четверг, 8 декабря 2016 г.

Подборка материалов по коммуникациям


Искусство разубеждать


Источник: http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/navyki/p15419/#ixzz3TduN1oPm

Кристофер Грэйвс


Слухи трудно рассеять слухи и уничтожить вредоносный миф.

1. Оспаривать факты бессмысленно — от этого только хуже. В 1979 году Чарльз Лорд опубликовал исследование, показавшее, как негативно реагируют люди на факты, научные свидетельства, опровергающие их заблуждения. Они готовы принять лишь те доказательства, которые укладываются в их картину мира. Это явление Лорд назвал «склонностью к подтверждению». С тех пор проводились еще сотни исследований, многократно подтверждавшие этот вывод: если пустить в ход факты и свидетельства, большинство слушателей пропустит их мимо ушей или оспорит. Они не изменят свое мнение, наоборот: еще злее в него вцепятся. Брендан Найхен из Дартмутского колледжа и Джейсон Рейфлер из Эксетерского университета обнаружили опасную тенденцию, которую они назвали «обратным эффектом»: согласно их данным, попытка откорректировать предубеждения приводит к тому, что собеседник их усугубляет.


2. Повторяя миф, мы его популяризируем. Пытаясь рассеять миф, вы повторяете его основные положения и тем самым добиваетесь двух последствий: во-первых, вы сообщаете это заблуждение тем, кто до сих пор о нем и не слышал. И 40% новопосвященных поверят в миф, а не в ваше опровержение. Во-вторых, как показывает исследование, повторяя этот миф, вы невольно «превращаете заблуждения в рекомендации». Его авторы обнаружили, что спустя три дня после разговора люди старшего возраста ошибочно «помнят» 28% ложных утверждений в качестве истинных, а если эти утверждения повторить трижды, процент принявших эту ложь за чистую монету подскочит до 40%! Итак, повторяя некорректную информацию с целью ее развенчать, вы добиваетесь обратного эффекта.


3. Подтверждение помогает, но мы редко прибегаем к нему. Услышав неверное утверждение, мы не спешим поддержать человека, а потом уж спорить. Нет, мы сразу бросаемся в атаку.
Читайте материал по теме: 7 правил успешных рассказчиков
Найхен и Рейфлер в исследовании заблуждений и коррекций выяснили: если заблуждающийся человек проходил тренинг по повышению самооценки, он охотнее примет уточнения или даже опровержения. То есть сначала нужно сделать так, чтобы слушатели почувствовали себя хорошо, уверенно, и тогда есть надежда изменить их убеждения.
Отчасти причиной такого ожесточения в споре о прививках стала «демонизация» тех, кто от нее отказывается. Сторонникам вакцинации следовало бы не нападать на родителей, уберегающих детей от прививки, а начать со слов: «Мы понимаем, что вы любите своего ребенка и боитесь за него». Когда с людьми обращаются, словно с идиотами или маргиналами, спор о науке перерастает в полноценную войну.


4. Мы недооцениваем силу нарратива. В 1940-х годах австрийский психолог Фриц Хайдер положил начало знаменитому исследованию, в ходе которого обнаружилась величайшая потребность человека в сюжетах. Хайдер снял короткий простенький мультфильм с участием двух треугольников, прямоугольника и круга. Все его пациенты за исключением одного «вписывали» в этот мультфильм сложную драму, любовные интриги, запугивание. Человеку, по-видимому, необходим сюжет и в пустоте он сочинит свой.
В «войнах за вакцинацию» движение против прививок использует множество сюжетов. Каждый рассказ отличается деталями, но в нем обязательно присутствуют герой и злодей и попытки скрыть или исказить «факты».
Читайте материал по теме: 5 советов для выступающих без подготовки
Дженни Маккарти — актриса, модель, активистка — стала одним из самых знаменитых борцов против вакцинации в США. Опиралась она на личную историю своего сына: мальчик-де сделался аутистом из-за прививки, а затем был вылечен органическими средствами и холистическими методами. Маккарти использует мощную технику, которую специалисты по социальным наукам называют «эффектом отождествления с жертвой».
Как выяснилось, эмпатия не работает на больших числах. Мы переживаем за одного-единственного чужого нам человека, но эмпатия быстро убывает с ростом числа жертв, и наступает порог, после которого нам вообще все равно. Повторяя свою печальную историю, Маккарти эксплуатировала именно этот психосоциальный феномен. Именно ее рассказ о ребенке покоряет аудиторию, сколько бы ученые ни пытались растолковать принципы иммунизации. А когда ее попрекнули отсутствием научных данных, Маккарти отрезала: «Эван — вот мое доказательство».
Читайте материал по теме: Данные не говорят сами за себя
Профессор Стефан Левандовски исследует методы опровержения мифов и посвятил этой теме «The Debunking Myth Handbook». Он поясняет: нельзя опровергнуть миф и оставить на его месте вакуум. Нужно заполнить пустоту другим убедительным сюжетом.
Вспомните все случаи, когда вы пытались переубедить оппонента, говоря: «Не Х, а Y». Все случаи, когда вы прибегали в споре к фактам. И о том, как часто вы поддавались соблазну передразнить или унизить заблуждающегося.
Все мы поддаемся таким соблазнам. Но в результате мы лишь подкрепляем ту информацию, которую хотели бы опровергнуть, усиливаем в слушателях сопротивление нашей истине, а порой они отказываются нам внимать.


Итак, если вы решились взяться всерьез за мифы и слухи, то прежде всего постарайтесь сами их не повторять, сочиняйте убедительные собственные рассказы и помните: больше информации — не значит убедительнее.



7 правил успешных рассказчиков

Источник: http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/navyki/p14749/#ixzz3Tdutnrm5

Джей Ди Шрамм
Я часто рассказываю сказки на ночь своим крестникам Анне и Ною, когда их родители приглашают меня провести с ними время. Меня поражает, сколько историй они готовы вместить. Они умоляют меня: «Ну, пожалуйста, еще одну», а потом: «Еще одну». Похоже, человек так устроен, что ему очень нравится слушать хороших рассказчиков.


Взрослея, мы не теряем вкуса к хорошим историям. Я работаю с будущими лидерами в Стэнфорде, помогая им составить убедительные рассказы, которые помогут им достичь их цели в руководстве людьми и публичных выступлениях. Я разработал семь правил успешных рассказчиков для презентаций и бизнес-встреч.


Не надо предисловий. Лучшие ораторы немедленно помещают нас в эпицентр событий. Они завладевают нашим вниманием и задают тон, обещающий нам как слушателям уникальное удовольствие и незабываемый опыт. Избегайте начала вроде: «Я бы хотел рассказать вам историю о том, как я научился...» Вместо этого начните с самого действия и скажите прямо о том, чему вы научились.


Тщательно выбирайте первые и последние слова. Второго случая произвести хорошее первое впечатление нам не представится. Не надо выучивать наизусть всю историю, но великие лидеры знают назубок первые и последние слова — и могут произнести их без колебаний. Не пренебрегайте возможностью эффектно начать и закончить.


Читайте материал по теме: 4 правила эффективной презентации


Пусть деталей будет, как в сказке «Три медведя», — в самый раз. Дайте нам не больше и не меньше. Если подробностей будет слишком много, мы утратим нить или, что еще хуже, заскучаем. Если мы не услышим достаточно деталей, нам может недоставать контекста для полного понимания или для приложения истории к собственному опыту. Если возможно, опробуйте свой рассказ на нескольких друзьях, похожих на тех людей, которые будут вас слушать. Пусть они помогут вам определить нужный объем деталей и прорисовок.


По мысли на человека. Обращаясь к группе, в каждый момент времени сосредоточьтесь на одном слушателе, меняя его каждые 4—7 секунд. В течение рассказа по возможности постарайтесь установить связь с каждым человеком. Не «размазывайте» контакт глазами по всей аудитории, как свет от маяка, лучше встречайтесь глазами с конкретными слушателями. Можно попробовать на время презентации «назначить» одного из участников общения действующим лицом вашей истории.


Читайте материал по теме: Данные не говорят сами за себя


Не забывайте о силе поэзии. Используйте меньше слов, но пусть они передают больше смысла. Мой преподаватель английского языка в старших классах мистер Уэсслинг, чтобы рассказать нам о поэзии, использовал аналогию «волшебного грузовика с зерном». Он говорил: «Представьте себе, что волшебный грузовик позволяет фермеру перевезти в семь раз больше зерна, чем обычный». (Нетрудно догадаться, что я вырос в Канзасе, не правда ли?) Мы составляли длинный список преимуществ такого средства: меньше возни, меньше расход топлива, больше свободного времени и т. д. Затем он делал вывод: «Ну вот, мальчики, именно так работает поэзия. Это когда используешь всего несколько тщательно выбранных и соединенных друг с другом слов так, чтобы они несли гораздо больше значения, чем обычно». Образность этого рассказа, услышанного мной 30 лет назад, напоминает мне о силе поэзии и силе слова.


Используйте тишину, чтобы оказать влияние и расставить акценты. Когда композитор пишет партитуру симфонии, он или она помещает паузы там, где должна быть тишина. Эта пауза является частью музыки не меньше, чем ноты. Молчание — мощный инструмент рассказчика, и им часто пренебрегают. Мэтт Мэй развивает эту тему в своем недавнем блоге в Harvard Business Review. Намеренное молчание привлекает внимание к тому, что уже было сказано, или к мысли, которая за ним последует — и позволяет другим привнести собственное толкование.


Читайте материал по теме: 5 советов для выступающих без подготовки


Знайте свою аудиторию, цель и послание. Используя эту простую схему из трех пунктов из книги Мэри Мантер и Линн Рассел «Guide to Presentations», вы добьетесь того, что послание будет четким, завоюет аудиторию и побудит ее к желаемым действиям.


Оратор, применяющий эти семь стратегических принципов, сможет вложить в свою историю больше мастерства и смысла.


Приведу два примера. Недавно известный писатель Джеффри Клугер выступал в передаче «Вечер с Сетом Мейерсом» и рассказывал о своей книге, посвященной нарциссизму. По сути он использовал те же самые семь принципов, излагая две краткие истории менее, чем за пять минут. Сначала он повествует о своем общении с космонавтом Джеймсом Ловеллом в процессе написания книги «Apollo 13», а потом о встрече с президентом Клинтоном в овальном кабинете. В обеих коротких историях он дает нам ровно столько деталей, сколько надо, чтобы ввести нас в курс дела. Хотя многие из нас никогда не были в овальном кабинете, Джефф помогает нам с легкостью представить себе, что он переживал, и понять, почему действия президента оказали на него такое большое влияние.


