пятница, 30 декабря 2011 г.

Деньги и Сильвио Гезелла

Деньги, это любое благо, способное выполнять три функции 

- средство обращения,
- средство измерения стоимости,
- средство накопления.

Разве история человечества - это не история развития денег? Разве все войны, убийства, перевороты, крушение империй и низвержение монархов велись не ради денег?

Если да, то история человечества - это история развития денег.

Товарные деньги - это шкурки животных, мед, пенька, бочки, любой товар, который с готовностью обменивается на что-то.
Символические деньги - это ракушки, собачьи зубы, любые штучки, которые не имеют значения как предмет потребления, но символизируют собой потенциал будущего обмена на нужный предмет.

Именно символические деньги наводят и навели на мысль, что любой материальный предмет в силу конвенции (добровольного соглашения) может служить в качестве денег.

И таким предметом стали вначале серебро, потом золото. Эти металлы в силу ограниченности и особых физических свойств стали выполнять роль денег. Но их было неудобно таскать с собой. И ювелиры придумали принимать золото и серебро и выдавать расписки - банкноты о весе принятых металлов и стоимости конечно.

Так возникли бумажные деньги. А Вы говорите - придумали бумажные деньги!
Сами получились!

* * *

Цитата


VI

Здесь уместно упомянуть странного, несправедливо забытого проповедника Сильвио Гезелла (1862—1930), чей труд заключает в себе проблески глубокой проницательности и кто лишь совсем немного не дошел до существа вопроса. В послевоенные годы его последователи засыпали меня экземплярами его работ. Тем не менее из-за некоторых явных дефектов аргументации я не мог полностью оценить его заслуги. Как часто бывает с недостаточными знаниями, основанными скорее на интуиции, их значение стало очевидным только тогда, когда я пришел к своим собственным выводам своим собственным путем. Как и другие академические экономисты, я расценивал его глубоко оригинальные устремления не более как причуду. Так как, по-видимому, немногие из читателей этой книги хорошо знакомы с Гезеллом, я отвожу ему здесь достаточное место, что было бы в противном случае неоправданным.
Гезелл (163) был преуспевающим немецким купцом в Буэнос-Айресе, начавшим изучать проблемы денег под влиянием кризиса конца 80-х годов, который был особенно сильным в Аргентине. Его первый труд — «Реформа монетного дела как путь к социальному государству» — был опубликован в Буэнос-Айресе в 1891 г. Его основные идеи о деньгах опубликованы в том же году в Буэнос-Айресе в работе «Nervus rerum», а также во многих последующих книгах и памфлетах, выходивших вплоть до его ухода от дел и отъезда в Швейцарию в 1906 г. Как состоятельный человек он мог посвятить последние десятилетия своей жизни двум самым восхитительным занятиям, доступным тем, кто не должен зарабатывать себе на жизнь,— литературному труду и опытам в сельском хозяйстве.
Первая часть его классической работы «Осуществление права на полный рабочий день» была опубликована в 1906 г. в Женевских высотах, в Швейцарии, а вторая — в 1911 г. в Берлине под названием «Новое учение о проценте». Обе части были опубликованы в Берлине и в Швейцарии во время войны (1916 г.) и выдержали при его жизни шесть изданий, последнее из которых называется «Свободное государство и свободные деньги как путь к естественному экономическому порядку». В английском переводе (Филиппа Раи) эта работа издана под названием «Естественный экономический порядок». В апреле 1919 г. Гезелл входил в качестве министра финансов в просуществовавший короткое время кабинет Баварской советской республики и впоследствии был осужден военным трибуналом. Последнее десятилетие своей жизни он провел в Берлине и Швейцарии, посвятив себя пропаганде своих идей. Гезелл, создав вокруг себя атмосферу полурелигиозного поклонения, которая ранее концентрировалась вокруг Генри Джорджа, стал почитаемым проповедником культа с тысячами последователей во всем мире. Первый международный съезд швейцарского и немецкого Фрейландфрейгельд Бунда и подобных организаций из многих стран состоялся в Базеле в 1923 г. После смерти Гезелла в 1930 г. то особое поклонение, которое могли возбудить такие доктрины, как его, перешло к другим проповедникам (на мой взгляд, менее выдающимся). Д-р Бюши является лидером движения в Англии, но его работы поступают, по-видимому, из Сан-Антонио в Техасе, его главные силы находятся в настоящее время в Соединенных Штатах, где проф. Ирвинг Фишер, единственный из академических экономистов, признает значение этого движения.
Несмотря на одеяния пророка, в которые Гезелла облачают его последователи, основная его работа написана сухим, научным языком, хотя она от начала до конца пронизана более страстной, более эмоциональной приверженностью к социальной справедливости, чем это, как считают, подобает ученому. Та часть работы, которая почерпнута у Генри Джорджа (164) , хотя и является, несомненно, важным источником силы движения, представляет собой в общем-то второстепенный интерес.
