Поиск по этому блогу

Загрузка...

воскресенье, 14 сентября 2014 г.

Bill of Rights for SAP Users

Классический интерфейс SAP в эпоху R/3 и mySAP не отличался изысканностью и дружелюбностью. Интуитивно ничего у пользователя не получалось - нужно было знать!

Времена меняются и новые инвестиции в разработку новых интерфейсов, судя по самим интерфейсам (например, интерфейсы SAPUI5, SAP Fiori, SAP River RDE) впечатляют.

Впечатляет motto - билль о правах пользователя.
В оригинале он звучит так.

Bills of Rights for SAP Users

  • Make simple things simple
  • Don't get in my way
  • Don't waste my time
  • Know what I am doing
  • Let me personalize
  • Know my preferences
  • I have other thigs to do

P.S. Новый интерфейс реализован, например, в следующих solutions:
  • Success Factors
  • Ariba
  • Hybris
  • Fieldglass

пятница, 12 сентября 2014 г.

Стратегические КПЭ (некоторые)

Некоторые стратегические KPI (КПЭ).

Внешние KPI - индекс привлекательности рынков:
  • размер рынка,
  • скорость роста рынка,
  • число конкурентов,
  • структура (проценты) и характерный размер (деньги, натуральные показатели) отраслевых затрат,
  • ценовая политика (цены, маржа),
  • законодательство (лицензии, квоты, другие требования к поставщику со стороны органов власти),
  • трудовые ресурсы (наличие, специализированные квалификации).
Внутренние KPI - сила позиции бизнес-единицы:
  • показатель относительной рыночной доли,
  • динамика изменения рыночной доли,
  • величина извлекаемой прибыли,
  • имидж,
  • степень конкурентоспособности цены (сравнение со средним значением линии "полезность/цена"),
  • количество товара или объема работ, услуг,
  • эффективность сбыта (количество каналов, плотность географического охвата, удельные издержки на сбыт в каналах),
  •  географические преимущества рынка,
  • эффективность работы сотрудников (в частности, производительность труда).

четверг, 11 сентября 2014 г.

Игра слов

Названия вина "херес" отозвалось диссонансом. В этом слове диалектически столкнулись: русское "нет" и английское "yes"

понедельник, 8 сентября 2014 г.

Об одном приложении бюджетирования - SAP BPC

SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC) ускоряет процессы планирования и подготовки консолидированной финансовой отчетности.

Это приложение поддерживает и управляет процессами:
  • планирования,
  • бюджетирования,
  • прогнозирования.
И обеспечивает консолидацию в соответствие с правилами МСФО.
И все это в одном приложении.

Вы можете
  • быстро "отработать" различные варианты планов и прогнозов;
  • сократить сроки бюджетного планирования;
  • убедиться и обрести уверенность в соответствии подготовленной отчетности финансовым стандартам и требованиям регулятора;
  • создать и всегда иметь под рукой достоверную и необходимую для принятия решения информацию.
Задачи бизнеса, решению которых способствует SAP BPC:
  • Сокращение циклов планирования и бюджетирования, что, в свою очередь, обеспечивает возможность проведения глубокого сценарного анализа; глубина сценарного анализа обеспечивается не только более высоким уровнем детализации, но и возможностью построения и расчета большего числа вариантов в целях поиска наилучшего решения развития бизнеса.
  • Ускорение процессов получения отчетных форм, в частности, за счет автоматизации процессов.
  • Снижение издержек на аудит консолидированной и финансовой отчетности (за счет встроенного решения формирования отчетности по стандартам МСФО).
***
Особенности и характеристики SAP BPC:
  • Интуитивный интерфейс, гибкая функциональность, возможность работать как в Web, так и в MS Excel, MS Word, MS PowerPoint.
  • Монитор для отслеживания потока бизнес-процессов. Очень полезен для обеспечения согласованности и прозрачности процесса бюджетирования.
  • Реализация бюджетирования как "сверху-вниз", так и "снизу-вверх".
  • Возможность обеспечения соответствия бюджетных планов стратегическим целям и ориентирам.
  • Автоматизация процесса консолидации.
  • Управление правилами консолидации с целью удовлетворения требований, предъявляемых к консолидированной отчетности (в том числе, в случае изменения требований).
  • Полное соответствие требованиям МСФО в части подготовки консолидированной финансовой отчетности.
  • "Что-если" анализ, сценарное планирование, позволяющие модерировать различные сценарии и проводить оценку потенциальных результатов по каждому сценарию.
  • План-фактная отчетность, формируемая в целях установления причин отклонений.