Чтобы увидеть образец того, как хорошо использовать историю внутри презентации, я предлагаю посмотреть речь Марка Безоса на конференции TED в 2011 году под названием «Жизненный урок от пожарника-добровольца».


За три минуты Безос рассказывает потрясающую историю с применением наглядных материалов. Особенно интересен выбор последних слов — «Спасите ботинки». Они служат кратким поэтическим резюме его речи. Также он очень тщательно выделил те детали пожара, о которых стоит говорить, и те, которые можно опустить. Мы знаем, что хозяин дома стоит снаружи, под дождем и босиком; но мы не знаем название улицы или каков с виду горящий дом. Безос дает нам только то, что нужно для понимания.


Истории могут убеждать и развлекать. Они могут учить и влиять. Истории делают наши послания запоминающимися. Используйте эти семь принципов для оттачивания и совершенствования своих навыков рассказчика, и вы добьетесь нужных вам результатов в руководстве людьми и передаче своих мыслей.



5 советов для выступающих без подготовки

Джон Коулмен

Источник: http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/navyki/p14475/#ixzz3Tdv5v1lQ


Правду говорят: многие люди пуще смерти боятся публичных выступлений. Но правда и то, что бизнесменам приходится переживать тысячи маленьких смертей, когда они выступают перед клиентами, на совете директоров и на различных конференциях. И эта смерть может оказаться медленной и мучительной, если человека попросят выступать внезапно, не предоставив ему время на подготовку. Одно из важнейших для бизнесмена качеств — умение выступать спонтанно. Порой приходится произнести «пятиминутку» перед потенциальным инвестором или попросят прокомментировать работу команды продажников и т. п. — деловой человек в любой момент может быть принужден к неподготовленному выступлению. Таких ситуаций много, они непредсказуемы и для многих крайне страшны.


Я научился справляться с такими ситуациями благодаря своему опыту в университете, а именно благодаря публичным дебатам («форуму», то есть на латыни — «публичной площади»). Из всех видов состязаний я предпочитал «экспромты», когда на подготовку пяти-семиминутной речи дается от одной минуты до получаса. Уроки, усвоенные на этих выступлениях, многократно окупились потом в работе. Я легко прошел через первые консалтинговые беседы сразу после выпуска. Я справлялся со сложными вопросами начальников и членов совета директоров. И эти же уроки выручали меня, когда нужно было обращаться к студенческой аудитории или к новому курсу аналитиков.


Эти навыки пригодятся и вам, какое бы положение вы ни занимали. Вот несколько полезных советов.


1. Определите структуру: основная проблема экспромта — неопределенность. Что говорить? Чего не говорить? Хуже всего, когда речь гремит и грохочет, а цели не видно. На нашем форуме мы устраняли эту проблему, быстро набросав на бумажке структуру и суть: обычно это введение, два-три аргумента и вывод. Держа в уме эту схему, нетрудно дополнить детали — примеры из жизни, статистические данные. Когда мне приходится внезапно, прямо за столом или на собрании, высказывать свое мнение, я хватаю блокнот, салфетку или поворачиваю чистой стороной карточку и набрасываю основную мысль и несколько пунктов разъяснения. Затем я намечаю примеры и факты — на это обычно хватает 20 слов. Всякая неопределенность и многословность на том и испарится.


Читайте материал по теме: 4 правила эффективной презентации


2. Первым делом — ключевая мысль. Когда я работал в консалтинге, нас учили одному из основных правил коммуникации: ключевую мысль — на первое место. Любая презентация должна начинаться с четко сформулированного тезиса, чтобы слушатели могли уловить и понять все дальнейшее. Я сосчитать не сумею, сколько раз я наблюдал, как на деловой презентации речь тянется и тянется, а слушатели до самого конца недоумевают, в чем ее суть. Деловая речь подается не по законам анекдота: тут соль должна быть не в последней фразе, а в первой.


3. Побольше внимания к аудитории. Две-три фразы — и слушатели будут польщены, и речь даже по старым заготовкам обновится. Упомяните во введении город, где выступаете. Увяжите один из примеров с компанией, перед которой вы выступаете. Назовите кого-то по имени, обратитесь с одним из примеров к нему. Это небольшие жесты внимания, но благодаря им ваша речь покажется более существенной именно для этой аудитории.


4. Запоминайте, ЧТО вы скажете, а не КАК. Вам ведь доводилось мысленно репетировать речь, а затем вы вдруг забывали какую-то фразу или вовсе застревали на середине? В наших дебатах нам приходилось порой заучивать 5—10 цитат, 3—4 примера с именами и названиями городов, 3—4 статистических примера. Собрать и запомнить столько информации за полчаса — непростое дело. И вот секрет: мы запоминали ключевые примеры и статистику, а не репетировали подачу. Если потратить время на идеальные формулировки, вы запутаетесь в своих пышных фразах и упустите детали, которые как раз и придают речи жизненность. Или того хуже: будете нудно зачитывать со слайдов PowerPoint или по бумажке, вместо того чтобы свободно общаться с аудиторией. Главное — знать суть дела, слова придут сами собой.


Читайте материал по теме: Данные не говорят сами за себя


5. И покороче. Помните знаменитые слова Паскаля: «Я написал длинное письмо, потому что не хватило времени его сократить». Хотя кажется, будто импровизатору труднее всего за короткое время подготовить длинную речь, на самом деле труднее всего сделать эту речь короткой. Второпях люди неправильно рассчитывают время, включают в свой рассказ слишком много пунктов и примеров, не укладываются в отведенное время — и сообщение выходит размазанным. Никто так не оценит ваше умение экономить слова, как слушатели, так что всегда старайтесь сказать как можно меньше.


Импровизатору нужно упорно практиковаться. И многое нужно принять в расчет в те минуты, когда готовится выступление. Но перечисленные выше правила помогут вам избежать чересчур сильного стресса при подготовке и более внятно донести свою мысль.


3 принципа повышения креативности

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/proizvoditelnost-truda/p15435/#ixzz3TdwGV9DV
Томас Чаморро-Премузик


Конечно, мы все переживаем подъемы и спады, но и изначальный уровень творческой активности у каждого свой. Мы вправе предположить, что Джон Колтрейн круче Джастина Бибера, а Леонардо да Винчи куда креативнее Джорджа Буша. И в мире бизнеса мало кто надеется достигнуть высот Стива Джобса, Джеффа Безоса, Ричарда Брэнсона или создать компании, подобные тем, какие создали они.


Но возможно ли пробудить в человеке креативность?


С одной стороны, изменить природные данные трудно. Уровень креативности зависит от личных качеств, таких как любознательность, открытость новому опыту, готовность прокладывать непривычные пути, а они формируются к началу взрослой поры жизни. У креативных людей отмечается также более высокий IQ и сниженное латентное сдерживание, то есть они не способны подавлять не относящиеся к делу или неуместные мысли, и эти мысли превращаются в сырье для творческих идей.


Недавние исследования показали, что ключевые элементы креативности зависят еще и от сферы деятельности: в искусстве не так важен IQ, как стремление к красоте, фантазия, живое воображение; ученому полезнее всего умение думать и рассуждать и стремление к истине; бизнесмен полагается на эмоциональный интеллект и экстравертность, потому что инновации в значительной степени зависят от вашей способности продать кому-то свою идею.


Итак, креативность можно изменить лишь в некоторых пределах, заданных особенностями психотипа личности, и все же ее можно укрепить правильными мерами, особенно если действовать терпеливо на протяжении долгого времени. Генетические исследования показали, что творческий потенциал лишь на 10% определяется наследственностью, так что есть где развернуться.


Вот основные факторы, которые следует учитывать коучу для повышения креативности.


Побольше критики. Большинство людей не столь креативны, как им кажется, а потому коучинг начинается с критики, особенно если ваш подопечный склонен к нарциссизму — он или она раздувает самооценку и представление о собственных силах до нереалистических размеров. Критика помогает личности преодолеть разрыв между самоуверенностью и реальной компетентностью. Сотрудники, готовые выслушать критику, показывают лучшие результаты, чем их коллеги. И напротив, человек, глухой к критике, креативен только в собственном воображении.
Читайте материал по теме: Офис без границ — хроника удавшегося эксперимента


Тренинг креативного мышления. Существуют упражнения, активизирующие креативное мышление. Например, человека можно научить замечать новые идеи, обсуждать сложные задачи, искать знания за пределами привычного опыта, сочетать несочетаемое. «Инкубаторы» столь успешны именно потому, что сочетают многие из перечисленных приемов (вырывают человека из привычной среды, переключают его на новые задачи, заставляют посмотреть на дело с другой стороны и т. д.). Даже небольшие отклонения в повседневной рутине могут положительно сказаться на креативности — например, если менять маршрут по дороге на работу или найти себе новое хобби.


Медитация и релаксация также повышают уровень творческой деятельности, отчасти потому, что создают благоприятный настрой. Обзор почти 600 исследований показывает, что медитация, в том числе осознанность, улучшает креативность столь же эффективно, как психотерапевтические методы, общее самочувствие, то есть улучшаются не только релаксация и общее настроение. Управленцы могут повысить креативность, приучая к медитации и релаксации не только подчиненных, но и самих себя: чем более осознанно и спокойно они будут руководить, тем более научатся ценить и вознаграждать креативные идеи.


Нужно давать людям желанные задания. Самый эффективный метод повышения креативности — это прямое повышение мотивации, в особенности внутренней, то есть уровня вовлеченности, интереса и удовольствия от работы. С тех пор как эту идею впервые сформулировала Тереза Амабиле, метааналитические исследования подтвердили то, что интуитивно было и так понятно: когда человек получает желанный проект, его творческий потенциал раскрывается полностью. И напротив, внешние стимулы, такие как финансовое поощрение, сковывают потенциал того или иного сотрудника. Говоря словами Карла Юнга, «креативный ум играет с тем, что он любит».