Внесенный Гезеллом вклад в теорию денег и процента можно изложить следующим образом. Во-первых, он проводит ясное разграничение между нормой процента и предельной эффективностью капитала и доказывает, что именно норма процента ставит предел темпам роста реального капитала. Во-вторых, он отмечает, что норма процента — это чисто денежный феномен и что специфическая особенность денег, из которой вытекает значение процента на деньги, заключается в том, что владение деньгами как средством накопления богатства вовлекает их держателя в ничтожные издержки хранения, а такие формы богатства, как, например, запасы товаров, хранение которых связано с издержками, приносят в действительности доход только потому, что таков «порядок», установленный деньгами*. Гезелл ссылается на сравнительную устойчивость нормы процента на протяжении веков как на доказательство того, что она не может зависеть от чисто физических факторов, поскольку изменения последних от одной эпохи к другой должны быть неизмеримо больше, чем наблюдавшиеся -изменения процента. Другими словами (по моей терминологии), норма процента, которая зависит от постоянных психологических факторов, оставалась устойчивой, тогда как факторы, подверженные сильным колебаниям, которые в первую очередь влияют на величину предельной эффективности капитала, определяют не норму процента, а темпы роста реального капитала при данной норме процента.
Но здесь-то и кроется большой порок теории Гезелла. Он показывает, что только существование процента на деньги дает возможность извлекать выгоду от ссуды товаров. Его диалог между Робинзоном Крузо и чужеземцем (165) — превосходная экономическая притча, не уступающая никакому другому произведению этого рода,— иллюстрирует эту мысль. Но, приведя объяснения, почему денежная норма процента в отличие от большинства процентных ставок на товары не может быть отрицательной, он упустил из виду необходимость объяснить и то, почему денежная норма процента является положительной, и не объяснил, почему она не определяется (как это утверждала классическая школа) размерами дохода, получаемого на производительный капитал. Беда в том, что от него ускользнуло понятие предпочтения ликвидности. Он разработал теорию нормы процента только наполовину.
Именно неполнотой его теории надо объяснить то обстоятельство, что академический мир не обратил внимания на работы Гезелла. Все же он развил свою теорию настолько, что пришел к практическим рекомендациям, которые в своей основе могут соответствовать потребностям, хотя они и неосуществимы в действительной жизни в той форме, в какой он их предложил. Он доказывает, что рост реального капитала задерживается денежной нормой процента. Если этот тормоз устранить, то рост реального капитала в современном мире станет настолько быстрым, что будет, вероятно, оправдана нулевая норма процента, правда не немедленно, но в течение сравнительно короткого периода времени. Таким образом, первейшая необходимость заключается в снижении денежной нормы процента, а этого, как указывает Гезелл, можно достигнуть, заставив владельцев денег нести издержки их хранения аналогично издержкам хранения бездействующих запасов товаров. Отсюда он пришел к своему знаменитому предложению о деньгах, «оплаченных марочным сбором», с которым связывается главным образом его имя и которое получило благословение проф. Ирвинга Фишера. В соответствии с этим предложением стоимость денежных знаков (хотя, очевидно, это необходимо было бы применить также по крайней мере и к некоторым разновидностям кредитных денег) должна сохраняться только при условии ежемесячного наклеивания на них марок, покупаемых на почте (примерно так, как на страховую карточку). Стоимость марок могла бы фиксироваться на любом подходящем уровне. Согласно моей теории, эта стоимость должна была бы быть примерно равна превышению денежной нормы процента (без учета стоимости марок) над предельной эффективностью капитала, совместимой с таким уровнем новых инвестиций, который соответствует полной занятости. Рекомендованная Гезеллом величина сбора—1% в месяц, что равно 5,4% в год. В нынешних условиях это было бы слишком много, но найти подходящую цифру, которую следовало бы время от времени менять, можно было бы только практическим путем.
Общая идея, лежащая в основе этого предложения, несомненно, здравая. Весьма возможно, что удалось бы ее применить на практике в скромных масштабах. Но есть много затруднений, которых Гезелл не предвидел. В частности, он не учел того, что не только деньгам присуща премия за ликвидность и что деньги отличаются от других товаров только тем, что премия по ним выше, чем по любым другим товарам. Если бы денежные знаки были лишены их премии за ликвидность введением системы наклейки марок, то их место заняли бы многочисленные суррогаты: кредитные деньги, долговые бессрочные обязательства, иностранная валюта, ювелирные изделия и драгоценные металлы и т. д. Как я уже раньше отметил, были времена, когда страстное желание владеть землей независимо от приносимого ею дохода поддерживало норму процента на высоком уровне. Впрочем, по системе Гезелла такая возможность была бы устранена национализацией земли.


