четверг, 23 февраля 2017 г.

Фундаментальное состояние лидера

Лидер - фундаментальное состояние.
Лидер - он\она не всегда лидер.
Чтобы проявить себя в качестве лидера, лидер должен "перейти" в фундаментальное состояние.
А именно,
в фундаментальном состоянии лидер:
  1. Ориентирован на результат = исследует неизведанные области и ставит масштабные цели.
  2. Движим внутренними стимулами = действует, руководствуясь собственными убеждениями.
А не в фундаментальном состоянии он же
  1. Ориентирован на комфорт = не выходит за рамки привычных знаний.
  2. Движим внешними стимулами = поддается давлению извне, потакает окружающим, чтобы сохранить мир.
* * *

Нет ничего хуже лузера, который добился успеха, думал Вепперс. Это было составной частью жизненного устройства, — частью сложностей жизни, полагал он, — и состояло оно в том, что иногда кто-то, не заслуживающий абсолютно ничего, кроме как пребывать среди поверженных в прах, униженных, отбросов общества, вдруг оказывался среди богатых, влиятельных и почитаемых.
По крайней мере, люди, которые были естественными победителями, знали, как вести себя в своем великолепии, понимали, каковы движущие силы их восхождения наверх, — им повезло родиться то ли в богатой и влиятельной семье, то ли честолюбивыми и способными. Лузеры, которые пробивались наверх, всегда были какими-то ущербными. Вепперс излучал высокомерие — он сам по себе в полной мере обладал этим качеством, как ему говорили, — но его нужно было заслужить, на это нужно было поработать. Или уж как минимум на это должны были поработать твои предки.
Высокомерие без дела, высокомерие без достижений — или чистая удача, которую выдавали за достижения — было мерзостью. В присутствии лузера все выглядели плохо. Хуже того, из-за них все это — великая игра, называвшаяся жизнью — казалось набором случайностей, почти бессмысленностью. Единственная польза от них, как давно решил Вепперс, состояла в том, что они являли собой пример для тех, кто жаловался на то, что они не оценены по достоинству, что им не хватает денег, что они не властны в принятии решений: смотрите, если даже этот идиот сумел чего-то добиться, значит, и все могут, значит, можете и вы. Так что прекратите хныкать, жаловаться, что вас эксплуатируют, — работайте в поте лица.
И тем не менее, по крайней мере отдельные лузеры вполне очевидно были явлением из ряда вон выходящим, пусть и в пределах статистической погрешности. Это можно было учитывать, с этим можно было смириться, даже если и скрепа сердце. Но он ни за что не хотел верить, что существуют целые общества — целые цивилизации — лузеров, добившихся успеха. Именно таким успешным лузером была Культура.
 Бэнс. Несущественная деталь. гл.18

воскресенье, 19 февраля 2017 г.

Общие требования к системе поддержки стратегических решений

Эффективное стратегическое планирование зависит от наличия правильной информации, как финансового, так и нефинансового характера, как исторических, так и прогнозных оценок, как внешних, так и внутренних данных.
Только наличие правильной информации может помочь понять сложное взаимодействие между стратегическими решениями и бизнес-окружением.
В самом деле, необходимо уметь

  • отслеживать конкурентов,
  • отслеживать клиентов,
  • отслеживать поставщиков,
  • следить за законодательными и политическими изменениями,
  • отслеживать социальные тренды, 
  • отслеживать экономические тренды.

В дополнение к этому необходимо понимать

  • новые возможности для выхода на рынок,
  • потенциальные заменители ваших товаров или услуг,
  • производительность компаний из разных секторов (они являются вашими конкурентами в привлечении капитала).

Ваша система должна быть способна

  • идентифицировать,
  • фильтровать,
  • анализировать

информацию количественного и качественного характера из различных, зачастую слабоформализованных источников.

Информация должна быть релевантной (соответствующей) вашим потребностям в принятии решения.

Система также должны иметь в своем составе симуляторы и моделирующие машины, позволяющие рассчитать эффекты различных стратегических выборов. Позволять анализировать альтернативные сценарии, анализировать критичность различных допущений с точки зрения их влияния на конечных результат. И в идеале, хотелось бы, чтобы система позволяла решать задачи на поиск оптимума.

среда, 15 февраля 2017 г.

Учет интересов инвесторов

К чему о сделанном твои мученья?
У розы есть шипы, в фонтанах тина,
Луна и солнце ведают затменья,
Червей таит бутонов сердцевина.
Все люди ошибаются - я с ними...