Помогите членам команды развивать и накапливать свой опыт. В любом деле креативность — производная не только от потенциала, навыков мышления и мотивации, но и от опыта. Большинство людей склонно верить, что знания мешают креативности — мол, чем больше читаешь и запоминаешь, тем меньше спонтанной свободы. С одной стороны, полностью оригинальных идей уже и не выдумаешь (как говорил Эйнштейн, «секрет креативности в том, чтобы замаскировать источник»), а с другой стороны, без опыта или соответствующих заданию навыков ничего замечательного не создашь. Кто не умеет играть на пианино, не сможет и импровизировать; кто не владеет в совершенстве родным языком, не сможет рассказать смешной анекдот или весело пошутить; а кто не умеет пользоваться языками программирования, не напишет модное приложение. Итак, богатый опыт, особенно в той сфере, которая привлекает ваших сотрудников, повышает их шансы проявить свою креативность.
Читайте материал по теме: Осторожно, открытое пространство!


Разумеется, только опыта для нее недостаточно. Мало овладеть всеми элементами системы — нужно оригинально их скомбинировать. Пикассо однажды сказал: «Освойте правила на уровне профессионала и нарушайте их, как подобает художнику».


Наконец, не стоит забывать о командной креативности — она важнее индивидуальной. Привычные нам представления о творчестве как об уделе суперзвезд давно опровергнуты реальными инновационными процессами: ныне креативность — это общекомандное усилие, которое возникает в результате скоординированной групповой деятельности, причем каждый член группы должен отрешиться от эгоистических желаний и работать в команде. Вот почему основной фактор такой креативности — это хороший лидер.


Вот три основных принципа, следуя которым руководители могут повысить креативность своей команды:
  • · Уравновешивайте сходства и различия. Члены эффективной команды разделяют общие ценности (сходство мотиваций), но отличаются стилем работы (личностями, навыками, опытом).
  • · Избегайте перебора с «креативщиками». Каждой команде нужны генераторы идей, но они воплотятся лишь в том случае, если в команде найдутся люди, готовые внедрять эти идеи, мыслить практически, тщательно выверять детали и таким образом превращать их в реальные инновации. Не надо думать, будто менее креативные сотрудники не вносят свою лепту в общую творческую работу коллектива.
  • · Не бойтесь поражений. Банальность, но правда. Слишком много менеджеров и компаний пытаются жить креативно, однако не понимают цены, которую им придется за это платить. Они хотят, чтобы сотрудники добивались «меньшего большим», и поддерживают любые предложения, лишь бы они «точно сработали». Но тот, кто боится поражений, отнюдь не поощряет в своей команде креативность.

воскресенье, 4 декабря 2016 г.

Уточнение Digital transformation

Цифровая трансформация (англ. - Digital transformation) стало мемом в ИТ-сообществе, но как разобраться с разнообразием значений и мнений. Как провести демаркационную линию между цифровой трансформацией и просто внедрением ERP. Будет ли внедрение ERP-системы цифровой трансформацией, ознаменует ли собой переход к цифровому бизнесу.

Примечание. Цифровой Бизнес - появление новых бизнес-моделей, объединяющих физический и кибернетический мир. Digitalization - создание нового продукта в цифровой форме.

Приведем несколько примеров неоспоримой цифровой трансформаций целых профессий и занятий.

1. Одним из цифровой трансформации в профессии журналистов стало появление Wordsmith (2014) - одного из мощных новостных алгоритмов.
2. Покусились даже на "святое" - на власть. В феврале 2016 года произошло обнародование идеи выдвижение суперкомпьютера IBM Watson на пост президента США. Смотри - организация Watson 2016 Foundation (http://watson2016.com).

Выходят обзоры, посвященные цифровой трансформации.
Например,
KPMG Transformation Survey. Business Transformation and the Corporate Agenda.

И тем не менее - непонятно, чем же отличается внедрение ERP-систем от цифровой трансформации?

Eric Kimberling в работе "Five Ways to Decide Between Digital Transformation and ERP Systems" привел замечательную таблицу, разграничивающую цифровую трансформацию и внедрение ERP-системы.

Вот перевод.

Внедрение ERP-системы
Цифровая трансформация
Цель
Автоматизация статус-кво
Прорывная технология
Бизнес-модель
Такая же, но слегка улучшенная
Радикальное переосмысление
Бизнес-процессы
Улучшение бизнес-процессов
Реинжиниринг, реконструкция и модернизация бизнес-процессов
Персонал и обучение
Обучение транзакциям
Адаптация к новым технологиям
Технология
Как правило, одна центральная опция
Внедрение любой технологии, как правило, лучшей из лучших



А вот оригинал.

Источник: "Five Ways to Decide Between Digital Transformation and ERP Systems"


среда, 30 ноября 2016 г.

Стратегические факторы PESTLE+5 сил Портера

Дополнение от 01/12/2016

В статье на сайте McKensey Risk: Seeing around the corners By Eric Lamarre and Martin Pergler приведена замечательная инфографика, которая может быть использована в части интегрированного взгляда на картину стратегического анализа с позиции PESTLE анализа и анализа 5 сил Портера.

Ниже приводится данная инфографика. 

Каскад рисков, которым подвержены компании
Данная инфографика отображает "каскад рисков", с которыми встречаются компании. Однако, вполне можно считать данные риски факторами стратегического планирования.

5 сил Портера


Методика "пять сил Портера".

Примечание. В заметку внесено дополнение от 1/12/2016



Хорошие тексты о данной методике и не только можно найти у Лолиты Волковой - http://m-arket.narod.ru/StrAn.html

А я попробую написать нестандартный текст.


Для чего нужна методика "5 сил Портера"?
Википедия говорит нам, что для определения привлекательности ведения бизнеса в отрасли... после того как с помощью этой методики будет определен уровень конкуренции.

Сомнение-примечание. А разве и так непонятно, какой уровень конкуренции в отрасли?

Сама непривлекательная отрасль – та, в которой царствует совершенная конкуренция. Ибо (так утверждается - ибо...) в этой отрасли сочетание четырех сил снижает рентабельность.

В схеме пять сил Портера четыре силы «независимые», а пятая – вроде бы результирующая сила.
И эта вроде бы результирующая сила называется конкуренцией.
Плохо только то, что мне не удалось найти более или менее содержательное измерение этих самых сил, чтобы «автоматически» вычислять результирующую.

Силы четко расположены по сторонам света и две из них горизонтальные (сила поставщиков и сила покупателей), а две вертикальные (сила товаров-заменителей и сила появления новых конкурентов, предлагающих такие товары).


Рисунок я взял у Лолиты Волковой.

Но не тут то было. Никак не получается связь конкуренции с остальными четырьмя силами. Этим демонстрируется неточность методики Портера в изложении пересказчиков (прим. у Портера может быть все по другому) и ее недоработанность. Методика красива для того, чтобы быстренько описать отрасль, но не достаточна для выводов - куда бежать.

МЕТОДИКА КОРРЕКТНА ТОЛЬКО В ОТНОШЕНИИ ОТРАСЛИ!
Не для группы отраслей, не для части отрасли.

Увы, методика Портера НЕ УНИВЕРСАЛЬНА.
Она не применима, если
• кто-нибудь: поставщики, покупатели или конкуренты могут сговариваться! Что это значит? Это значит, что вроде бы вектора согласно методике должны быть независимыми, а на самом деле они зависимые. То есть задав один вектор, значение другого получится автоматически!
• если отрасль нестабильна и участники не могут планировать свои действия: просто не успевают в силу высокой динамики отрасли отвечать на действия конкурентов. То есть, значения векторов, равно как и их направление меняется так быстро, что невозможно опереться на что-нибудь.
• В отрасль очень легко войти, нет входных барьеров. В самом деле, все, кому не лень могут заняться бизнесов так, что силу конкурентов бессмысленно анализировать – она равна бесконечности.

Что еще не додумано в этой методике, так это различные «тривиальные» случаи.

То есть, методика Портера начинает вырождаться, если мы начинаем предполагать, что одна или несколько сил либо равны нулю, либо стремятся к бесконечности. Например, нет поставщиков. Это ситуация может иметь место, например, в отрасли по строительству финансовых пирамид, включая форекс.

Сила поставщиков возрастает по мере их уникальности.
Чем меньше поставщиков, тем выше их сила.
Сила поставщиков, получается, снижает конкуренцию!
То есть, если поставщик один, то конкуренция меньше!?
Так как с этим единственным поставщиком другой фирме трудно договориться?
А если кто-то предложит поставщику более выгодную цену.
Тогда конкуренция выше?

Спрашивается – как сила поставщиков связана с конкуренцией.
Вероятно, что чем слабее поставщики, тем выше конкуренция.
В случае нулевой силы поставщиков создаются необходимые условия для совершенной конкуренции.
Но монополия одного поставщика (по идее мы имеем очень большое значение силы поставщика, ограниченное лишь тем, что фирме-покупателю все таки нужно оставить какую-то прибыль) не сводит конкуренцию к нулю при условии, что остальные силы дали малые значения с точки зрения конкуренции.

Сила покупателей определяется их возможностью отказаться от покупок.
В этом случае их сила равна бесконечности.
Но оказывается, когда мы начнем анализировать эту силу, то сразу заметим, что возможность отказа от покупки связана также с возможностью переключиться на другой товар.
То есть сила покупателей оказалась связанной с силой товаров-заменителей.
А это уже совсем неприятно, так как мы имеем две взаимосвязанные силы, но, тем не менее, пытаемся их анализировать изолированно.
Это уже изъян методики.

Если сила покупателей бесконечна – разве можно говорить о какой то конкуренции?!
Покупатели просто уничтожат отрасль, так как никто не захочет даром ничего производить. Если сила покупателей равна нулю, то никто не остановит фирму в повышении цены, кроме конкурентов.

Таким образом, сила поставщиков влияет на уровень конкуренции несколько более сложным образом, чем просто сложение векторов.
Почему?
Потому что теперь сила покупателей оказалась связана с кривыми спроса и тут же приходится рассматривать кривые предложения.
А точка на кривой предложения уже зависит от числа и силы конкурентов.
Таким образом, сила покупателей зависит от силы конкурентов.

По-моему мнению, сила покупателей полностью определяется силой конкурентов и силой товаров заменителей.
Но все же есть и «сухой» остаток.
А именно количество потенциальных потребителей и потребность или нужда в продукции отрасли. Это видимо и есть самые настоящие независимые переменные.
Независимость этих переменных означает что цена и число потребителей определяют рынок, а не наоборот.

И еще я вижу две силы потенциального рынка, которые устроен как "груз" и "пружина".
Груз – это цена, а сжатая пружина показывает, сколько осталось потребителей, готовых купить товар.
Груз могут облегчать конкуренты.
А вот изменение благосостояния населения будет приводить к изменению "упругости" пружины.

Сила новичков связана с конкуренцией напрямую, но как то "в потенции".

