среда, 26 апреля 2017 г.

Метрики доли рынка

Введение


При построении систем класса Big Data, не мало важное значение имеет хорошая формализация модели, которая будет в последствии реализованы в системе.

Если мы не побеспокоимся наработать умение формализовать свою интуицию, мы всегда будем действовать вопреки тому, во что верим.

Обозначения


Удобные обозначения имеют значение.

Поэтому вначале определимся с обозначениями.
i – индекс продукта (брэнда). I – множество продуктов, так что iÎI. Индекс i=0 зарезервируем для «прочих» продуктов.
j – индекс фирмы. J – множество фирм, так что jÎJ. Индекс j=0 зарезервируем для «прочих» фирм.
Ij – множество продуктов фирмы j.
Ji – множество фирмы, в портфеле которых содержится продукт i.
q – продажи в натуральном выражении.
w – продажи в денежном выражении.
p = q/w – цена.
qij – продажи продукта i фирмой j.

Зарезервируем для разности обозначение r (от residual), так что r=q(1)-q(0). Для обозначения доли или отношения зарезервируем d (от diffenece), так что d=q(1)/q(0). Для обозначения относительной доли зарезервируем df, так что df=r/q(0).

Прописной функцией будем обозначать суммарные показатели, характеризующие рынок в целом. Например, Qi – сумма продаж i-го продукта (в натуральном выражении) в целом по рынку:
Общие продажи – Q (без индекса).
Продажи фирмы j обозначим Q*j:
Продажи продуктов (товаров, работ, услуг) прочих фирм:
Матрица переменных выглядит следующим образом:




j=0
j=1

j=m










i=0

q00
q01



Q0
i=1






Q1




qij



i=n




qnm

Qn










Q*0
Q*1
Q*j
Q*m

Q

С учетом сделанных обозначений можно теперь ввести метрики рынка.

Доля рынка.

Доля рынка продукта i фирмы j в натуральном выражении.
Относительная доля продаж продукта i фирмы j по сравнению с продажами фирмы k:
Аналогично рассчитывается доля рынка в денежном выражении.
Доля рынка продукта i фирмы j в натуральном выражении.
Относительная доля продаж продукта i фирмы j по сравнению с продажами фирмы k:

Расчет концентрации рынка.

Для каждой фирмы jÎJ рассчитываются индексы dqj и отображаются с помощью круговой диаграммы. При построении диаграммы следует учитывать 5-7 наиболее крупных индекса, остальные же индексы группируются под легендой «прочие» и отображаются индексом i=0.

Один из примеров отображения концентрации рынка:




суббота, 22 апреля 2017 г.

Легитимизация власти

Любая власть нуждается в легитимизации - приобретении авторитета в массовом сознании.

Если власть противоречит главным интересам и ценностям индивид ума - она должна прибегать либо к насилию, либо к манипуляции сознанием. Насилие уменьшает харизму власти и соответственно уменьшает легитимизацию власти.

Первым из теоретиков государства (Макиавелли) заявил, что власть держится на силе и согласии («Маккиавелиевский кентавр»). Отсюда вытекает, что «Государь» должен непрерывно вести особую работу по завоеванию и удержанию согласия подданных.

Общество построенное на какой либо "идеологии", будь рационализм, технологичность, профессионализм, тут же зашатается, стоит гражданам усомниться в праведности власти.. Если принцип праведности не нарушен - то власть может применять насилие.

Согласно Джеймсу Скотту (Джеймс Скотт. Благими намерениями государства. Почему и как провались проекты улучшения условий человеческой жизни), за что бы государство не бралось, оно решало свою основную задачу - превращение общество из понятного для народа в понятно для госаппарата. Все действия государства направление на достижение одной цели - сделать общество максимально прозрачным для чиновника и максимально отзывчивым к манипуляциям чиновника. Такое деяние всегда весьма болезненно и часто бессмысленно с точки зрения большинства. В реальной жизни разнообразие сложностей этой самой жизни никому не мешает и более того, всем легко ориентироваться в этих "сложностях", но такое разнообразие сильно мешает государству в достижение утилитарных и ограниченных целей: налоги, безопасность, призывники.