Ссылка на сайт вендора с описанием продукта - SAP BPC (http://www.sap.com/pc/analytics/enterprise-performance-management/software/planning-consolidation/index.html)

пятница, 5 сентября 2014 г.

Аэродинамика Карслона

Аэродинамика, учебник Ландау-Лифшица и зачем ученым собака....

См. дальше копипаст:

— Потрясающе! — удивился Малыш. — Но позвольте! Вы ведь летели с положительным тангажем.
— Чего? — Карлсон открыл рот от неожиданности и чуть не подавился.
— Ну... Вы летели головой вверх, слегка наклонившись вперед. При этом пропеллер должен был тянуть вас вверх и назад. Почему же вы летели вперед, а не назад?.. А можно посмотреть на твой пропеллер?
— Конечно. — Карлсон развернулся.
— С ума сойти! Я так и думал, — сказал Малыш, осмотрев пропеллер.
— Что, хороший пропеллер? — польщенно спросил Карлсон.
— Так я и думал, что это не пропеллер, — сказал Малыш. — Пропеллер не мог бы так работать, потому что твоя спина экранировала бы основной поток воздуха, и вся энергия растрачивалась бы на создание турбулентности.
— Эй, ты чего? — Карлсон надулся. — Это лучший в мире пропеллер!
— Не сердись! Конечно, это замечательный пропеллер! — поспешно сказал Малыш. — Только это не совсем пропеллер. У него очень интересная система перекоса лопастей. Вектор тяги лежит в плоскости вращения, а точка приложения силы смещена влево. Таким образом, подъемная сила направлена от ног к голове, вдоль спины, а не перпендикулярно, как я вначале подумал. А точка приложения силы смещена влево — потому что она действует на те лопасти, которые в данный момент двигаются вниз...
— Ты чего ругаешься? — обиделся Карлсон. — Тоже мне, специалист нашелся.
— Ну конечно! — Малыш хлопнул себя по лбу. — Я–то пытался мысленно построить механику твоего полета через укороченное действие, используя лагранжеву механику. Но, похоже, гамильтонов подход здесь будет гораздо нагляднее. Главное, суметь записать гамильтониан, а дальше...
— Ты, кажется, собирался рассказывать мне сказку! — снова надулся Карлсон.
— Ну вот, ты опять обиделся! — огорченно сказал Малыш. — Просто мне кажется, что такой пропеллер, как у тебя, неизбежно вызовет дополнительный вращающий момент. У тебя же нет хвостового винта, как у вертолета. И тебя будет уводить в сторону по курсу. Я никак не могу понять, как ты компенсируешь этот момент. Он должен разворачивать тебя, и в какой–то момент ты неизбежно свалишься в штопор.
— Постой! Я понял! Я все понял! — воскликнул Малыш, бросаясь к окну. Карлсон заложил крутой вираж и повернул обратно.
— Ну что ты понял? — спросил Карлсон, бухнувшись на диван. — Что гостей надо развлекать, а не нести всякую чепуху?
— Я понял, как ты компенсируешь это вращение! — крикнул Малыш. — Ты в полете все время махаешь рукой. На эту выставленную в сторону руку давит поток воздуха и борется с вращением. Чтобы лететь, ты должен все время махать рукой. Карлсон здорово разозлился.
— Опять ты за свое! — мрачно сказал он. — Ничего я никому не должен! Я махаю всем рукой и кричу «Э–ге–гей!», потому что я веселый и приветливый мужчина в самом расцвете сил. Но таким занудам, как ты, я даже махать рукой теперь не буду.
— Если моя теория верна... — начал было Малыш, но Карлсон уже вылетел в окно. Малыш увидел, как Карлсон, набирая скорость, рефлекторно дернул правой рукой, но сдержался. Тут его повело в сторону. Он попытался выправиться и снова чуть не махнул правой рукой, но немедленно схватил ее левой и прижал к туловищу. Карлсона повело сильнее, и внезапно развернуло боком к направлению полета. Он сдался и отчаянно замахал рукой, но было поздно. Поток воздуха перевернул его, и, беспорядочно кувыркаясь, Карлсон полетел вниз.
— Су–у–к–а–а–а–а–а! — донесся до Малыша последний крик Карлсона, и Малыш увидел, как Карлсон на полной скорости врезался в бетонный столб, прокатился по земле и неподвижно замер, раскинув руки и ноги. Вокруг его головы расплывалось большое кровавое пятно. Малыш вздохнул и вернулся к книжке. Но ему опять не дали спокойно почитать.
— Малыш! — раздался голос папы. Малыш обернулся.
— Малыш, это ты брал гидродинамику Ландау и Лифшица? — мягко спросил папа, входя в комнату. — Она стояла на полке и закрывала собой пятно на обоях, а теперь ее нету.
— Это я, я положил ее на тумбочку, — прошептал Малыш. — Мне было не дотянуться, чтобы поставить ее обратно на полку.
— Малыш, Малыш. — Папа ласково потрепал Малыша по голове. — Ну зачем ты берешь такие книжки? Все равно ты до них еще не дорос! И картинок в ней почти нету.
— Все равно я ничего не понял, — соврал Малыш.
— Конечно, не понял. Ведь для этого надо много учиться, вначале в школе, потом в институте — а ты пока еще только в первом классе. Лучше посмотри, кто к тебе пришел, — сказал папа, пропуская в дверь Кристера и Гуниллу, друзей Малыша.
— Кристер! Гунилла! — радостно крикнул Малыш. — Ужасно рад вас видеть! Папа с нежностью посмотрел на Малыша и тихонько вышел.
— Малыш! — сказал Кристер, протягивая Малышу какой–то сверток. — Мы поздравляем тебя с Днем Рождения и хотим подарить тебе эту камеру Вильсона.
— Камеру Вильсона? — Глаза Малыша засияли. — Вот здорово! Давно о ней мечтал! А какой у нее коэффициент перенасыщения пара?
Малыш искренне обрадовался, но все равно Кристер уловил печальные нотки в его голосе.
— Что случилось, Малыш? — спросил он. — Ты чем–то расстроен? Малыш?