Барьеры входа, такие как технологические, законодательные или финансовые вполне могут рассматриваться самостоятельно и это будет очень здорово.
Но барьеры описывать как силу как то неудобно. Зато удобно представлять барьеры как стены или заборы, которые нужно перепрыгнуть, чтобы войти в отрасль.
А преимущество в опыте можно описать как управленческие барьеры.


А вот "сила новичков" мне представляется как неудачная сила: прямо на конкуренцию она не влияет, так как новички еще не пришли, а только еще (!) могут придти.

Сила товаров-заменителей у меня не вызывает вопросов, так как она входит полностью в силу покупателей и я не вижу необходимости выделять силу товаров-заменителей отдельно от силы покупателей. Либо силу покупателей нужно как-то преобразовать.

Зачем преобразовывать?
А зачем работать с зависимыми силами?
Чтобы ошибок наделать?

Вот такой вот анализ 5 сил Портера.

Но, критикуя, предлагай.

Поэтому "сухой" остаток такой. Измеряем
- силу поставщиков,
- далее силу потребности покупателя,
- далее силу товаров-заменителей,
- далее силу цены,
- далее измеряем высоту барьеров входа и выхода,
- далее силу существующих фирм-конкурентов.

Итого 5 сил + крепостные стены дают оценку привлекательности отрасли с точки зрения благоприятности и легкости извлечения прибыли.

Очень здорово выглядят анализы Газпрома, РЖД, энергетики, нефтяной промышленности – очень благоприятные отрасли.
А если по Портеру анализируешь – ну сплошные угрозы и жуткая конкуренция.
Просто чудом Газпром существует.

и что?...
я опираясь на бытующее в Интернете и в учебниках мнение о Портере, "разбил в пух и прах его теорию".

НО...
Портер не писал о 5-ти силах то, что пишут о нем в Интернете, включая ВИКИПИДЕЮ.



Он писал о другом....

И узнать это можно, прочитав книжку, автором которой является ПОРТЕР.


А что же у самого Портера?

Книга Портера  - "Международная конкуренция"

Первая часть "Основы" содержит описание всех тех штук, которые носят имя Портера.
Первая глава этой части, - "Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах", - открывается с подпункта "Конкурентная стратегия".

Из этого я делаю вывод, что Портер осторожен в распространении 5 сил на все виды стратегий и неявно определяет их действие только в пределах конкурентных стратегий. Не думаю, что он стал бы возражать, если бы методика нашла адекватное применения для оборонительных и "отступательных" стратегий, но увы, полноценное ее применение в этих ситуациях довольно спорно..., видимо там действуют уже другие силы.
Даже на рынках, где царят естественные монополии - силы действуют не так, как описано Портером.
Не действуют и на тех рынках, где речь идет о так называемых экстерналиях, то есть использовании тех ресурсов, которые накоплены либо природой, либо предыдущими поколениями и используется сообществом. На таких рынках действует государство, ликвидируя конкуренцию как вид наступательных действий с решительными целями.

Примечание. Ну, в самом деле, когда государство устанавливает предельные цены на овощную продукцию, куда отнести эту силу - к барьерам, к покупателям, к новичкам или к поставщикам (государство как поставщик безопасности).

Таким образом, если фирма решила использовать конкурентную стратегию, выражающуюся в стремлении стать ПЕРВОЙ - ей уместно попробовать применить методику 5 сил Портера. В других случаях - это методика для нее лишь литературное бизнес-произведение.

Итак, я вывожу ПЕРВОЕ условие

Пусть фирма придерживается конкурентной стратегии и ....

Цитата
Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль..., то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой
Далее Портер рассуждает о границах отрасли и возражает против слишком расплывчатых отраслей (типа "Машиностроение"). Отрасль должна быть довольно "маленькой" и включать в себя продукты со сходными источниками конкурентных преимуществ.
Так телевизоры и радиоприемники вроде бы относятся к одной отрасли, но с точки зрения применения 5 сил Портера - к разным.

Что же это получатся?

Прежде чем начать анализировать 5 сил Портера - вам нужно определиться с отраслью и определиться со своими конкурентами. А это, согласитесь, не шуточное дело! Эта работа требует серьезных усилий.

Как же определиться с отраслью?

Я бы порекомендовал пользоваться классификаторами ТН ВЭД или общероссийским классификатором продукции. Так как эти классификаторы иерархические, то они обеспечивают как агрегирование, так и детализацию отрасли по признаку выпускаемого продукта. А главное, они содержать в себе такой набор информации, который застрахует Вас от грубых ошибок и пропусков.

Только после того, как будет описана отрасль и будут описаны конкуренты, можно подумать о следующем этапе

Итак, я вывожу ВТОРОЕ и ТРЕТЬЕ условие

... и пусть определена отрасль из условия действия сходных факторов и источников конкурентного преимущества ...
.... и пусть определена группа конкурентов, непосредственно соперничающих между собой...


Можно ли указав три условия (см выше) перейти к методике 5 сил Портера?

Нет.
Потому что,
так как методика применима в рамках конкурентной стратегий, признак "конкурентной стратегии" не пустой звук. Конечно, универсальной конкурентной стратегии нет, но есть два главных момента, определяющие выбор конкурентной стратегии. Это эти два главных момента нужно зафиксировать, прежде чем переходить к 5 силам Портера.

Какие же это два главных момента?

Первый - это структура отрасли, в которой действует фирма.

Структура отрасли
определяется сутью конкуренции, средней прибыльностью отрасли и средними капиталовложениями.
Это по М.Портеру. К сожалению, "суть конкуренции" у Портера не раскрыта и остается лишь догадываться, что подразумевается под этим расплывчатым термином.

Примечание. Можно предположить, что имеется виду совершенная или несовершенная конкуренция (монополистическая конкуренция, олигополия, чистая монополия).
Также возможно здесь подразумевается и такая классификация конкуренции:
1. функциональная конкуренция – одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
2. видовая конкуренция – конкуренция между аналогичными, но разными по оформлению товарами;
3. предметная конкуренция – это конкуренция между аналогичными, но разными по качеству и привлекательности товарами;
4. ценовая конкуренция;
5. Незаконная конкуренция, например антиреклама товаров-конкурентов, производство товаров имитаторов и подделка.


Второй момент - это позиция фирмы в отрасли с точки зрения выгодности и ее доляв отрасли.

И структура отрасли, и позиция фирмы динамичны. Если использовать аналогию шахмат, то шахматную доску с фигурами я бы отнес к структуре отрасли, фирму бы отождествил с какой-нибудь шахматной фигурой, а позиция бы фирмы определялась положением фигуры в конкретной расстановке фигур. Здесь важно, кто еще поддерживает эту фигуру-фирму, какие фигуры атакуют фирму, какие вскоре могут атаковать, сколько полей под ударом держит фигура, насколько близко к центральным событиям на доске находится данная фигура, ну и конечно что эта за фигура: пешка, конь, слон, ладья или ферзь.

Итак, я вывожу ЧЕТВЕРТОЕ и ПЯТОЕ условие

... пусть определена структура отрасли с позиции сути конкуренции, средней прибыли и среднего размера капиталовложений и ...
... пусть определена позиция фирмы в отрасли с точки зрения выгод ее положения как сейчас так и в ближайшем будущем, с позиции ее силы и выгодности как в обороне, так и в атаке на конкурентов....
 

Поверьте, я не стремился к пяти условиям.
Они получились из прочтения... монографии М.Портера "Международная конкуренция".
Прежде чем раскрывать тему пяти сил, М.Портер обсуждает эти условия, впрочем не акцентируя внимания на этих условиях. Раскрытие пяти сил М.Портер ведет в подпункте с названием "Структурный анализ отраслей".

Портер дает ПЯТЬ СИЛ, определяющие КОНКУРЕНЦИЮ в ОТРАСЛИ.

Обратите внимание - нет фокуса на фирму. Силы действуют на отрасль. Это первое.

Второе. Формулировки сил оказываются несколько другие, нежели мы может прочитать в Википедии и огромном числе бизнес-статей и литературы.

Какие же это формулировки?

Если выполнены пять условий

... то
СУТЬ КОНКУРЕНЦИИ выражается пятью силами:

1. УГРОЗА появления новых конкурентов

2. УГРОЗА появления товаров или услуг - заменителей

3. СПОСОБНОСТЬ поставщиков ТОРГОВАТЬСЯ

4. СПОСОБНОСТЬ покупателей ТОРГОВАТЬСЯ

5. СОПЕРНИЧЕСТВО уже имеющихся КОНКУРЕНТОВ между собой.


Почувствуйте разницу!

1 и 2 относится к угрозам и понятно, где им место в SWOT-анализе.

А вот способности (3 и 4) и соперничество (5) могут перемещаться между угрозами и возможностями в таблице SWOT-анализа.
Таким образом, я заключаю, что 5 сил Портера относятся в SWOT-анализе к буквам О и Т, то есть к угрозам и возможностям. Но позиция фирмы в отрасли относится в SWOT-анализе к S и W (к сильным и слабым сторонам фирмы).

Можно заключить, что пять сил Портера действуют, отталкиваясь от букв O и Т в направлении букв S и W. Что полностью изменяет на сей момент мое понимание взаимодействия анализа 5 сил Портера и SWOT-анализа.

***


Что определяют 5 сил Портера?

Они предопределяют прибыльность ОТРАСЛИ. А вот как фирма использует прибыльность отрасли - это неизвестно. Одна фирма может чувствовать себя шикарно, а другая проигрывать все, что может.

Пять сил влияют на СТРУКТУРУ отрасли, на саму отрасль, формируя ориентиры прибыльности отрасли.
Влияют на цены, которые могут диктовать фирмы (посмотрите на тарифы на электроэнергию - в Москве они выросли на 1028% с января 2000 года), влияют на расходы, которые приходится нести фирмам (акцизы, например, один из видов расходов), влияют на размер капиталовложений, необходимых для того чтобы конкурировать в отрасли.