Идеология

Как только некая общность людей сползает с деревьев, теряет хвосты и начинает осознавать себя как некую отдельную общность людей, то есть как только обретает свою собственную идеологию - она тут же начинает считать, что именно ее идеология самая-самая.

Идеократическое общество – сложная, иерархически построенная конструкция, которая держится на нескольких священных, незыблемых идеях-символах и на отношениях авторитета. Утрата уважения к авторитетам и символам – гибель.

Поиск национальной идеи - новшество, не укорененное в почве русского ума. Россия никогда свою идентичность не искала, как не ищут явное и ясное.

Национальную идею нельзя создать, она порождается духовной жизнью нации. А духовная жизнь - в прямой и обоюдной зависимости от социально-экономической, политической и идеологической обстановки.

Европоцентризм

Евpоцентpизм не сводится к какой либо из pазновидностей этноцентpизма, от котоpого не свободен ни один наpод. Это – идеология, пpетендующая на унивеpсализм и утвеpждающая, что все наpоды и все культуpы пpоходят один и тот же путь и отличаются дpуг от дpуга лишь стадией pазвития.
Кара-мурза. Манипуляция сознанием.
Неолиберализм – жесткая, даже фундаменталистская версия универсалистской доктрины о существовании единой для всего человечества лучшей модели жизнеустройства.

Технототалитаризм - технико-информационное общество, осуществляющее шпионаж за своими гражданами. Если гражданин купил 1 кг. Селитры, его надо перевести из категории А в категорию Е в целях контроля за действиями.
Технологизация не должна прибегать к овеществлению людей - а именно к подходу, когда с живыми людьми поступают как с неодушевленными предметами.

«Фашизм» - разновидность социалистической идеи, социально-политическая доктрина, сформулированная Б. Муссолини и предполагающая государственное управление экономикой при господстве частной собственности.

Государство

Грамши дает такое определение: «Государство – это вся совокупность практической и теоретической деятельности, посредством которой господствующий класс оправдывает и удерживает свое господство, добиваясь при этом активного согласия руководимых».

Это – большое усложнение формулы Ленина, у которого «государство – это машина для подавления одного класса другим».

Демократия
"Демократия есть холодная гражданская война богатых против бедных, ведущаяся государством".
Кара-Мурза. Советская цивилизация.
Меритократия

Популярная в среде английский либеральных интеллектуалов.

Меритокра́тия (букв. «власть достойных», от лат. meritus — достойный и др.-греч. κράτος — власть, правление) — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. Используется преимущественно в двух значениях. Первое значение термина соответствует системе, в которой руководители назначаются из числа специально опекаемых талантов (такая система в значительной степени противоположна как аристократии, так и демократии). Второе, более распространённое, значение предполагает создание начальных условий для объективно одарённых и трудолюбивых людей, чтобы они в будущем имели шанс занять высокое общественное положение в условиях свободной конкуренции.

Главной проблемой меритократии является отсутствие универсального определения «способностей».

Одним из аналитиков меритократии был математик Александр Гротендик, который проследил эволюцию элитарной группы математиков от содружества гениев до разделения социальной ячейки на две касты: жестокосердых «Высших» и живущего в страхе «болота»

вторник, 18 апреля 2017 г.

ИТ: факторы успеха, риски и расходы

Содержанием операции является сосредоточение сил на выбранном направлении 
и синергетический маневр этими силами, 
позволяющий их мультиплицировать.


В менеджменте встречается такая вот трактовка факторов успеха ИТ-проектов:



Подразумевается, что если в проект вовлечены персонал, ИТ-технологии, бизнес-процессы, то тем самым обуславливается высокая степень успешности реализации ИТ-стратегии.

Весьма условное представление "успешности". Скорее всего, подобная диаграмма отражает чаяния ИТ-персонала, реализующего проект.