Шекспир. Сонет 35

Стратегическое планирование включает в себя рабочий процесс, который обозначается как "Учет интересов владельцев (стейкхолдеров) компании".
Как конкретно организуется учет интересов? Просто спросить: "Чего изволите?", - невозможно, и даже недопустимо.

Интересы владельцев могут быть очерчены следующими вопросами и ответами:
  • Как увеличить (ускорить) рост прибыльности компании в течении следующих N лет?
  • Почему рынок недооценивает компанию?
  • Как перейти от программы сокращения издержек к программе генерации прибыли?
  • Что является мотором увеличения стоимости бизнеса?
  • Как можно привить культуру создания стоимости во всех подразделениях фирмы?
Вопросы сложные и могут быть обобщены или сведены к одному вопросу: "Как управлять стоимостью компании?".

Чтобы управлять, нужно наблюдать. Чтобы наблюдать, нужно измерять.
Для измерения стоимости предлагаются финансовым менеджментом предлагаются следующие метрики:
  • EVA - экономическая прибыль.
  • CFROI - resudual income или Cash Flow Return on Investment (Доходность инвестиций на основе денежного потока) Cash-flow return on investment
  • TSR - free cash flow -  Total shareholder return (Рассчитается как сумма прибыли и суммы измерения рыночной стоимости)
Хотя данные метрики имеют фундаментальное, с точки зрения экономической теории, значение, они не лишены недостатков.

EVA, например, может использоваться для оценки "производительности" как бизнеса в целом, так и отдельных бизнес-единиц, но в исторической перспективе. И плохо подходит для оценки влияния долгосрочных планов и инициатив.



Рост оборота и маржинальная прибыль обуславливают (управляют) объемом денежных поступлений.

CFROI используется для оценки долгосрочных планов и инициатив, для оценки эффективности распределения или размещения ресурсов, но данный показатель плохо и трудно применим для оценки текущих операционных решений.

WACC - средневзвешенная стоимость капитала - отражает ожидаемую инвесторами доходность капитала. Это комплексный показатель, учитывающий структуру капитала: заемный капитал и собственный капитал. Ставка доходности в части собственного капитала связана с оценкой инвесторами как риска, так и потерей финансовой независимости в силу наличия заемного капитала. Компания создает добавленную стоимость для инвесторов только если она генерирует денежный поток, превосходящий стоимость капитала. Субъективность WACC очень высока. В частности, инвесторы предъявляют требования к доходности, превышающие реальную доходность порой даже в разы. Мне встречался пример, характерный для фармацевтической отрасли: ожидания инвесторов составляли 23% против текущих 10%, то есть запрос превышал в 2,3 раза реальность.

TSR эффективен для сравнения альтернативных стратегий, но его трудно увязать с мотивационными и компенсационными схемами.

Но все же, измерения - не стратегическая цель компании. Цель компании - увеличение стоимости бизнеса. С этой точки зрения задача метрик состоит в построении метрики, увязывающей стратегию, операционную деятельность и финансы со стоимостью бизнеса таким образом, чтобы можно было надежно оценить и предсказать будущих успех или провал.


Имея метрики, возможно оценить рыночные ожидания и ожидания инвесторов с рассчитанным значением денежного потока и оценить дефицит (value gap), который должно ликвидировать. Задача ликвидации таких дефицитов лежит на стратегии.

Будущее неопределенно, с одной стороны, наличие модели позволяет оценить чувствительность ключевых предположений и допущений, а также чувствительность драйверов стоимость, с другой стороны. Факторы неопределенности, факторы, описывающие допущения, факторы, описывающие драйверы стоимости в совокупности позволяют оценить чувствительность результата, определяемого тем или иным стратегическим выбором, той или иной стратегической альтернативой. Это, в свою очередь, определяет понимание, в какой конкретно области следует концентрировать усилия, с тем, чтобы покрыть дефицит стоимости и доходности бизнеса.

Подобный поход позволяет компании рассчитать стратегию не только опираясь на исторические данные, извлекаемые аналитиками из баз данных, но и опираясь на рыночные ожидания и оценки.

Тем не менее, эффективное стратегическое планирование зависит от наличия правильной информации, как финансового, так и нефинансового характера, как исторических, так и прогнозных оценок, как внешних, так и внутренних данных. И это следующий аспект конструирования правильной рабочей среды для формирования эффективных стратегических планов и решений.

суббота, 11 февраля 2017 г.

Типы стратегий

Есть много примерных типологий стратегий.