Можно описать контуры такого влияния.
- Угроза появления конкурентов снижает прибыльность отрасли.
- Угроза товаров заменителей ограничивает цену
- Мощный поставщик будет диктовать цену (например, железнодорожные перевозки, тарифы на электроэнергию).
- Покупатели помимо "способности покупателей торговаться" (что типично для рынка B2B) характеризуются еще "способностью покупать"! У Портера упоминается о чувствительности покупателей к цене, но эластичность спроса явно не выделена, я же считаю ее одним из ведущих факторов, который следует учитывать в анализе. (И тут удалось покритиковать Портера, хотя вовсе и не собирался... )
- Соперничество, пятая сила, действует так: чем ожесточеннее конкуренция, тем ниже прибыльность отрасли. Чем ожесточеннее конкуренция, тем больше приходится нести дополнительных расходов на рекламу, на маркетинг, на НИОКР, а из-за ценовых войн часть прибыли остается у покупателя после очередного витка снижения цен. Это явление можно наблюдать в секторе персональных компьютеров.
Пять сил Портера воздействуют на отрасль - это пожалуй ГЛАВНАЯ особенность данного вида стратегического анализа. Именно на отрасль, а не на фирму.

Воздействуют на отрасль, которая естественно имеет некоторую структуру. И здесь оказывается, что сочетание 5 сил и отрасли в целом, а также структуры отрасли в частности крайне важно, одно без другого делает весь анализ просто бессмысленным.

Дело в том, что отрасли отличаются друг от друга, а некоторые просто уникальны. Ну, например, отрасль космического туризма!

И в некоторых отраслях структура отрасли такова, что эти пять сил обращаются в пользу отрасли и становятся движителем (или драйвером) роста фирмы, а в других отраслях - наоборот, тормозом. А фирма прячется в узлах структуры, используя выгоды структуры или наоборот прет против структуры.

Охарактеризовать все виды структур мне пока не удается, но кое-что я понял.
Важны следующие типы структур:
- консолидированные (фармацевтика) или раздробленные (выпуск одежды);
- стабильные или динамичные;
- важные или неважные для удовлетворения первичных потребностей человека (обычно небольшая прибыльности у таких отраслей);
- важные или неважные для удовлетворения требований высокого уровня жизни (обычно привлекательные по прибыльности);
- новые технологии или традиционные технологии;
- капиталоемкие или не капиталоемкие.

Для чего важен анализ отрасли, а в особенности выигрышности отрасли для фирмы?

Ресурсов у фирмы не так уж много и фирма просто обязана использовать их правильно. Нацеленность стратегии на невыигрышные отрасли означает разбазаривание ресурсов.

То есть,
1. если фирма занимает определенную позицию в отрасли и намерена реализовать конкурентную стратегию, она должна оценить - а что это ей даст с точки зрения выигрыша после смены позиций. Возможно, фирма и так живет выше выигрыша в среднем по отрасли и ей просто нужно пылиночки сдувать со своей позиции и молиться, чтобы все это сохранилось как можно дольше,... а не менять позицию, заведомо сокращая выигрыш.
2. если фирма намерена занять позицию в другой отрасли, то она должна сравнить выигрыш в этой отрасли с выигрышем в другой отрасли. И оценить, ради чего фирма прется в новую отрасль. И уж если выбирать отрасль, то ту которая дает НАИБОЛЬШИЙ выигрыш, так как ресурсы одни, а отраслей несколько. При этом заметьте, что риски вполне могут быть сходными при переходе в ту или иную отрасль.
3. если фирма намерена сократить позицию в отрасли, то она должна сравнить упущенный выигрыш с тем выигрышем, который она намеревается получить в другой отрасли. При этом выигрыш в другой отрасли нужно несколько уменьшить, так как у фирмы пока нет эффекта опыта и на она первом этапе не сможет достичь средней по отрасли прибыльности.


===
Итак, повторюсь, что 5 сил Портера действуют на отрасль, а именно на ее структуру.
А перед тем, как проводить анализ, нужно идентифицировать отрасль: в отрасли должны быть конкуренты, конкурирующие между собой и никаких других посторонних фирм.

Так как 5 сил Портера воздействуют на отрасль, бесполезно применять этот вид стратегического анализа непосредственно к фирме. Нужно такой анализ проводить применительно к отрасли, дальше "вычислять" привлекательность отрасли, а также описывать структуру отрасли.

И только после этого, то есть после того как описана структура отрасли и действующие на эту структуру 5 сил Портера, можно перейти к фирме и попытаться только теперь провести стратегический анализ именно для фирмы.  


Позиция фирмы

Продолжу читать книгу М.Портера "Международная конкуренция".
А именно пункт "Позиция фирмы"

Позиция фирмы отражает: насколько умело фирма используют структуру отрасли.
Однако нужно также учитывать, что и фирма являются частью отрасли и поэтому может изменять структуру отрасли в пределах своего веса в отрасли.

Позиция фирмы в отрасли определяется

ПЕРВОЕ

ее конкурентным преимуществом.

Портер выводит два основных вида конкурентного преимущества:
- более низкие издержки,
- дифференциация товаров и услуг.

Под дифференциацией Портер понимает способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживание.

ВТОРОЕ

позиция фирмы в отрасли определяется широтой цели: сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживается, какую географию использовать, какие родственные отрасли (в качестве товара-заменителя) тревожить.

Широта цели важна, так как порой конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет масштабности цели, чему является примером фирма "Сони".

Я бы обозначил дифференциацию как сфокусированность, а широту цели как сектор сканирования сфокусированным лучом.

Объединив три составляющие
- долю фирмы в отрасли,
- тип конкурентных преимуществ в части издержек и дифференции
- прибыльность по отношению к среднеотраслевой и возможно к лидеру

можно оценить проекцию сил Портера, действующих в отрасли, собственно на фирму.

И все же этого мало.
Следует также оценивать "характер" рынка:
- монополия, олигополия или статистически значимое количество производителей,
- монопсония, олигопсония или статистически значимое количество покупателей.

Примечание. Олигопсония (рынок, характеризующийся малым числом покупателей) или монопсония (рынок с одним покупателем) ставят поставщиков в положение большой зависимости от клиента, что обычно выражается в малой рентабельности (единственный клиент извлекает выгоду из своего положения) и большой уязвимости при циклических колебаниях или даже при изменении настроения клиентов.


Заключение

5 сил Портера не правомерно выдернуты "из контекста" и представлены как самостоятельная сущность. Скорее всего, злую шутку сыграл рисунок, который получился симметричный и простой.

А каков же контекст?

Конкурентная стратегия + идентификация отрасли + идентификация конкурентов + идентификация структуры отрасли + идентификация позиции фирмы должны предшествовать анализу 5 сил Портера.

5 сил Портера действуют не на фирму. Они действуют на отрасль или на отрасли.

Структура отрасли + 5 сил Портера "как бы расценивает" отрасли по их привлекательности и позволяет фирмам
- "расценить" свою позицию,
- понять цену перемещения в другие позиции внутри своей отрасли,
- понять цену перемещения в другие отрасли.

НО ВОТ ЧТО ИНТЕРЕСНО!

Так как отрасль по Портеру определяется весьма своеобразно и не совпадает с тем, как отрасли обычно описываются в политэкономии или экономической географии, то

НЕ ЗАБУДЬТЕ

о том, что Ваша отрасль может исчезнуть или уменьшить до карликовых размеров.

Как это например, случилось с отраслью по производству бричек и двуколок.

***

Дополнение к заключению.

Методика 5 сил Портера может быть полезной в части анализа инвестиционных проектов.
В частности, в разделе "Чувствительность", а также в разделе оценки рисков.

Обычно инвесторы довольно сильно придираются к этим разделам. И я подумал, что если анализ факторов и чувствительности хорошенько "приправить" 5 силами Портера, то этот перчик снимет как минимум 50% трудных вопросов: "А почему так?". Ответ может быть очень прост: "Так сказал Портер!" (одновременно закатить глаза вверх недвусмысленно сигнализируя нt глас свыше и откровение...).

Дополнение от 01/12/2016

В статье на сайте McKensey Risk: Seeing around the corners By Eric Lamarre and Martin Pergler приведена замечательная инфографика в части интегрированного вида на картину стратегического анализа с позиции PESTLE анализа и анализа 5 сил Портера.

Ниже приводится данная инфографика. 

Каскад рисков, которым подвержены компании
Данная инфографика отображает "каскад рисков", с которыми встречаются компании. Однако, вполне можно считать данные риски факторами стратегического планирования.

воскресенье, 27 ноября 2016 г.

Человек в организации

Человек в организации

Организация – это объединение людей для достижения цели.
Признаки организации:
  • Деятельность (цель)
  • Структура и культура (наличие связи между членами и правила)
  • Взаимодействие постоянное с внешней средой
  • Ресурсы: наличие и использование.

Виды оргструктур
  • Функциональная (закупки, производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал, …)
  • Матричная (сотрудники закреплены за несколькими подразделениями)
  • Продуктовая (чайники, кофейники и т.п.)

Корпоративная культура:
  • Моральные нормы и ценности
  • Кодекс поведения, ритуалы и традиции, верования и ожидания.

Характеристики организационной и корпоративной культуры:
  1. Как работник осознает себя и свое место в организации
  2. Коммуникационная система, язык общения
  3. Ценности и нормы
  4. Трудовая этика и мотивирование
  5. Процесс развития работника
  6. Взаимоотношения
  7. Отношение к времени: осознание и использование
  8. Вера
  9. Внешний вид
  10. Привычки и традиции в еде

Профиль организационной культуры
  1. Инновации и принятие рисков
  2. Внимание к деталям (скрупулезность)
  3. Ориентация на результат или процесс
  4. Агрессивность и конкурентоспособность
  5. Поддержка (видимо в человеческих, а не рабочих отношениях)
  6. Развитие и вознаграждение
  7. Сотрудничество и работа в команде
  8. Решительность.