В самом деле, "центру", как пересечению соответствует увеличение рисков, а также увеличение расходов. Несомненно, с одновременным увеличением шансов на успех.




Все в полном соответствии с "законом сохранения": чтобы увеличить шансы успеха, необходимо чем то пожертвовать. Жертва связана с расходами и возможным ущербом в случае провала.

Риск же связан с условием "И". То есть вероятность успеха связана с тем, что необходимо обеспечить:

  • вероятность успешной вовлеченности персонала в проект;
  • вероятность выбора адекватной информационной технологии;
  • вероятность успешной разработки и адаптации бизнес процессов.
Если принять, что вероятности каждого из этих факторов равна 0.5 (при отсутствии иных предположений это наиболее "энтропийное" приложение, а как известно замкнутая система подвергается закону максимизации энтропии со стороны внешней открытой среды), то вероятность успеха определяется как произведение вероятностей: 0,125!

Получается, что пересечение что-то не очень гарантирует успешность. 
Наверное из-за "пересечения".
Для увеличения успеха нужна "параллельность" подключения. Или дублирование.
Тогда если фактор успешность определяется условием "ИЛИ" для трех параллельных факторов с вероятностью 0,5, то вероятность успеха будет 1-0.125 = 0,875.

пятница, 14 апреля 2017 г.

Цифровая трансформация бизнеса

Как сделать успешным цифровую трансформацию бизнеса

Проекты цифровой трансформации обычно вызывают значительные операционные изменения. Это могут быть новые бизнес-модели, новые бизнес-процессы, и вообще, новые бизнесы. Но все эти изменения не даются легко ни организациям, ни их служащим.

А если изменения трудны, но для этого приходится использовать специальные техники, и в частности, управление изменениями (change management). Возможно, как утверждает ряд исследователей, управление изменениями является критическим факторам на пути обретения успеха в цифровой трансформации. Возможно, но вот вопрос: как интегрировать мероприятия управления изменениями в проекты и инициативы цифровой трансформации не на бумаге, ни в текстах концептуальных проектов, а на практике? Да еще к тому же - эффективно!

Доподлинно неизвестно.
Хотя имеется целый ряд мантр, некоторые из которых можно привести здесь. Могут пригодится в полемике и при объяснении причин неудач.
Выбор пал на наиболее "дешевые" с точки зрения денег и с точки зрения управленческих усилий приемы и призывы.

1. Разведка. 

Прежде чем окунаться в омут, нет, скорее, кидаться в бой, организационных изменений - стоит оценить готовность к организационным изменениям. Это разведка. Дорого не стоит. Усилий особых не требует. У персонала не вызывает раздражения, скорее наоборот, повышает их "чувство причастности".
Нужно выяснить, - с какими культурными барьерами, с какими проблемами людей придется столкнуться в ходе преобразований.
Для подобного изучения подойдут краткие онлайн-опросы и организация изолированных фокус-групп ключевых сотрудников.
Подобные весьма дешевым способом можно заранее узнать о сильных и слабых сторонах текущей корпоративной культуры в части ее готовности к переменам и готовности оказывать пассивное или активное сопротивление преобразованиям.

2. Ориентация. 

Попробуйте оценить влияние организационных изменений. Очень типичный случай, всегда встречается на практике! Некий старательный сотрудник создал шедевр-таблицу на Excel и организация упорно ею пользуется на протяжении нескольких лиц. Всегда находятся такие таблицы и такие люди.
Так как такие таблицы и такие люди на виду, легко оценить влияние организационных изменений на подобную категорию персонала и после этого определить в рамках управления изменения: как будут информированы сотрудники о том, что их ожидает в будущем и что измениться именно в их работе.
Это далеко "не бескровный" процесс.
Но сама техника оценки не сложная. Ввиду того, что шедевры на виду, и поклонники шедевров - то же. Тяжело разработать эффективное сообщение об изменениях, избегая манипулятивных техник, оставаясь честным. Добрым остаться не получится.

3. "Боевая подготовка". 