Я недавно использовал такую. В ней я добавил оборонительные стратегии. Почему то в бизнесе никто не хочет упоминать оборонительные стратегии. Видимо, они не проходят Совет Директоров и не вознаграждаются бонусами. А то и грозят увольнением. Но тем не менее, не всегда же наступать. Можно оборонительные стратегии маскировать "конкурентными" стратегиями, но тогда нужно менять уже внутреннюю классификацию и сложившуюся типологию конкурентных стратегий.

Вот такая схема.



Человек живет в двух мирах - в мире природы и мире культуры. 
На этот двойственный характер нашей окружающей среды можно посмотреть и под другим углом зрения. 
Человек живет в двух мирах - мире вещей и мире знаков. 
Вещи, созданные как природой, так и самим человеком - материальный субстрат нашего мира. 
Мир знаков, обладающий гораздо большим разнообразием, связан с вещами, но сложными, текучими и часто неуловимыми отношениями.

вторник, 7 февраля 2017 г.

Принятие решения

4 уровня квалификации руководителей по их способности принимать управленческие решения.
  • Инновационный.
  • Адаптационный.
  • Селективный.
  • Рутинный.

Рутинный уровень. Решения принимаются согласно регламента. Менеджер должен знать регламент, уметь его применять, точно идентифицируя ситуации. Обязан выполнять установленные регламентом действия точно и срок.

Селективный уровень. Руководитель оценивает альтернативы и выбирает наилучшую альтернативу в соответствии с критериями. Например, критерия эффективности и/или экономичности.

Адаптационный уровень. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Необходимые качества - умение отказаться от привычного, но устаревшего подхода. Решение носит элементы творческого решения. Точнее - креативного решения (еще не творческого, но тем не менее нового). 

Инновационный уровень. Новые подходы, новые методы, вплоть до новой парадигмы. Руководитель должен обладать способностью мыслить неординарно, творчески решая известные и пока неизвестные проблемы, вовлекая в обсуждение и поиск решения творческие идеи других сотрудников.

"Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек". И.Адизес.


пятница, 3 февраля 2017 г.

Иллюстрация к петле НОРД

Ранее упоминалось петля НОРД, которая характеризует один из управленческих циклов работы с информацией и организацией деятельности, интегрированной с принятием решения.

Петля НОРД
Н - наблюдай
О - ориентируйся
Р - решай
Д - действуй.

Эта петля применяется военными летчиками, в частности, американскими (во всяком случае, одним из них).

В материалах МакКинзи встретилась вот такая интересная иллюстрация этой петли, правда уже с другими терминами, более "менеджерскими".


Источник: Making data analytics work for you—instead of the other way around By Helen Mayhew, Tamim Saleh, and Simon Williams

понедельник, 30 января 2017 г.

Организационная политика, политические стратегии и тактики

Организационная политика — комплекс намеренных методов воздействия, предпринятый человеком или группой людей с целью усиления или защиты своих собственных интересов при возникновении возможных альтернатив.

В организационной политике выделяют следующие факторы, которые имеют политическую природу:
  • Ресурсы. Политические игры постоянно требуют вливания новых, ранее не заявленных ресурсов. 
  • Цели. Сложность, размытость – больше политики. 
  • Технологии. чем сложнее внутренняя технология, тем больше в ней политики. 
  • Изменения. Чем чаще они происходят в компании, тем больше политики. 
  • Решения. Расплывчатые и несогласованные решения, долгосрочные стратегические планы приводят к политическим играм. 
Политические стратегии:
  • сохранить ограниченную коммуникацию; 
  • всегда стараться проявлять уверенность; 
  • контролировать доступ к разного рода информации различным людям; 
  • создать образ «незаменимости»; 
  • амбициозные цели и настойчивость в их достижении; 
  • постоянное саморазвитие; 
  • обилие фактов и аргументации для подтверждения своей точки зрения; 
  • неразглашение (ограничение) своих намерений; 
  • гибкость в процессе изменений; 
  • готовность уступать; 
  • изоляция от мелких конфликтов; 
  • личный имидж; 
  • доступность (ограниченная), возможность обратиться за советом; 
  • умение создать здоровую конкуренцию в команде подчиненных; 
  • умелое использование кадрового резерва в процессе стратегических замен; 
  • управление командой с целью выявления и нейтрализации возможных оппозиций и создания выигрышной коалиции. 
Политические тактики:
  • давление (угрозы, шантаж); 
  • апелляция к руководству в процессе постановки задачи для выполнения; 
  • обмен. Вознаграждение за оказанную услугу; 
  • коалиция. Получение поддержки других людей; 
  • эмоциональное расположение; 
  • рациональное убеждение; 
  • умение вдохновить; 
  • экспертное консультирование.

четверг, 26 января 2017 г.