Классификации культур
  1. По Г.Харрисону, Ч.Хэнди, Я.Хармсу
    1. Культура роли («Апполон»). Функциональное деление, правильный человек на правильном месте. Бюрократия.
    2. Культура задачи («Афина»). Проектный подход, матричные структуры, работа команд.
    3. Культура личности («Дионис»). Фирма это – я. Характерна для адвокатских контор.
    4. Культура власти («Зевс»). Центр правит. Похоже на армейскую или мафиозную структуру, спонтанно-силовая мотивация управления.
  2. По Дж. Зонненфельду
    1. Академия. Серьезный профотбор, постепенность карьеры, суперпрофессионализм.
    2. Клуб. Отбор на основе опыта, широкий профиль, технологический коллективизм, новички начинают с низу.
    3. Бейсбольная команда. Главное – успех, агрессивность, умение рисковать.
    4. Крепость. Застойная организация. Тихая гавань. Тонущий корабль.
  3. Классификация по Ф.Тромпенаарсу
    1. Эйфелева башня. Отстроенная структура, функционал, исполнители – винтики.
    2. Направленная ракета. Все пронизано стратегией, жесткое преследование цели Командная работа.
    3. Инкубатор. Собрались вместе творческие люди.
    4. Семья. Иерархическая структура. Все решения согласовываются с главой фирмы.
  4. Классификация по И.Оучи
    1. Рыночная. Ориентация на прибыль и рентабельность.
    2. Бюрократическая. Ориентация на власть и регламенты
    3. Клановая. На основе разделяемых ценностей (родственные связи – вид ценности). Лидеры ведут себя как родители.
  5. Классификация по К.Камерону, Р.Куину
    1. Иерархическая. Формализованное рабочее место, рационализм (соответствует бюрократической)
    2. Рыночная. Акцент на стремлении побеждать, любовь к конкуренции.
    3. Клановая
    4. Адхократическая. Готовность к риску, новаторство, личная инициатива, свобода.
  6. Классификация Т.Базарову
    1. Бюрократическая.
    2. Предпринимательская (соответствует рыночной).
    3. Органическая (соответствует клановой)
    4. Партиципативная

Стили управления.
  1. Директивный (авторитарный).
  2. Демократичный (коллегиальный).
  3. Либеральный (анархичный)

Мотивация
  • Мотивация (фр. "motif" - побуждение) - динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.
  • Потребности – психологический или физиологический дефицит.
  • Побудительные мотивы:
·         материальные
·         личные нематериальные возможности (престиж, власть)
·         желаемые физические условия работы
·         духовные (гордость мастерством, лояльность, эстетика, религиозность)

·         общие стимулы: привлекательность работы, условия труда, причастность коллективу

среда, 23 ноября 2016 г.

5 шагов эффективной стратегии корпоративных ИТ-систем

5 шагов эффективной стратегии корпоративных ИТ-систем


Эффективная стратегия корпоративной ИТ-системы не может быть эффективной, если отсутствуют эффективные:

  • Стратегия бизнеса предприятия.
  • Организационное управление изменениями.
  • Управление бизнес-процессами.

Никакая эффективная в себе ИТ-стратегия не исправит неудачную бизнес-стратегию предприятия и не восполнит собой отсутствие управления изменениями и отсутствие управления бизнес-процессами.

ИТ-стратегия предполагает выбор эффективной модели корпоративной системы.
Выбор - из множества вариантов.
Причем, многие варианты, присутствующие  на технологическом уровне, могут не совпадать с корпоративной бизнес-стратегией, могут быть не согласованы с базовыми стратегическими целями, задачами, принципами, подходами.

Эффективная стратегия корпоративных ИТ-систем, в первую очередь, направлена на поиск вариантов решений, согласованных с корпоративной бизнес-стратегией.
Решений, позволяющих избежать риска переинвестирования, риска попыток реализации нерелевантного ПО.
С финансовой точки зрения эффективная ИТ-стратегия обеспечивает высокую отдачу от инвестиций по отношению к "в среднем по отрасли".

Ниже приведены 5 ключевых шагов определения хорошей корпоративной ИТ-стратегии согласно Five Steps to an Effective Enterprise Systems Strategy. Eric Kimberling.


1. Четко определение или понимание корпоративной ИТ-стратегии. Большинство имеет четкое стратегическое видение бизнеса, но не знают, как перевести это видение в значимую и соответствующую видение стратегию корпоративных систем. Поэтому покупается та ERP, которая "на полке вендора", а не та, которая комплементарна бизнес-стратегии. Лучшие же практики состоят в том, что значимые стратегические цели конвертированы в соответствующие цели ИТ-стратегии, что позволяет четко определить направления и характер решений в области выбора вариантов корпоративных ИТ-систем и ИТ-решений. Образно говоря, имеют хорошую и значимую дорожную карту, изложенную в терминах бизнес-стратегии.

2. "Трансляция" (отображение) корпоративной ИТ-стратегии на операционную область и на область бизнес-процессов. Преодолеть разрыв межу комитетами и совещаниями топ-менеджеров и фронт-офисами, в которых персонал ежедневно выполняет обычные рутинные процедуры. Например, если корпоративная ИТ-стратегия предполагаю централизацию операций несколько офисов, расположенных в разных местах, то придется погрузиться в управление бизнес-процессами и сфокусироваться на построении интеграционного бизнес-процесса. Если корпоративная ИТ-стратегия направлена на стимулирование роста доходов, выручки или доли рынка, то вы должны сфокусироваться на бизнес-процессах отделов продаж и обслуживания клиентов.

3. Трансляция (отображение) бизнес-процессы на стратегию организационных изменений. После того, определены новые бизнес-процессы и новая операционная стратегия, нужно организационные инициативы и изменения, которые будут поддерживать модель "to-be". Нужно какие из навыков вы имеет, какие - нужно будет иметь в будущем. Нужно определить, чьи роли, чьи должностные обязанность будут изменены или пострадают из-за будущих изменений. И тогда нужно будет решить, как будут проводиться организационные изменения, какие коммуникационные техники будут задействованы, как изменения повлияют на занятость персонала, на обучение, квалификацию и кадровую работу с персоналом.

4. Понимание, как технология будет поддерживать задачи № 1, 2 и 3. Обратите внимание, что мы даже не обсуждали технологию на первых трех этапов определения лучшей ИТ-стратегии предприятия. Это потому, что технология просто должна поддерживать развертываемые корпоративные, оперативные и организационные стратегии. Теперь, когда вы  гораздо лучше понимаете, чего вы пытаетесь достичь, что ожидаете от людей, какие видите процессы, вы можете более эффективно перемещаться по довольно запутанному полю технологических вариантов. Мы можете обоснованно выбирать лучшие в своем классе решения: облака, интегрированные ERP, CRM системы, аналитические системы, мобильные приложения, интернет вещей (IoT), системы электронной коммерции, системы управления человеческим капиталом (HCM) и сотни других возможных стратегических и тактических ИТ-решений. Вместо того, чтобы близоруко сосредотачиваться на выборе и способах реализации ERP, как это было совсем в недавнем прошлом, теперь организации могут и должны сосредоточить свое внимание на том, какие технологии лучшие и как использовать лучшие технологии, чтобы помочь достичь своих целей.


Структура ERP

5. Понимание стратегических ключевые показателей эффективности, понимание выгоды реализации и отдачи от инвестиций (ROI). Все предыдущее не имеет значения, если не установлены целевые уровни производительности, не определен результат и способ его измерения. Наиболее эффективные стратегии предприятия включают в себя подробные показатели и ключевые показатели эффективности, которые будут определять и измерять успех.


Пять признаков того, что Ваша ИТ-стратегия не работает.



  1. Ваши рабочие технологии обновлялись последние 5-10 лет.
  2. Ваша ИТ-стратегия не совпадает с вашей общей бизнес-стратегией. Слишком часто, ИТ-директора и ИТ-отделы имеют благие намерения. Но оин почему никак не вписаны в широкую картину бизнес-стратегии.
  3. Вы не рассматриваете все технологические варианты. Некоторые считают, что ИТ-стратегия должна включать в себя большую, сложную и дорогостоящую реализацию ERP-системы. Тем не менее, внедрение ПО ERP является лишь одним из возможных решений. Цифровая трансформация, мобильные решения, решения из облассти бизнес-аналитики, системы CRM и электронной коммерции - лишь некоторые примеры альтернативных технологий.
  4. У вас нет действенного, реалистичного и практичного плана технологического обновления ИТ-технологий, применяемых на Вашем предприятии.
  5. Ваша ИТ-стратегия не отвечает целевым значения окупаемости - ROI Вашей организации. Ваша ИТ-стратегия должна иметь соответствующую стоимости, сочетататься с выгодой, иметь допустимый уровень риска.

По мотивам Five Signs That Your IT Strategy Isn’t Working. By Eric Kimberling


5 грубых ошибок определения ИТ-стратегии и ERP


  1. Отказ от попыток рассмотривать все опции цифровой трансформации. Цифровые технологии для предприятий эволюционировали от предложений нескольких поставщиков ERP-систем первого класса до широкого спектра опций. Помимо отдельных ERP-систем, на рынке присутствуют жизнеспособные отраслевые решения, а также "точечные" решения, ориентированные на определенный набор функций. Эффективная ИТ-стратегия должна рассмотреть плюсы и минусы всех и каждого из применимых вариантов.
  2. Пренебрежение вопроса вне рамок технических аспектов ИТ-стратегии. Можно  легко увязнуть в нюансах различных технологий и пренебреть учетом социльного (человеческого) и бизнес-функционального аспектов ИТ-стратегии. На самом деле, люди и бизнес-процессы являются наиболее важным аспектом любого преобразования.
  3. Недостаточный горизонт планирования. Реализация краткосрочных решений без учета долгосрочных последствий технологических сдвигов, да еще с учетом "бюджетных ограничений". Последние - это бич. Часто бюджетом серьезно ограничивают возможности и закрывают любые долгосрочные решения.
  4. Предвзятость в выборе технологических вариантов. Важно понять, что хотя поставщице олин и тот же поставщик представляет различные технологические решения, это вовсе не означает, что она будут великолепно интегрироваться и подходить с точки зрения вашей бизнес-стратегии. Чтобы получить объективную точку зрения разных вариантов, вначале обеспечьте объективную оценку своих потребностей.
  5. Нереалистичные ожидания в части методов и результатов реализации стратегии. Нереалистичные подходы означают, что ИТ-стратегия не будет выполнена. Например, нереалистичные бюджетные решения, нереалистичные оценки времени и потребных ресурсов обеспечать надежный провал ИТ-стратегии.


По мотивам:
Five Common Pitfalls of Defining an ERP and IT Strategy. August 24, 2016. By Eric Kimberling

суббота, 19 ноября 2016 г.

Составление текста

...настоящее творчество возможно лишь там, где имеется сопротивление материала или людей, которым оно адресовано. Но так как по смерти религиозных и цензурных запретов говорить можно все, то бишь всякую всячину, а по исчезновении внимательных, чутких к слову читателей можно верещать что попало кому попало, литература вместе со всею своей гуманитарной родней есть труп, прогрессирующее разложение...
C. Лем. Абсолютная пустота.