Разработайте учебные материалы и заставляйте прорабатывать их персоналу. Тестируйте на знания. Поощряйте успешных. Заставляйте пересдавать неудачников. Изменяйте материалы по мере "подгонки" процессов к вашему бизнесу. Все это окупится на стадии запуска проекта. Как говорится: "Тяжело в учении, легко в походе".

Люди не очень доверяют изменениям, опасаясь неприемлемых для себя неожиданностей в следствии неопределенности. Обучение позволяет снизить неопределенность и люди имеют возможность представить и оценить последствия и эффекты изменений.

Сопротивление изменениям присутствует на всех уровнях организации. Высшие руководители сопротивляются изменениям, так как они не имеют достаточной убежденности, что новая ERP отвечает их целям и задачам. Линейные менеджеры сопротивляются изменениям, потому что они чувствуют, что их мнения никто не спрашивает. Конечные пользователи сопротивляются, потому что они не понимают - зачем это все нужно, когда все и так работает.

Обучение обычно не включается в мероприятия по преодолению сопротивления. Тем не менее, это дешевый и очень действенный инструмент, позволяющий выполнить совместно с обучением целый ряд мероприятий по преодолению сопротивления. В частности

Обеспечение понимания целей и задач. Понимание - это ключевое слово. Понимание - это не просто доведение. Это такое состояние постижение, которое уже не требуется объяснять.
Поощрение сотрудников в части участия в изменениях.
Доведение организационных целей изменений.

* * *

Весь же каркас мероприятий по трансформации бизнеса можно обозначить главным принципом:
Не сдаваться, не терять надежды. Любой сотрудник может стать ключевым звеном трансформации.

понедельник, 10 апреля 2017 г.

Проблема - организационная сложность

В отчете Full Report: Taming Organisational Complexity—Start at the Top обозначена новая проблема, которую приходится решать менеджменту - организационная сложность.

Вот вопросы, которые стоят перед менеджментом.

  • Что такое организационная сложность?
  • Где и каковы источники организационной сложности?
  • Каково проявление сложности, "эффекты" сложности?
  • Что нужно предпринять для преодоления сложности?
  • Сколько "стоит" сложность?
  • Как измерить или оценить стоимость сложности?
Сложность является "угрозой" для предприятия. Угрозой, проистекающей из создаваемых сложностью препятствий для быстрых и продуманных решений в деле организации и ведения бизнеса.

Сложность является побочным эффектом роста компании. Роста, который может выражаться в росте размера бизнеса, в расширении географии ведения бизнеса, в расширении предлагаемых товаров, работ или услуг. Организация становится настолько большой, что становится трудно управлять организацией: четверть времени менеджмента уходит на борьбу со сложностью, на попытки постигнуть явления, процессы, структуру и причины, прежде чем можно было собственно перейти к принятию управленческих решений. Это в свою очередь приводит к тому, что "сложность" становится еще одним объектом управления. И это плохо, так как требует соответствующих затрат, не связанных непосредственно с ведением бизнеса.

Сложность - довольно странный объект управления. Этому объекту не отвечает реальный объект.

Таким образом, сложность является проблемой, связанной с рядом вредных эффектов, препятствующих реализации бизнес-инициатив.

Отсюда вытекает задача обуздания сложности, заключающая в снижении сложности, пусть даже в субъективном с точки зрения менеджмента смысле.

Обуздание сложность порождает два позитивных эффекта:

  • повышение управляемости организации;
  • снижение затрат, относимых на процессы постижения сложности.

Не все усилия ро обузданию сложности успешны. Более того, согласно данных приведенного выше отчета - процент успеха чуть не дотягивает до 10%.