Проблемы Big Data, порожденные проблемами Data Mining

Проблемы Big Data (больших данных), порожденные проблемами Data Mining (интеллектуального анализа данных).

Процедуры интеллектуального анализа данных порождают ряд статистических задач, сопровождающихся, в свою очередь, рядом проблем, связанных с получением корректных результатов решения этих задач:
  1. Размер данных зачастую превышает машинные возможности.
  2. Данными трудно управлять, так как они могут быть записаны в отношениях реляционных баз данных и могут храниться распределенно, не обязательно находится в оперативном доступе (что характерно для архивных данных, выгруженных на отдельные носители).
  3. Зачастую при построении шаблонов, особенно на очень больших выборках, действительно находят шаблоны, характеризующиеся достаточными или высокими показателями достоверности, хотя на самом деле таковые шаблоны являются лишь случайными флуктуациями. Чтобы убедиться в подобных явлениях, достаточно сгенерировать большую выборку случайных чисел и запустить соответствующих алгоритм.
  4. В учебниках по статистике, как правило, в качестве примеров применяются малые выборки для демонстрации методов проверки гипотез. На малых выборках показатель p-value справляется с отбраковкой незначимых факторов и гипотез. Но на больших или гигантских выборках показатель p-value реагирует даже на тончайшие эффекты, которые друг становятся значительными. Такая значимость не позволяет отклонить нулевую гипотезу в методах, основанных на отношениях правдоподобия проверки гипотез и тем самым, полезность подобных методов становится сомнительной. Выход из этой ситуации - использование байесовских методов, которые являются более консервативными в отклонении нулевой гипотезы.
  5. В Data Mining зачастую выборки строятся на соображения "удобства", а не вероятностных соображениях, требующих вероятного представления исходов и генерализованных выборок. В силу соображений "удобства", проистекающего их характера сбора и представления данных, выборки уже содержат в себе предубеждения исследователя и могут служить источником фальсифицированных выводов, отражающих пристрастия исследователя в оценке параметров выборок (популяций).
  6. В силу природы статистических выводов, результаты вывода могут быть строго ассоциативные, но не причинные. Например, высокая корреляция не свидетельствует о причинной связи, но этот факт может игнорироваться при представлении результатов.
  7. Высокая размерность (по осям куба с учетом атрибутов признаков) куба данных вызывает ряд проблем моделирования, в частности:
    1. Проблемы, связанные с "проклятием размерности" NP-полных задач.
    2. Число переменных х превышает число реализаций N. Этот случай противоположен тому, что наблюдается в статистике, где обычно N значительно больше размерности вектора факторов х. Для решения таких задач можно применять методы сингулярного разложения матриц.
    3. Большое число факторов требует выявления совместно зависимых переменных. При этом, возможно не только парная, но и групповая зависимости, а также не только линейная, но и нелинейная зависимость.
    4. Трудно оценить многомерные распределения, размерность которых может достигать сотен переменных.
    5. Трудно манипулировать корреляционными матрицами большого числа измерений, еще труднее понять, что выражают эти матрицы, которыми приходится манипулировать в статистических моделях.
  8. Трудность анализа многомерных таблиц. В виду многомерности таблиц исследователю в некоторых случаях приходится анализировать эти таблицы в ручную и выполнять следующие функции:
    1. Сворачивать некоторые размерности, чтобы получить таблицу меньшей размерности, с тем чтобы понять суть проблемы или являения.
    2. Руководствоваться некоторыми априорными соображениями, предшествующие анализу, с тем чтобы провести анализ матрицы сопряженности, или с тем, чтобы восполнить недостающие данные для получения хотя бы каких то выводов.
    3. Полагаться на некоторые предубеждения и агрегировать некоторые измерения для получения поддающих анализу и управлению матриц.

воскресенье, 22 января 2017 г.

Консультант и управление изменениями

Программа изменений


Согласно Бекхарду, программа изменений должна включать следующие процессы.

  1. Постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений.
  2. Диагностика состояния As Is (Как есть) и оценка возможности перемещения в состояние To Be (Как будет).
  3. Выработка плана действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для осуществления перехода.
  4. Разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

Существует несколько видов перемен в организациях:
  • незапланированные изменения;
  • планируемая перестройка;
  • навязанные изменения;
  • изменения с участием;
  • изменения с использованием переговоров.