Правила составления текста
  1. Время года (1 раз).
  2. Время суток (1 раз в эпизод).
  3. Погода, осадки (1 раз в эпизод).
  4. Цвета (по всему тексту).
  5. Запахи (по всему тексту).
  6. Вкус.
  7. Тактильные ощущения – необязательно.
  8. Температура (воздух, вода, металл) – необязательно.
  9. Болевые ощущения – необязательно.
  10. Убрать глупые "Свой, своя, свои…"
  11. Убрать лишние "Был, были…"
  12. Исправить предложения 1 подлежащее + несколько сказуемых ("Гусеницы").
  13. Проверить, одинаковы ли времена у глаголов в одном абзаце.
  14. Проверить, в одном ли стиле написан текст.
  15. Убрать "Видимо".
  16. Убрать "Действительно".
  17. Убрать "Однако".
  18. Убрать "Впрочем".
  19. Проверить, использованы ли сравнения?

Можно обработать текст какой-либо программой класса "Писательский софт".
Не стоит употреблять очень сложные выражения, типа такого
"Коуч по мерчендайзингу живёт в двадцати майлах от сити. И бича нет! Какой найтмэа!"
Не употреблять
... в качестве рабочего инструмента (им, мною) привлекаются такие категории, как сомнительного свойства аллюзии, туманные рефлексии, собственные эмоции, фантазии, различного рода допущения, галлюцинации и даже сновидения — то есть, категории чисто интуитивного, а не познавательного происхождения.
Для аргументации рекомендуется использовать гомеровский порядок аргументации:
расположение аргументов: сильный, слабее, слабее, ..., САМЫЙ СИЛЬНЫЙ.

Источник: http://www.men-c.com/different.files/writers.htm

В качестве примера приведу несколько советов ученого и писателя Умберто Эко как научиться хорошо писать из книги "Картонки Минервы", которую с удовольствием и порекомендую заинтересованному читателю:- Не пиши фраз, состоящих из одного слова. Нехорошо.- Избегай устойчивых выражений: это осетрина второй свежести.- Будь скуп на цитаты. Недаром же Эмерсон говорил: "Ненавижу цитаты. Говори лишь то, что сам знаешь".- Не пользуйся непродуманными метафорами, даже если они кажутся тебе сильными: они подобны лебедю, сошедшему с рельсов.- Всегда будь более-менее определен.- Вульгарные слова используют одни говнюки.- Не давай спуску архаизмам, классицистической элоквенции и прочим малоупотребительным лексемам, равно как и ризоматическим deep structures, которые симультантно демонстрируют грамматологическую вычурность и провоцируют деконструктивистское размывание высказывания, а кроме того, что еще хуже, подобный дискурс может не пройти верификации у лица, осуществляющего эдиционную практику, так как превосходит когнитивные возможности его рецепции.

Сюжеты



Жорж Польти. Cписок сюжетов из тридцати шести пунктов. Число 36 было предложено Аристотелем. Поддержано Виктором Гюго.

Также Луначарский А.В. Тридцать шесть сюжетов, журнал "Театр и искусство", 1912 г., N 34. 

Цитируется по Сюжеты мировой литературы.

1. МОЛЬБА. Элементы ситуации: 1) преследователь, 2) преследуемый и умоляющий о защите, помощи, убежище, прощении и т. д., 3) сила, от которой зависит оказать защиту и т. д., при этом сила, не сразу решающаяся на защиту, колеблющаяся, неуверенная в себе, почему и приходится её умолять (повышая тем самым эмоциональное воздействие ситуации), чем больше она колеблется и не решается оказать помощь. Примеры: 1) спасающийся бегством умоляет кого-нибудь, могущего его спасти от врагов, 2) умоляет об убежище, чтобы в нём умереть, 3) потерпевший кораблекрушение просит приюта, 4) просит власть имущего за дорогих, близких людей, 5) просит одного родственника за другого родственника и т. д.

2. СПАСЕНИЕ. Элементы ситуации: 1) несчастный, 2) угрожающий, преследующий, 3) спаситель. Эта ситуация отличается от предыдущей тем, что там преследуемый прибегал к силе колеблющейся, которую нужно было умолять, а здесь спаситель появляется неожиданно и спасает несчастного не колеблясь. Примеры: 1) развязка известной сказки о Синей бороде. 2) спасение приговорённого к смертной казни или вообще находящегося в смертельной опасности и т. д.

3. МЕСТЬ, ПРЕСЛЕДУЮЩАЯ ПРЕСТУПЛЕНИЕ. Элементы ситуации: 1) мститель, 2) виновный, 3) преступление. Примеры: 1) кровная месть, 2) месть сопернику или сопернице или любовнику, или любовнице на почве ревности.

4. МЕСТЬ БЛИЗКОГО ЧЕЛОВЕКА ЗА ДРУГОГО БЛИЗКОГО ЧЕЛОВЕКА ИЛИ БЛИЗКИХ ЛЮДЕЙ. Элементы ситуации: 1) живая память о нанесенном другому близкому человеку обиде, вреде, о жертвах, понесенных им ради своих близких, 2) мстящий родственник, 3) виновный в этих обидах, вреде и т. д. — родственник. Примеры: 1) месть отцу за мать или матери за отца, 2) месть братьям за своего сына, 3) отцу за мужа, 4) мужу за сына и т. д. Классический пример: месть Гамлета своему отчиму и матери за своего убитого отца.

5. ПРЕСЛЕДУЕМЫЙ. Элементы ситуации: 1) содеянное преступление или роковая ошибка и ожидаемая кара, расплата, 2) укрывающийся от кары, расплаты за преступление или ошибку. Примеры: 1) преследуемый властями за политику (например, «Разбойники» Шиллера, история революционной борьбы в подполье), 2) преследуемый за разбой (детективные истории), 3) преследуемый за ошибку в любви («Дон Жуан» Мольера, алиментные истории и т. п.), 4) герой, преследуемый превосходящей его силой («Прикованный Прометей» Эсхила и т. д.).

6. ВНЕЗАПНОЕ БЕДСТВИЕ. Элементы ситуации: 1) враг-победитель, появляющийся самолично; или вестник, приносящий ужасную весть о поражении, крахе и т. п., 2) поверженный победителем или сраженный известием властитель, могущественный банкир, промышленный король и т. п. Примеры: 1) падение Наполеона, 2) «Деньги» Золя, 3) «Конец Тартарена» Анфонса Додэ и т. д.

7. ЖЕРТВА (т. е. кто-нибудь, жертва какого-нибудь другого человека или людей или же жертва каких-нибудь обстоятельств, какого-либо несчастья). Элементы ситуации: 1) тот, кто может повлиять на судьбу другого человека в смысле его угнетения или какое-либо несчастье. 2) слабый, являющийся жертвой другого человека или несчастья. Примеры: 1) разорённый или эксплуатируемый тем, кто должен был заботиться и защищать, 2) ранее любимый или близкий, убеждающийся, что его забыли, 3) несчастные, потерявших всякую надежду и т. д.

8. ВОЗМУЩЕНИЕ, БУНТ, МЯТЕЖ. Элементы ситуации: 1) тиран, 2) заговорщик. Примеры: 1) заговор одного («Заговор Фиеско» Шиллера), 2) заговор нескольких, 3) возмущение одного («Эгмонд» Гете), 4) возмущение многих («Вильгельм Телль» Шиллера, «Жерминаль» Золя)

9. ДЕРЗКАЯ ПОПЫТКА. Элементы ситуации: 1) дерзающий, 2) объект, т. е. то, на что дерзающий решается, 3) противник, лицо противодействующее. Примеры: 1) похищение объекта («Прометей — похититель огня» Эсхила). 2) предприятия, связанные с опасностями и приключениями (романы Жюль Верна, и вообще приключенческие сюжеты), 3) опасное предприятие в связи с желанием добиться любимой женщины и т.д.

10. ПОХИЩЕНИЕ. Элементы ситуации: 1) похититель, 2) похищаемый, 3) охраняющий похищаемого и являющийся препятствием для похищения или противодействующий похищению. Примеры: 1) похищение женщины без её согласия, 2) похищение женщины с её согласия, 3) похищения друга, товарища из плена, тюрьмы и т. д. 4) похищение ребёнка.

11. ЗАГАДКА (т. е. с одной стороны задавание загадки, а с другой — выспрашивание, стремление разгадать загадку). Элементы ситуации: 1) задающий загадку, скрывающий что-нибудь, 2) стремящийся разгадать загадку, узнать что-нибудь, 3) предмет загадки или незнания (загадочное) Примеры: 1) под страхом смерти нужно найти какого-нибудь человека или предмет, 2) разыскать заблудившихся, потерявшихся, 3) под страхом смерти разрешить загадку (Эдип и Сфинкс), 4) заставить всяческими хитростями человека открыть то, что он хочет скрыть (имя, пол, душевное состояние и т. д.)

12. ДОСТИЖЕНИЕ ЧЕГО-НИБУДЬ. Элементы ситуации: 1) стремящийся чего-нибудь достигнуть, домогающийся чего-нибудь, 2) тот, от чего согласия или помощи зависит достижение чего-нибудь, отказывающий или помогающий, посредничающий, 3) может быть ещё третья — противодействующая достижению сторона. Примеры: 1) стараться получить у владельца вещь или какое-нибудь иное жизненное благо, согласие на брак, должность, деньги и т. д. хитростью или силой, 2) стараться получить что-либо или добиться чего-либо с помощью красноречия (прямо обращенного к владельцу вещи или — к судье, арбитрам, от которых зависит присуждение вещи)

13. НЕНАВИСТЬ К БЛИЗКИМ. Элементы ситуации: 1) ненавидящий, 2) ненавидимый, 3) причина ненависти. Примеры: 1) ненависть между близкими (например, братьями) из зависти, 2) ненависть между близкими (например, сын, ненавидящий отца) из соображений материальной выгоды, 3) ненависть свекрови к будущей невестке, 4) тёщи к зятю, 5) мачехи к падчерице и т. д.

14. СОПЕРНИЧЕСТВО БЛИЗКИХ. Элементы ситуации: 1) один из близких — предпочитаемый, 2) другой — пренебрегаемый или брошенный, 3) предмет соперничества (при этом, по-видимому, возможна перипетия сначала предпочитаемый оказывается потом пренебрегаемым и наоборот) Примеры: 1) соперничество братьев ( «Пьер и Жан» Мопассана), 2) соперничество сестёр, 3) отца и сына — из-за женщины, 4) матери и дочери, 5) соперничество друзей («Два Веронца» Шекспира)

15. АДЬЮЛЬТЕР (т. е. прелюбодеяние, супружеская измена), ПРИВОДЯЩИЙ К УБИЙСТВУ. Элементы ситуации: 1) один из супругов, нарушающий супружескую верность, 2) другой из супругов — обманутый, 3) нарушение супружеской верности (т. е. кто-то третий — любовник или любовница). Примеры: 1) убить или позволить своему любовнику убить своего мужа («Леди Макбет Мценского уезда» Лескова, «Тереза Ракен» Золя, «Власть тьмы» Толстого) 2) убить любовника, доверившего свою тайну («Самсон и Далила») и др.