Источники (места сосредоточения) сложности:

  • Процессы принятия решения.
  • Организационная структура.
  • Размер бизнеса.
  • Темп инноваций, диктуемый конкуренцией.
  • Объем данных и информации, необходимые управлению.
  • Игнорирование проблемы сложности топ-менеджментом.
  • Культура в целом.
  • Технологические и инфраструктурные инструменты и средства.
  • Слияния и поглощения.
  • Большой объем предлагаемых рынку товаров, работ и услуг.
  • География бизнеса.
  • Проникновение на новые рынки.
  • Отсутствие стимулов для сотрудничества.
  • Структура логистики и каналов поставок (supply-chain).
  • Сеть дистрибуции.
  • Прочее.

Распределение данных источников сложности в отчете представлено следующим рисунком.


Компании предпринимают различные шаги для обуздания сложности:
Создание кросс-функциональной команд для способствованию сотрудничества.
Внедрение новых процессов принятия решений.
Внедрение новых технологических и инфраструктурных решений.
Реструктуризация организационной структуры.
Изменение мотивационных программ для поощрения сотрудничества.
Изменение региональной структуры ведения бизнеса.
Сознательное ограничение роста бизнеса.
Развитие лидерских навыков и квалификации.
Сокращение размера бизнеса (например, путем продажи части бизнеса).

Распространенность применения данных практик приведено (источник - тот же отчет) на следующем рисунке.



Для измерения сложности и оценки успешности программ по сокращению сложности применяются следующие метрики:
Рентабельность (Efficiency).
Производительность, выработка (Productivity).
Количество уровней иерархии.
Число технологических систем.
Количество времени, затрачиваемого на коммуникации менеджеров между собой.
Количество времени, затрачиваемого на коммуникации менеджеров с внешними департаментами.

На рисунке приведено использование метрик, применяемых в процессах обуздания сложности. Отметим, что среди них имеются мероприятия, не имеющих установленных целей, а также не оснащенные метрика измерения хода процесса.


Частота использования означенных выше мероприятий приведена на следующем рисунке.


Вот собственно и все.
В отчете  Full Report: Taming Organisational Complexity—Start at the Top приведено гораздо больше информации касательно сложности. В данной заметке, приведено то, что я счел существенным.

четверг, 6 апреля 2017 г.

Опять управление временем - 10 правил

10 золотых правил управления временем
 Автор: Лотар Зайверт (Lothar J. Seiwert), профессор, руководитель Института стратегии использования времени (г. Гейдельберг, Германия).

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сходных по характеру заданий

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы

3. При проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела (принцип Парето)

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу

Поскольку делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее и дешевле всего длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм и организаций, оказывающих различные услуги. В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицированная помощь. Затраты на использование платных услуг «на стороне» будут в любом случае меньше, чем затраты работодателя на содержание дополнительного штатного сотрудника.

7. Крупные задания выполняйте небольшими частями (тактика «салями»)

Еще Aльбeрт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу следует результат.

8. Устанавливайте для самого себя сроки выполнения дел категории «А» (Действительно важных дел)

9. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение успеха)

10. Сознательно учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности

воскресенье, 2 апреля 2017 г.

Потепление ожиданий улучшения в глобальной экономике


Поведенческое определение интеллекта.

Интеллект - это 
способность системы добиваться цели 
или проявлять определенное поведение 
в условиях неопределенности ситуации, 
вызванной какими-либо 
непредсказуемыми событиями.



Вдруг ожидания улучшения в глобальной экономике - случились?!

С чего бы это?

Обзор Economic Conditions Snapshot, March 2017: McKinsey Global Survey results.

Вот так выглядят эти возросшие ожидания согласно текущего ожидания. С переводом оригинала.


пятница, 31 марта 2017 г.

Бизнес-процессы управления портфелем проектов

VAD-диаграмма

ГОСТ Р 54870—2011 Проектный̆ менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.
Устанавливает требования к управлению портфелем проектов, как и следует из названия ГОСТ.

В тексте ГОСТ, в разделе 5 "Управление портфелем проектов", в пункте 5.1 "Общие положения" приведен список процессов управления портфелем проектов.

Уместно представить процессы управления портфелем проектов в виде VAD-диаграммы в соответствие с методологией ARIS.

Что и было сделано.