— А я хотел собаку! - с грустью сказал Малыш и положил на полку книгу "Занимательная вивисекция""

понедельник, 1 сентября 2014 г.

ИТ дирекция и финансовая дирекция

ИТ дирекция и финансовая дирекция - с точки зрения взаимодействия. Точнее - кто и за что отвечает в той узкой полосе, где пересекаются задачи и цели.

Ит-дирекция должна отвечать за бизнес-результат и давать экономическую оценку своих инициатив, поддерживать бизнес-импульс, сигнализировать о новых перспективах в связи инновациями в ИТ.

"Финансы" играют следующие роли:
- заказчик
- контролер
- потребитель

Роли ИТ:
- технический исполнитель (back-end)
- инициатор (выдвигает инициативы)
- обслуживает потребителя (front-end)

Бюджетирование текущих расходов:
- со стороны финансов - участие экономиста в тендерных комиссиях
- со стороны ИТ - пересмотр потребностей
- с обоих сторон - пересмотр поставщиков (но здесь видимо больше инициативы должно быть у финансовой дирекции).

Инвестиции. От ИТ дирекции требуется:
- план модернизации на 2 года.
- несколько вариантов инвестиционных сценариев
- а вот заказчиков следует определять в отделах-потребителях и эксплуатантах результатов инвестиционных проектов.

Требования к целям
Цели должны быть не технологические, а управленческие (польза для бизнеса).
Пример - сокращение времени на подготовку, сокращение затрат, сокращение персонала.

И наконец...
Сотрудники компании должны занимать консолидированную позицию при общении с подрядчиками, с тем, чтобы подрядчик не мог сыграть на внутренних противоречиях компании.

четверг, 28 августа 2014 г.

Мотиваторы покупателя

Эпиграф: "Бог у всех один, провайдеры - разные".

Факторы выбора покупателя 

1. Дифференциация = Эксклюзивность 
1.a. Ценность, недоступная другим. Обособление для себя 
1.b. Ценность, основанная на имитации =Понты. Обособление для других. 
------- 
2. Комфорт, удобство, дружелюбность 
2.a. Базовые ценности по Маслоу. Универсальность. 
2.b. Конкретные потребности ограниченных групп людей. Специфичность. 
------- 
3. Безопасность, без риска оказаться дураком 
3.a. Очень дешево, поэтому почти даром 
3.b. Это выбрали и купили все. Они проверили 
3.c. Это советует эксперт. Он умный и я ему доверяю. 

--- 

Кстати, можно применять ко всем явлениям, но помните, не всегда Вы можете быть покупателям, в большинстве случаев - вы либо "материал", либо "полуфабрикат", либо "товар". 
В этом случае не пытайтесь применить факторы покупателя лично к себе! 