16. БЕЗУМИЕ. Элементы ситуации: 1) впавший в безумие (безумный), 2) жертва впавшего в безумие человека, 3) реальный или мнимый повод для безумия. Примеры: 1) в припадке безумия убить своего любовника («Проститутка Элиза» Гонкура), ребёнка, 2) в припадке безумия сжечь, разрушить свою или чужую работу, произведение искусства, 3) в пьяном виде выдать тайну или совершить преступление.

17. РОКОВАЯ НЕОСТОРОЖНОСТЬ. Элементы ситуации: 1) неосторожный, 2) жертва неосторожности или потерянный предмет, к этому иногда присоединяется 3) добрый советчик, предостерегающий от неосторожности, или 4) подстрекатель, или же тот и другой. Примеры: 1) из-за неосторожности быть причиной собственного несчастья, обесчестить себя («Деньги» Золя), 2) из-за неосторожности или легковерия вызвать несчастье или смерть другого человека, близкого (Библейская Ева)

18. НЕВОЛЬНОЕ (по неведению) ПРЕСТУПЛЕНИЕ ЛЮБВИ (в частности кровосмешение). Элементы ситуации: 1) любовник (муж), любовница (жена), 3) узнавание (в случае кровосмешения), что они находятся в близкой степени родства, недопускающей любовных отношений согласно закону и действующей морали. Примеры: 1) узнать, что женился на своей матери («Эдип» Эсхила, Софокла, Корнеля, Вольтера), 2) узнать, что любовница — сестра («Мессинская невеста» Шиллера), 3) очень банальный случай: узнать, что любовница — замужем.

19. НЕВОЛЬНОЕ (по незнанию) УБИЙСТВО БЛИЗКОГО. Элементы ситуации: 1) убийца, 2) неузнанная жертва, 3) разоблачение, узнавание. Примеры: 1) невольно способствовать убийству дочери, из ненависти к её любовнику («Король веселится» Гюго, пьеса, по которой сделано оперы «Риголетто», 2) не зная своего отца, убить его («Нахлебник» Тургенева с тем, что убийство заменено оскорблением) и т. д.

20. САМОПОЖЕРТВОВАНИЕ ВО ИМЯ ИДЕАЛА. Элементы ситуации: 1) герой, жертвующий собой, 2) идеал (слово, долг, вера, убеждение и т. д.), 3) приносимая жертва. Примеры: 1) пожертвовать своим благополучием ради долга («Воскресение» Толстого), 2) пожертвовать своею жизнью во имя веры, убеждения…

21. САМОПОЖЕРТВОВАНИЕ РАДИ БЛИЗКИХ. Элементы ситуации: 1) герой, жертвующий собой, 2) близкий, ради которого герой жертвует собой, 3) то, что герой приносит в жертву. Примеры: 1) пожертвовать своим честолюбием и успехом в жизни ради близкого человека («Братья Земгано» Гонкура), 2) пожертвовать своей любовью ради ребёнка, ради жизни родного человека, 3) пожертвовать своим целомудрием ради жизни близкого или любимого («Тоска» Сорду), 4) пожертвовать жизнью ради жизни родного или любимого и т. д.

22. ПОЖЕРТВОВАТЬ ВСЕМ — РАДИ СТРАСТИ. Элементы ситуации: 1) влюблённый, 2) предмет роковой страсти, 3) то, что приносится в жертву. Примеры: 1) страсть, разрушающая обет религиозного целомудрия («Ошибка аббата Муре» Золя), 2) страсть, разрушающая могущество, власть («Антоний и Клеопатра» Шекспира), 3) страсть, утолённая ценой жизни («Египетские ночи» Пушкина). Но не только страсть к женщине, или женщины к мужчине, но также страсть к бегам, карточной игре, вину и т. д.

23. ПОЖЕРТВОВАТЬ БЛИЗКИМ ЧЕЛОВЕКОМ В СИЛУ НЕОБХОДИМОСТИ, НЕИЗБЕЖНОСТИ. Элементы ситуации: 1) герой, жертвующий близким человеком, 2) близкий, который приносится в жертву. Примеры: 1) необходимость пожертвовать дочерью ради общественного интереса («Ифигения» Эсхила и Софокла, «Ифигиния в Тавриде» Эврипида и Расина), 2) необходимость пожертвовать близкими или своими приверженцами ради своей веры, убеждения («93 год» Гюго) и т. д.

24. СОПЕРНИЧЕСТВО НЕРАВНЫХ (а также почти равных или же равных). Элементы ситуации: 1) один соперник (в случае неравного соперничества — низший, более слабый), 2) другой соперник (высший, более сильный), 3) предмет соперничества. Примеры: 1) соперничество победительницы и её заключённой («Мария Стюарт» Шиллера), 2) соперничество богатого и бедного. 3) соперничество человека, которого любят, и человека, не имеющего права любить («Эсмеральда» В. Гюго) и т. д.

25. АДЮЛЬТЕР (прелюбодеяние, нарушение супружеской верности). Элементы ситуации: те же, что в адюльтере, приводящем к убийству. Не считая адюльтер способным создать ситуацию — сам по себе, Польти рассматривает его как частный случай кражи, усугублённой предательством, при этом указывает на три возможных случая: 1) любовник(ца) более приятен, нежели твёрд, чем обманутый(ая) супруг (а), 2) любовник(ца) менее симпатичен, чем обманутый(ая) супруг(а), 3) обманутый(ая) сугтруг(а) мстит. Примеры: 1) «Мадам Бовари» Флобера, «Крейцерова соната» Л. Толстого.

26. ПРЕСТУПЛЕНИЕ ЛЮБВИ. Элементы ситуации: 1) влюблённый(ая), 2) любимый(ая). Примеры: 1) женщина, влюблённая в мужа дочери («Федра» Софокла и Расина, «Ипполит» Эврипида и Сенеки), 2) кровосмесительная страсть доктора Паскаля (в одноимённом романе Золя) и т. д.

27. УЗНАВАНИЕ О БЕСЧЕСТИИ ЛЮБИМОГО ИЛИ БЛИЗКОГО (иногда связанная с тем, что узнавший вынужден произнести приговор, наказать любимого или близкого). Элементы ситуации: 1) узнающий, 2) виновный любимый или близкий, 3) вина. Примеры: 1) узнать о бесчестии своей матери, дочери, жены, 2) открыть, что брат или сын убийца, изменник родины и быть вынужденным его наказать, 3) быть вынужденным в силу клятвы об убийстве тирана — убить своего отца и т. д.

28. ПРЕПЯТСТВИЕ ЛЮБВИ. Элементы ситуации: 1) любовник, 2) любовница, 3) препятствие. Примеры: 1) брак, расстраивающийся из-за социального или имущественного неравенства, 2) брак, расстраивающийся врагами или случайными обстоятельствами, 3) брак, расстраивающийся из-за вражды между родителями с той и другой стороны, 4) брак, расстраивающийся из-за несходства характеров влюблённых и т. д.

29. ЛЮБОВЬ К ВРАГУ. Элементы ситуации: 1) враг, возбудивший любовь, 2) любящий врага, 3) причина, почему любимый является врагом. Примеры: 1) любимый — противник партии, к которой принадлежит любящий, 2) любимый — убийца отца, мужа или родственника той которая его любит («Ромео и Джvльeттa»,) и т. д.

30. ЧЕСТОЛЮБИЕ И ВЛАСТОЛЮБИЕ. Элементы ситуации: 1) честолюбец, 2) то, чего он желает, 3) противник или соперник, т. е. лицо противодействующее. Примеры: 1) честолюбие, жадность, приводящая к преступлениям («Макбет» и «Ричард 3» Шекспира, «Карьера Ругонов» и «Земля» Золя), 2) честолюбие, приводящее к бунту, 3) честолюбие, которому противодействуют близкий человек, друг, родственник, свои же сторонники и т. д.

31. БОГОБОРЧЕСТВО (борьба против бога). Элементы ситуации: 1) человек, 2) бог, 3) повод или предмет борьбы. Примеры: 1) борьба с богом, пререкание с ним, 2) борьба с верными богу (Юлиан отступник) и т. д.

32. НЕОСОЗНАВАЕМАЯ РЕВНОСТЬ, ЗАВИСТЬ. Элементы ситуации: 1) ревнивец, завистник, 2) предмет его ревности и зависти, 3) предполагаемый соперник, претендент,4) повод к заблуждению или виновник его (предатель). Примеры: 1) ревность вызвана предателем, которого побуждает ненависть («Отелло») 2) предатель действует из выгоды или ревности («Коварство и любовь» Шиллера) и т. д.

33. СУДЕБНАЯ ОШИБКА. Элементы ситуации: 1) тот, кто ошибается, 2) жертва ошибки, 3) предмет ошибки, 4) истинный преступник Примеры: 1) судебная ошибка спровоцирована врагом («Чрево Парижа» Золя), 2) судебная ошибка спровоцирована близким человеком, братом жертвы («Разбойники» Шиллера) и т. д.

34. УГРЫЗЕНИЯ СОВЕСТИ. Элементы ситуации: 1) виновный, 2) жертва виновного (или его ошибка), 3) разыскивающий виновного, старающийся его разоблачить. Примеры: 1) угрызения совести убийцы («Преступление и наказание»), 2) угрызения совести из-за ошибки любви («Мадлен» Золя) и т. д.

35. ПОТЕРЯННЫЙ И НАЙДЕННЫЙ. Элементы ситуации: 1) потерянный 2) находимый(ое), 2) нашедший. Примеры: 1) «Дети капитана Гранта» и т. д.


36. ПОТЕРЯ БЛИЗКИХ. Элементы ситуации: 1) погибший близкий человек, 2) потерявший близкого человека, 3) виновник гибели близкого человека. Примеры: 1) бессильный что-нибудь предпринять (спасти своих близких) — свидетель их гибели, 2) будучи связанным профессиональной тайной (врачебной или тайной исповеди и т. д.) он видит несчастье близких, 3) предчувствовать смерть близкого, 4) узнать о смерть союзника, 5) в отчаянии от смерти любимого(ой) потерять всякий интерес к жизни, опуститься и т. д.