Примечание. Для автоматизации SAP предлагает решение SAP PPM.

Выходные данные по процессам

Процессы обеспечения управления портфелем

Сбор информации об условиях, ограничениях и требованиях к проекту:

  • Данные о миссии (?), стратегических целях и приоритетах организации в части управления портфеля.
  • Данные об ограничениях портфеля: бюджет, люди, сроки.
  • Внешние ограничения и требования: рынок, отрасль, законодательство, политика, вообщем, в соответствии с PESTLE.

Примечание. Для придания определенности "миссии", в рамках управления портфелем проектов можно принять в качестве миссии: "расширение возможностей принятия решений".

Формализация процедуры управления и параметров оценки портфеля проектов:

  • Определен и утвержден перечень категорий компонентов портфеля. Проект - тривиальная компонента портфеля. Программа - более сложный компонент портфеля.
  • Определен и утвержден перечень параметров оценки компонентов для каждой категории.
  • Определен перечень методик оценки и анализа параметров оценки компонентов.
  • Определен и утвержден интегральный показатель отражающий степень важности и инвестиционной привлекательности компонентов.
  • Определен и утвержден перечень показателей портфеля.
  • Утверждены нормативно-регламентные документы: регламенты, положения по управлению портфелем.

Процессы формирования портфеля проектов

Идентификация компонентов портфеля:

  • Проведена унификация, категоризация и структуризация проектов и компонентов портфеля
  • Определен и документирован перечень всех потенциальных компонентов портфеля. Компоненты портфеля сгруппированы по категориям.
  • Определен и документирован перечень отклоненных компонентов портфеля.
  • Уточнен и документирован перечень реализуемых в настоящий момент компонентов портфеля, Компоненты портфеля сгруппированы по категориям.
  • Определен и документирован перечень компонентов, по которым требуется дополнительная информация для анализа.

Оценка компонентов портфеля:

  • Определен и документирован перечень потенциальных компонентов портфеля, проведена оценками проектов и компонентов по всем критериям.
  • При необходимости определен и документирован перечень реализуемых компонентов, по которым проведена оценка компонентов портфеля.

Расстановка приоритетов:

  • Определены и документированы приоритеты по потенциальным компонентам портфеля.
  • Определены и документированы новые рейтинги по реализуемым компонентам портфеля.
  • Ранжированы компоненты по интегральному показателю или по обоснованию необходимости для организации.

Оптимизация и балансировка портфеля проектов (с учетом стратегических целей и существующих ограничений)

  • Определена структура портфеля.
  • Определены и документированы результаты укрупненного распределения бюджета и ресурсов для одобренных компонентов портфеля.
  • Определен и документирован перечень компонентов, рекомендуемых к реализации в рамках портфеля.
  • Определен и документирован перечень компонентов, не рекомендуемых к включению в состав портфеля (отклоненные компоненты, компоненты, реализацию которых необходимо остановить или отсрочить).

Авторизация портфеля проектов:

  • Утверждены структура портфеля проектов и перечень компонентов, вошедших в состав портфеля.
  • Утвержден перечень компонентов, не вошедших в состав текущего портфеля (отклоненные компоненты, компоненты, реализацию которых необходимо остановить)
  • Утверждено распределение бюджетов и ресурсов для одобренных компонентов.

Процессы мониторинга и контроля портфеля проектов

Контроль реализации портфеля проектов:
  • Отчет об исполнении компонентов портфеля и портфеля в целом.
  • Отчет по запросам на изменение портфеля проектов.
  • Управленческие решения:
    • - решения по внесению изменений в состав компонентов портфеля.
    • - решения по изменению приоритетов компонентов портфеля
    • - решения по перераспределению ресурсов между компонентами портфеля.
    • - рекомендации по изменению методологии управления портфелем.

Управление изменениями портфеля проектов:

  • Регистрация запросов на изменения для принятия решения по ним.
  • Утвержденные запросы на изменения.
  • Скорректированные компоненты портфеля и портфель в целом в соответствии с утвержденными запросами на изменение.