Какие типичные вопросы задаются при планировании изменений?
  • Как меняется окружающая среда?
  • Как это повлияет на организацию?
  • Что нужно изменить, чтобы добиться наших целей развития, усовершенствовать нашу деятельность, повысить нашу долю на рынке и т.д.?
  • Какие нежелательные перемены произойдут в нашей организации, если мы не предпримем своевременные шаги для их предотвращения?
  • Какого рода изменения и в каком объеме мы способны осуществить?
  • Какого рода изменения и в каком объеме наши люди будут способны воспринять и поддержать?
  • Следует ли осуществлять перестройку поэтапно?
  • Каковы будут отношения между различными действиями, которые мы намереваемся осуществить?
  • Как они будут координироваться?
  • Каковы сроки и график осуществления изменений?

В зависимости от выбранного подхода используются различные способы их реализации.
  • Директивный либо авторитарный — навязывание изменений в кризисных ситуациях или когда другие методы потерпели фиаско.
  • Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, ведется процесс переговоров и достигается компромисс до начала реализации изменения.
  • Завоевание сердец — проведение комплексных изменений в установках и ценностях (посыл — работник думает правильно), создание общего видения через вовлеченность работников.
  • Аналитический — от диагностики ситуации к постановке целей, проектированию процесса, оценке промежуточных результатов, планированию следующих этапов.
  • Основанный на действии — «Готовься, целься, огонь!» — выявление проблемы, ее решение и конкретизация методом проб и ошибок.

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня.
  1. Первый уровень — информационный уровень. Руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.
  2. Второй уровень — консультационный уровень. В ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например, при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.
  3. Третий уровень — уровень активных действий. Руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

Сопротивление изменениям

Приведенная ниже классификация причин сопротивления изменениям позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

Причина
Результат
Реакция
Эгоистический интерес
Ожидание личных потерь в результате изменений
«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений
Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии
Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации
Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям
Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями
Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Для решения проблем сопротивления необходимо создать у исполнителей мотивацию к изменениям за счет создания условий, в которых поведение исполнителей естественным образом будет соответствовать целям изменения.

Проблемы контроля могут быть решены за счет разработки организационного механизма контроля на переходный период.

Преодоление проблем власти состоит в таком формировании политической динамики изменений, при котором центр власти оказывает поддержку изменениям, а не блокирует их.

Создание мотивации и условий, в которых поведение сотрудников соответствовало бы целям организации, включает много этапов.

Этап 1. Обнаружение и показ неудовлетворенности текущим состоянием

Необходимо создать чувство неудовлетворенности текущим состоянием. Пока люди удовлетворены положением дел, у них нет мотивации для изменений. Поэтому необходима искусственная организация неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этой неприемлемости должно осуществляться на интеллектуальном и эмоциональном уровнях.
Интеллектуальное воздействие можно организовать, информируя о проблемах текущего состояния, сравнивая его с состоянием в других организациях.
Эффекта на эмоциональном уровне можно достичь за счет «страшилок» показывающих катастрофическое развитие ситуации при отсутствии изменений. Как видно, во время перемен информация может быть важным инструментом для запуска процесса изменений.

Этап 2. Обеспечение участия сотрудников в изменениях

Участие сотрудника в изменениях снижает его сопротивление по следующим причинам.
Во-первых, создается ощущение личной заинтересованности в изменениях, чувство «собственности». Тогда успех расценивается как личное достижение.
Во-вторых, через участника упрощается распространение информации, формируется лучшее понимание им ситуации и проблем.
В-третьих, уменьшается вероятность ошибок, так как от участников поступают полезные предложения по эффективному проведению изменения.
Однако у участия есть и обратная сторона — поскольку теряется контроль, оно занимает определенное время и может вызвать конфликты. Поэтому следует искать разумную меру участия, которая может выражаться в совместной работе по изучению текущего состояния, планированию изменений, их проведению и осуществляться в различных формах (привлечение к сбору данных, участие в исследовательских группах, опросах, комиссиях и т. д.).

Этап 3. Организация системы вознаграждения в поддержку перемен

Люди стремятся получить поощрение за те действия, которые, по их представлениям, ведут к желаемым результатам, а в переходный период часто бывает так, что организация ожидает от работников одних поступков, а поощряет за другие, которые противоречат первым.
Необходимо ввести формальные и неформальные поощрения, которые должны быть привязаны к определенным желаемым действиям в переходный период, для чего следует пересмотреть действующую систему поощрений.

Этап 4. Предоставление времени и возможности для дистанцирования от стереотипов прошлого

Людям необходимо дать время и возможность выйти из текущего состояния, чтобы уменьшить ощущение смертельной потери. Процесс преодоления этого чувства потери и проведения «траурной церемонии» потребует определенного времени, что необходимо обязательно принимать в расчет при управлении изменениями. Людям надо помочь свыкнуться с грядущими потерями и подготовиться к ним. Наличие этого фактора подчеркивает необходимость предоставления информации о проблемах текущего положения вещей.
При решении проблем контроля разработка организационного механизма контроля тоже проходит 4 этапа.