Приведу пример. 
Из свежего. 
Например, вводится рейтинг оценки компетентности. 
Рейтинг распространяется на Вас. 
Вопрос: Вы клиент или Вы товар? 
Если клиент, то рейтинг должен учитывать факторы покупателя. 
Если товар, то факторы покупателя должны действовать с точность до наоборот! Потому что, чем хуже товару, тем лучше покупателю. 

Продолжим. 
Определение и уточнение факторов покупателя - это прямая задача. 
Но в математике всегда есть и обратная задача. 
То есть, есть решение, нужно определить, что же было в исходных данных. 
Правда обратные задачи относятся к классу "некорректных задач" в математическом смысле. Некорректных в том смысле, что малые изменения параметра на входе приводят к большому изменению на выходе. 
Но тем не менее, если Вы чувствуете, что факторы покупателя действуют в отрицательную сторону, то не являетесь ли Вы орудием в чужих руках? 
С другой стороны, все факторы в плюс - это явная манипуляция. Мне помнится еще МММ и я нашел все факторы покупателя в процессе строительства пирамиды, за исключением "Ценности для себя, обособление". Но была же еще "Властелина", "Чара" и т.д., где присутствовала эта самая эксклюзивность. 

В итоге же получается парадокс, что собственно и соответствует теме блога. 

Со стороны продавца - отстраивай факторы покупателя и это обеспечит поток продаж 
Со стороны покупателя - крайности опасны, как позитивные, так и негативные, бойся не только "все ужасно", но и "супер".

***

«Если бы я спросил людей, что они хотят, они бы попросили бы более быструю лошадь». 
Генри Форд. 

Заботиться о потребностях клиентов совсем не то же самое: все время спрашивать потребителей, что они хотят. 
«…Потому что они сами не знают, пока мы им это не покажем». – Стив Джобс. 
«Наша задача – читать то, что еще не написано». Стив Джобс. 

Стив Джобс, согласно [1] вместо того, чтобы полагаться на маркетинговые исследования, оттачивал эмпатию, учился понимать чужие желания. 

1. «Вся правда о лидерстве Стива Джобса». Уолтер Айзексон. HBR, №5, 2012. 

-------- 
По утверждению директора и главного экономиста компании Pricewaterhouse Coopers (крупнейшая в мире организация по оказанию аудиторских и консультационных услуг), розничные фирмы должны ориентироваться не на товары, а на потребителей, если они хотят сформировать такой процесс розничной торговли, который приносил бы удовлетворение покупателям и побуждал их и в дальнейшем пользоваться услугами этих розничных фирм. 

6 условий 
1. Создать максимально благоприятную среду 
2. Прислушиваться к мнению своих клиентов. 
3. Принимать во внимание стоимость своих клиентов на протяжении всей их жизни. 
4. Использовать прямое обращение, например, по почте. 
5. Активно применять принципы маркетинга отношений Розничные торговцы должны устанавливать хорошие отношения со своими нынешними клиентами, побуждая их становиться постоянными клиентами. 
6. Награждать своих лучших клиентов. 

--- 

А как узнать, уважаете ли вы своих клиентов? 
Ответить на вопросы: 

1. Доверяем ли мы своим клиентам? А именно как организован наш бизнес - чтобы эффективно обслуживать подавляющее большинство наших клиентов, в основном честных людей, или наоборот, чтобы защититься от ничтожного меньшинства нечестных людей? 

2. Несем ли мы ответственность за то, что продаем? 
Легко ли иметь с нами дело потребителю, у которого возникла та или иная проблема? 
Испытываем ли мы необходимость сделать для своего клиента все от нас зависящее? 
Уполномочены ли наши сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, самостоятельно решать возникающие проблемы? 
Гарантируем ли мы качество продаваемых товаров? 
Гарантируем ли мы качество наших услуг? 

3. Умеет ли наша фирма держать слово? 
Умеем ли мы оправдывать ожидания наших клиентов - начиная с наличия на складе рекламируемых нами товаров и заканчивая выполнением данных нами обещаний точно в срок? 

4. Умеем ли мы ценить время наших клиентов? 
Умеем ли мы прогнозировать периоды максимального спроса, обеспечивая наличие необходимых товаров и персонала для минимизации времени ожидания наших клиентов? 
Достаточно ли удобны и эффективны, с точки зрения потребителей, наши торговое оборудование и системы обслуживания? 
Хорошо ли мы готовим новых работников для эффективного обслуживания наших клиентов? 
Внушаем ли мы нашим работникам, что главный приоритет фирмы - обслуживание клиентов, а не заполнение бумаг или раскладка товаров на полках магазина? 