Дополнение

В числе компонент портфеля могут быть программа и проект. Касательно этих компонент имеются следующие стандарты:

  • ГОСТ Р 54871―2011 - Проектный менеджмент. Требования к управлению программой. Настоящий̆ стандарт устанавливает требования к управлению программой̆ на этапах её формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления программой̆.
  • ГОСТ Р 54869—2011- Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. Настоящий стандарт содержит основные термины и процессы проектного управления.

понедельник, 27 марта 2017 г.

Методология в части требований к документам

Формы, наименование, содержание документов могут отличаться в зависимости от специфики документируемой деятельности, явлений или фактов, а также в зависимости от требований организаций, в рамках которых реализуются документы.

Тем не менее документами нужно тоже управлять, хотя они и не люди. Но формируются и двигаются людьми.

В целях обеспечения управления документацией стоит выделить следующие, общие для всех документов требования:

  • Документы должны быть утверждены до их применения.
  • Управление документами должно обеспечивать анализ актуальности документов, своевременное обновление документов по мере их изменения.
  • Необходимо обеспечить идентификацию версий документов.
  • Задача управление документами - обеспечить наличие актуальных версий документов в местах применения документов.
  • Необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков.
  • Необходимо обеспечить восстановление документов по мере необходимости (из архива, с места хранения документа).
  • Необходимо обеспечить требуемых уровень конфиденциальности и доступности документов.
  • Необходимо обеспечить идентификацию устаревших документов.
  • Необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов.
Почерпнуто из "ГОСТ Р 54870—2011 Проектный̆ менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов".

четверг, 23 марта 2017 г.

Риск-менеджмент


САМОМНЕНИЕ
"Перестарался я", - думал холодильник, глядя, как за окном  падает
снег.
С.Логинов.

Классификация рисков:




Стратегические
Х
Х
Финансовые
Х
Х
Операционные
Х
Х
Риски «опасностей»
Х
Х

Внутренние
Внешние


Примерный перечень стратегических рисков.




Наименование риска
Краткое описание
Методы исследования
1
2
3
4
1
Смена лидеров во властных структурах
Перемены во властных структурах может привести к конфликтам в органах власти
BPEST-анализ, PESTLE-анализ
2
Иностранная конкуренция
Усиление конкуренции приводит к потере доли рынка
BPEST-анализ, PESTLE-анализ
3
Падение рентабельности отрасли
Структурные изменения в отрасли
BPEST-анализ, PESTLE-анализ
4
Появление крупного игрока
Монопольные возможности крупного игрока приводит и к потере доли роли, возможно угроза демпинга со стороны крупного игрока для захвата последним рынка
BPEST-анализ, PESTLE-анализ
5
Отсутствие новых продуктов
Угасание и потеря бизнеса
BPEST-анализ, PESTLE-анализ
6
Старение технологий
Избыточные затраты, снижение рентабельности бизнеса и как следствие – неконкурентоспособность предприятия
BPEST-анализ, PESTLE-анализ
7
Изменение отраслевого законодательства
Необходимость срочного изменения технологических процессов, получения лицензий и разрешений
PESTLE-анализ
8
Экологические запреты
Необходимость изменения технологических процессов, строительства новых объектов, внедрения экологических технологий
PESTLE-анализ
9
Отсутствие персонала требуемой квалификации
Срыв производственной программы, невозможность увеличения объемов производства
STEEPLED-анализ
10
Демографические проблемы
Снижение численности население и как следствие повышенные издержки с набором персонала
STEEPLED-анализ
   
Перечень финансовых рисков.




Наименование риска
Краткое описание
Методы исследования
1
2
3
4
1
Валютный
Падение курса для валютных контрактов
Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков
2
Кредитный
Увеличение дебиторской задолженности, просроченная кредиторская задолженность
Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков
3
Потеря ликвидности
Денежные дефицит, кассовые разрывы
Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков
4
Плохое ценовое соотношение
Увеличение прямых затрат (закупочных цен на материалы, энергию, услуги)
PESTLE-анализ
5
Налоговые претензии
Штрафы, блокирование счета, возможность судебного преследования
HAZOP
6
Увеличение стоимости строительства
Увеличение сроков и факта окупаемости инвестиционных проектов
HAZOP
  
Причины операционных рисков.