Этап 5. Формирование ясного представления о будущем состоянии организации

Наиболее критическим этапом при управлении переходным процессом является создание и распространение ясного представления о будущем. В противном случае цели и задачи изменения становятся расплывчатыми, а индивидуальные ожидания формируются на базе информации, часто являющейся ошибочной, а потому порождающей слухи, фантазии. Особенно опасно, когда представления о том, куда конкретно направлены изменения, еще не сформировались у высшего руководства.
Поэтому задачей руководителей организации является как можно более полное описание ее будущего состояния и доведение этого описания до сведения всех сотрудников. Крайне важным здесь является планирование эффективной системы коммуникации, включая письменные доклады для совещаний в небольших группах, массовые брифинги, собрания, встречи (в том числе один на один) и т. д.

Этап 6. Использование системного подхода

Если в соответствии с описанной выше моделью организация состоит из взаимозависимых компонентов, то успешное изменение ее поведенческих моделей должно включать в себя использование нескольких точек опоры, или модификаций в ряде компонентов, определяющих поведение организации и работающих в ней людей. Для осуществления эффективных перемен необходимы согласованные структурные изменения внутренних компонентов. Структурные изменения, проводимые в отдельности, в изоляции от других, имеют тенденцию быстро затухать, приводя лишь к немногочисленным устойчивым эффектам, а иногда и к не предполагавшимся и дисфункциональным последствиям. Изменения должны быть структурированы так, чтобы быть последовательными, иначе возникает риск порождения новых «зон нестыковки» между организационными компонентами.

Этап 7. Разработка организационных механизмов переходного периода

Как уже отмечалось, очень часто, задумывая перемены, мы сосредотачиваются на «светлом будущем», забывая об управлении самим процессом перехода.
Для управления изменениями предлагаются следующие механизмы.

  • Назначение менеджера по управлению изменениями. На период переходного состояния должен быть назначен менеджер — это может быть член правления, исполнительный директор или кто-то еще, обладающий властью и полномочиями, необходимыми для запуска процесса перехода. Он должен быть связан с руководителями стационарного состояния, в частности с руководителем будущего состояния.
  • План перехода. Для оценки эффективности перехода и контроля над его осуществлением необходим план с контрольными цифрами, стандартами эффективности и т. п. В таком плане подразумевается наличие распределения персональной и групповой ответственности.
  • Ресурсы для трансформации. Эффективные преобразования обычно предполагают значительные затраты, включая время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих специалистов от выполнения их непосредственных обязанностей и т. д., все эти затраты должны быть ресурсно обеспечены: финансово, материально, кадрово. Неправильная идентификация затрат и определение ресурсов может обусловить возникновение значительно больших расходов.
  • Структуры управления переходом. С помощью статичной иерархической структуры трудно управлять процессом перехода. На время перехода необходимо создать специальные структуры, которые часто расположены вне стандартной организационной структуры. Специальные целевые группы, пробные проекты, экспериментальные подразделения и т. д. должны быть созданы и использованы в течение этого периода.





Этап 8. Формирование механизмов обратной связи

Обратная связь должна давать менеджеру переходного процесса информацию об эффективности прохождения перехода и данные по тем направлениям, которые требуют особого внимания или принятия мер. Во время переходного периода стационарные механизмы обратной связи часто разрушаются, либо, не выдерживая «турбулентности» изменений, либо из-за естественной склонности скрывать «плохие новости». Поэтому должны быть созданы чувствительные механизмы обратной связи с многократным дублированием. В частности, могут быть использованы такие приемы, как опросы, исследовательские группы, беседы с консультантами и т. д., а также неформальные информационные каналы.

Этап 9. Обеспечение поддержки всех групп власти внутри фирмы

В такой политической системе, как организация, прежде чем объявлять о планируемых изменениях, необходимо получить поддержку со стороны ключевых групп, обладающих властью. Необходимо также выявить неформальных лидеров для формирования благоприятного для осуществления изменений организационного климата.
Для того чтобы изменения произошли успешно, необходимо собрать критическую массу обладающих властью групп и лидеров и заручиться их поддержкой. Часто существует лишь небольшое количество людей, чье участие в самом начале является абсолютно необходимым, поэтому в этом случае следует ориентироваться на действительно ключевых людей, а уж затем обеспечивать участие остальных. Группы, которые противодействуют изменениям, должны быть «сбалансированы» или нейтрализованы.
Некоторые из этих групп могут поддерживать изменения на идейных основаниях, тогда как другие могут выступать за изменения потому, что те усиливают их собственное положение в иерархии. Вместе с остальными эти группы должны быть учтены при планировании изменений, с тем, чтобы их участие создавало стимулы для членов групп.
Есть еще группы, с которыми необходимо торговаться либо заключать договоренности. Главное в том, что следует определить ключевые группы, которые могут быть затронуты изменениями, а также разработать и использовать стратегии, позволяющие обеспечить поддержку необходимой части этих групп.