5. Уважительно ли мы разговариваем со своими клиентами? 
Достаточно ли информативны объявления в наших магазинах, помогают ли они покупателям? 
Достаточно ли ясны и понятны наши сообщения? 
Можно ли упрекнуть наши рекламные объявления в неправдивости или недостатке вкуса? 
Насколько профессионален наш обслуживающий персонал с точки зрения внешнего вида и манер? 
Достаточно ли мы вежливы со своими клиентами (часто ли мы пользуемся выражениями “Я буду счастлив сделать это для вас” или “С удовольствием”)? 
Охотно ли мы отвечаем на обращения наших клиентов по телефону, чувствуется ли в нашем голосе доброжелательность, приветливость и готовность оказать клиенту услугу? 

6. Уважаем ли мы всех наших клиентов: относимся ли мы к ним с уважением - независимо от их внешнего вида, возраста, расы, пола, социального положения, толщины кошелька или суммы у них на счете? Стараемся ли мы свести к минимуму различия в своем обращении с разными клиентами? 

7. Благодарим ли мы клиентов за покупку? Часто ли мы говорим им “спасибо” помимо тех случаев, когда они совершают покупку? Чувствуют ли наши клиенты, как много они значат для нас? 

8. Уважаем ли мы собственных работников? Пройдет ли наша политика и практика отношений с персоналом тест на уважение к работникам? Уважаем ли мы сами работников фирмы, от которых требуем, чтобы они уважали своих клиентов? Посоветуют ли работники своим детям, когда те станут взрослыми, работать в нашей фирме?

***
Пирамиду Маслоу не создавал. 
Ее придумал другой человек. 

Пирамида Маслоу выглядит примерно так 





Примечание. Источник картинки - http://6cherries.wordpress.com/2011/08/22/post-206/ 

Теория иерархии потребностей, несмотря на свою популярность, не подтверждается и имеет низкую валидность (Hall and Nougaim, 1968; lawler and Suttle, 1972) - взял из Википедии. 

Потребности по Симонову П.В. 

Три слоя, не упорядочены, не имеют постоянного порядка и старшинства. 

1. Витальные потребности, присущие человеку как животному: потребность в пище, воде, сне, продолжение рода, в защите от внешних опасностей; потребность в экономии сил. 
2. Социальные потребности в собственном смысле:потребность принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием, уважением и любовью со стороны других людей; потребность следования нормам, принятом в данном сообществе, без соблюдения которых любое подобное сообщество в принципе оказалось бы невозможным; потребность в религии, потребность в идеологии. 
3. Идеальные потребности: потребность познания себя, окружающего мира, своего места в этом мире, смысла и назначения своего существования на земле. 

С точки зрения кибернетики (то есть с точки зрения модели "вход"-"выход") потребности сводятся к следующим физиологическим, подлежащим измерению параметрам: 




Источник картинки. Популярная механика, 2013, №7 

--- 

Дополнение. 
Касательно существования первой и второй сигнальных систем. 

Утверждается, что второй сигнальной системой обладает только человек. И... возможно некоторые китообразные... 

Из этого можно попытаться вывести следующее: 

Первая сигнальная система продуцирует витальные потребности. 
Вторая сигнальная система - идеальные потребности. 
Социальные потребности - есть продукт взаимодействия первой и второй сигнальной системы, так сказать эффект эмерджентности, если первую и вторую сигнальные системы рассматривать как подсистемы более общей системы управления человека.



Стандартизация услуг


Стандартизация услуг 
* снижает их изменчивость, 
* упрощает установление цен и 
* повышает производительность. 

Услуги можно стандартизировать, 
* четко определяя каждую операцию, 
* вычисляя минимальное и максимальное время, требуемое для выполнения каждой операции, 
* подбирая оптимальную последовательность выполнения операций и 
* фиксируя оптимальное время и качество услуги в целом. 

но от стандартных услуг то же становиться грустно... 

Цитата

Что, дашь ты, жалкий бес, какие наслажденья?
Дух человеческий и гордые стремленья
Таким, как ты, возможно ли понять?
Ты пищу дашь, не дав мне насыщенья;
Дашь золото, которое опять,
Как ртуть, из рук проворно убегает;
Игру, где выигрыш вовеки не бывает;
Дашь женщину, чтоб на груди моей
Она к другому взоры обращала;
Дашь славу, чтоб чрез десять дней,
Как метеор, она пропала, -
Плоды, гниющие в тот миг, когда их рвут,
И дерево в цвету на несколько минут!

G.F.