Наименование риска
Краткое описание
Методы исследования
1
2
3
4
1
Неэффективные маркетинговые компании
Эффективность маркетинга не оценивается, но компаний проводится много
Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков
2
Упущенная выручка
Например, высокие скидки
Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков
3
Рост неликвидов
Неэффективная процедура закупок
Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков
4
Неэффективность НИОКР
Потеря активов
Аудит и инспекция, расследование причин инцендентов
5
Избыточный персонал
Сложно уволить, тем не менее себестоимость слишком высокая
Метод мозгового штурма
6
Рост затрат на соцсферу
Высокие издержки
Метод мозгового штурма
7
Увольнение топ-менеджеров
Снижение эффективности управления
Метод мозгового штурма
8
Проблемы в проектах
Срыв проектов ведет к потере денежных средств
Аудит и инспекция, расследование причин инцидентов
9
Война с акционерами, в частности, с миноритариями, недружественные поглощения
Потеря репутации, вплоть до замены руководства
Метод рабочих групп оценки рисков

 Риски опасностей.


Наименование риска
Краткое описание
Методы исследования
1
2
3
4
1
Пожар, авария
Потери основного и рабочего капитала
HAZOP, FMEA, FTA
2
Отключение электроэнергии
Остановка производства
HAZOP, FMEA, FTA
3
Потери данных (ИТ)
Потеря управляемости
Аудит и инспекция, расследование причин инцидентов
4
Потеря ключевого поставщика
Остановка производства
Анализ сценариев
5
Непредвиденные затраты
Убытки
Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков
6
Откаты и «благодарности»
Убытки, возможность судебного преследования
Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков
7
Хищения
Потери
Аудит и инспекция, расследование причин инцидентов
8
Рейдерские действия
Затраты на защиту, возможности смены руководства, прекращение деятельности
Анализ сценариев
  


Методы диагностики рисков:
  • SWOT-анализ.
  • BPEST (бизнес, политика, экономика, социология, технология).
  • PESTLE (политика, экономика, социология, технология, юриспруденция. экология).
  • STEEPLED (PESTLE + образование, демография).
  • Анализ сценариев.
  • Планирование непрерывности бизнеса: выявление возможных проблем, которые могут привести к невозможности существования (например, стандарт BS 25999).
  • Рассмотрение каждого бизнес-процесса на предмет выявления рисков.
  • HAZOP (hazard + operability) - поиск потенциально опасных процедур.
  • FMEA (failure mode and effects analysis) - анализ видов и последствий отказов.
  • FTA (fault free analysis) - анализ дерева неисправностей.
  • Метод рабочих групп оценки рисков.
  • Метод мозгового штурма.
  • Аудит и инспекция, расследование причин инцидентов.
Для визуализации рисков используется карта рисков.


 Источник изображения

 Формат отчета о рисках.




Наименование риска
Описание риска
Вероятность
Ущерб, деньги
1
2
3
4
5
  
  Мероприятия по управлению рисками:
  • Избегание риска. Например, продажа актива, отказ от проекта, выход из рынка.
  • Передача риска. Страхование, хеджирование, аутсорсинг.
  • Удержание (принятие) риска. Принятие бремени убытков и выгод от доходов.
  • Снижение риска. Смягчение последствий риска: действия и мероприятия по снижению как вероятности риска, так и ущерба.
Формат отчета о мероприятиях по управлению рисками.




Наименование риска
Мероприятия по управлению риском
Ориентировочная стоимость мероприятия
1
2
3
4

  
Текущее значение риска, деньги
Остаточный риск, деньги
Изменение риска, деньги
Эффективность мероприятия
5
6
7=[5]-[6]
8=[7]/[4]