Можно выделить следующие методы обеспечения поддержки:
  • приглашение к участию (сотрудник будет отождествлять себя с переменами);
  • убеждение (поддержка людей, участие которых не обязательно на начальной стадии, может быть достигнута за счет апеллирования к наиболее значимым ценностям организации);
  • формальные и неформальные стимулы (возможность получить новое задание, ощущение повышения статуса, шаг в карьере и т. д.);
  • изоляция (применяется в отношении людей, которые важны для организации, но при этом вряд ли будут поддерживать изменения на начальных этапах изменений; сохранение позиций таких людей в служебной иерархии направленно на создание их дистанцированности от решений задач, непосредственно связанных с изменениями);
  • «вентилирование» (увольнение небольшого числа руководителей высшего звена, не способных по разным причинам интегрироваться в новую жизнь организации, несмотря на их интеллект, знания и опыт, как показывает практика, является неизбежным).

Этап 10. Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство

Большое влияние на политическую атмосферу организации в обеспечении поддержки изменений оказывают руководители. Особое значение имеет стиль поведения лидеров организации, в частности, то, как они ведут себя публично, как используют механизмы стимулирования, какой терминологией оперируют. Особенно это важно на начальных стадиях трансформации, когда наблюдение сотрудников за лидером особенно пристально.

Этап 11. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений

Преднамеренное использование символики и лексики для создания энергии изменений оказывает эмоциональное воздействие на участников преобразований, дает возможность создать новый центр власти либо объединить существующие центры власти под общим знаменем. Лексика также важна для управления в условиях неопределенности. Если, к примеру, изменение было объявлено успешным, то оно может впоследствии стать таковым в восприятии окружающих.

Этап 12. Определение точек стабильности

При постоянной неопределенности люди могут впасть в панику, начать предпринимать защитные действия и оказывать неразумное сопротивление любым предлагаемым изменениям, что может вызвать дисфункциональные последствия. Чтобы уменьшить тревогу людей, необходимо поддерживать определенные источники стабильности (структур, людей, физических параметров, которые не изменяются). Эти точки стабильности играют роль «якорей». Они дают людям точку опоры и позволяют не потеряться в эпицентре бушующих изменений.
Разумеется, не следует бросаться в другую крайность, ибо слишком много якорей могут спровоцировать сопротивление. Что еще более важно, устойчивость надо пропагандировать. Люди не смогут ощущать себя комфортно в чем-то, что является устойчивым, если они в этой устойчивости сомневаются. Таким образом, те элементы организации, которые не изменяются в течение переходного процесса, должны быть идентифицированы и должны стать известны членам организации. Они буду выполнять функцию поручней при движении по зыбкому мосту перемен.


Факторы успешных изменений


Бир выделил 6 шагов к успешным изменениям, которые усиливают успешность преобразований.
  1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
  2. Разработать общее вИдение организационных процессов и способов управления, с тем, чтобы достичь целей, таких как конкурентоспособность.
  3. Стимулировать принятие нового видения, обеспечить компетентность персонала, необходимую для его реализации и целостность видения для его распространения.
  4. Повысить активность всех подразделений без давления сверху — не форсировать эту задачу, а позволить каждому подразделению найти свой путь к новой организации.
  5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.
  6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Критерии готовности к изменениям


Предложенны Бекхардом в 1989 году.

Критерии готовности к изменению
  • Приверженность команды топ-менеджеров проводимым изменениям.
  • Четко сформулированное видение, какой станет организация в результате изменения.
  • Условия, которые предотвратят возможность возврата к прошлому.
  • Вероятность поддержки критической массы работников.
  • Планирование на среднесрочную/долгосрочную перспективу.
  • Осведомленность о негативной реакции и уважение к сопротивляющимся.
  • Осознание необходимости обучения.
  • Убеждение, что изменение должно обязательно произойти.
  • Готовность использовать имеющиеся ресурсы.
  • Осознание необходимости создания поддерживающих изменение потоков информации

Модели процесса организационных изменений

Рональд Липитт предложил модель процесса организационных изменений, включающую в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

В схеме, предложенной Рашфордом и Коуланом, выделяются четыре уровня деятельности организации:
  1. индивидуальный (поведение отдельных работников);
  2. командный (взаимоотношения внутри команд);
  3. групповой (деятельность подразделений);
  4. организационный (политика и стратегии).
Задача организации — интеграция деятельности отдельных подразделений. Основным инструментом на данном уровне является мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов с целью выявления и устранения нарушений.

  • Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.
  • При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.
  • В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.
  • Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.
  • Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

Модель EASIER

EASIER переводится с английского как «проще», аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения
Activating — активация
Supporting — поддержка
Implementing — внедрение
Ensuring — обеспечение
Recognizing — одобрение, признание

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.

Процедура разбиения включает в себя:
  • средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;
  • обеспечение того, чтобы все бюджеты и краткосрочные планы составлялись именно исходя из планируемых изменений;
  • механизмы измерения прогресса.

Фазовая модель изменений

Фаза 1. Идею изменений вносит в организацию индивидуум, он проходит через последовательность психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После этого необходимо побудить других задуматься о проблеме и заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением — «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.


Фаза 2. Ключевая фигура переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Здесь следует вспомнить о традиции убивать гонца, принесшего плохие известия. Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

Фаза 3. На этой фазе происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции организации. Зоны уклонения могут быть отмечены на внутренней карте процесса. Взаимодействие команд в технологической цепочке и информационный обмен должны быть объектами особого внимания. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть проблему по-новому. Составление схемы технологической цепочки — это средство заставить группу расширить область сбора информации для решения проблем. Каждая функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами предположение: «Если другие будут правильно делать свою работу, у них самих проблем не будет». Эта фаза заканчивается соглашением относительно постановки проблемы и последовательности действий, необходимых для проведения изменений. Кроме того, на этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также желательное будущее состояние организации. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность за последствия изменений для отношений организации с внешним окружением.

Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры. В результате тщательного анализа будет достигнуто ясное понимание положения организации относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания требований и поведения акционеров и умения упреждать их желания.

Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от нее уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

Фаза 6. Команда единомышленников вступает в стадию поддержания изменений после того, как была определена конечная цель изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, так как импульс изменений передан всей организации.

Фаза 7. Организация как единый организм вступает в фазу поддержания изменений после того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и акционерами, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, так как изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Новые нормы и ценности закрепляются в организационной культуре. Организация вступает в новое состояние, которое неизбежно будет подвергнуто отрицанию в будущем.

среда, 18 января 2017 г.

Измерение технологических сдвигов

McKensey разместило обзор Harnessing automation for a future that works. Литературно заголовок можно перевести как "Использование работоспособности автоматизации в будущем".

В этом обзоре, помимо материала, относящегося непосредственно к теме, приведены цифры изменения производительности в зависимости от технологического этапа.
Вот эти цифры.

Период
Технология (прорывная)
Тем роста производительности
1850-1910
Паровые машины
0,3%
1993-2007
Роботизированные производственные линии
0,4%
1995-2005
Внедрение ИТ-технологий
0,6%
2015-2065
Роботы,
Искусственный интеллект,
Машинное обучение
0,8% (и даже до 1,4%)


Возможно, эти цифры могут быть полезными для тех или иных обоснований.


суббота, 14 января 2017 г.

Фазы IT проекта для расширения приложений на основе SAP HANA

Проекты внедрения бизнес-решений SAP имеют под собой развернутую методологию внедрения. Это сложная и сбалансированная методология. Этой методологии следует учиться. С другой стороны, порой нет времени на такое глубокое освоение, сопряженное с риском того, что полученные знания не случится применить на практике. Поэтому важны краткие и ясные вехи управления проекта.

Краткие и выразительные материалы приведены в курсе Extending SAP S/4HANA with SAP HANA Cloud Platform.

Предлагается, что у Вас уже есть ERP на основе SAP S/4 HANA. И Вам требуется добавить новое приложение, которое интегрируется с ERP и расположено в "облаке", построенном на базе HANA Cloud Platform.

В этом случае фазы проекта будут выглядеть следующим образом:


Источник. Презентация к видео курсу Unit 4: Typical Setup for Extension Projects.

Проект реализуют люди. В управлении проектами люди описываются как ресурс. Не гуманитарно, но такой вот менеджмент управления проектами.
Какие категории персонала соответствующей квалификации понадобятся? Или, говоря языком менеджмента, какие виды ресурсов понадобятся для реализации проекта?
Ответ содержится на следующем рисунке:


Источник. Презентация к видео курсу Unit 4: Typical Setup for Extension Projects.