Общая теория занятости процента и денег. Автор: Д.М. Кейнс. Глава 23. 

Труд можно найти здесь http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/content.shtml

воскресенье, 4 декабря 2011 г.

Постулаты менеджмента



Постулаты научного менеджмента:
- расчленение работы на автономные операции, оптимизация операций и их объединение; (+++)
- нормирование труда; (++)
- тщательный отбор работников и их обучение; (+)
- распределение труда и ответственности между работниками и администрацией; (+)
- администрация оплачивает труд пропорционально выработке и обеспечивает работников всем необходимым. (+/-)

Постулаты школы человеческих отношений:
- люди мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря общению с другими людьми; (-/+)
- так как работа потеряла привлекательность, то удовольствие получаем во взаимоотношениях с людьми; (+)
- люди более отзывчивы к социальному влиянию равных по сравнению с побуждением контролем, (0)
- работник отзывается на руководителя, если руководитель рассматривается как средство удовлетворения потребностей. (+++)
Теория ввела
- рассмотрение организации как социальной системы,
- управление отношениями и поведением людей,
- разработку рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации,
- понимание роли небольших рабочих групп и необходимость разработки групповой мотивации,
- концепцию гармонии труда и капитала.

Постулаты административной школы управления организациями.

- разделение труда;
- власть и ответственность: если дается власть, возникает ответственность;
- дисциплина: распространяется на всех, и на администрацию;
- единоначалие: рабочий получает указание только от одного начальника;
- единство руководства: каждая группа объединена единой целью, планом, одним руководителем;
- подчиненность личных интересов общим интересам;
- вознаграждение персонала: справедливая зарплата;
- централизация;
- иерархия или скалярный принцип (линия власти);
- порядок (место для всего);
- справедливость (равенство): преданность персонала и справедливое отношение администрации;
- стабильность рабочего места;
- инициатива;
-корпоративный дух.
Административная школа выделила функции управления (по А.Файолю): техническая, коммерческая, финансовая, страховая, учетная, административная.

Постулаты системного подхода к управлению организацией.

Возник как следствие исследования управления как процесса.
Постулаты:
- использование общей теории систем для принятия управленческих решений,
- рассмотрение предприятия как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем,
- учет того, любое решение, касающееся части предприятия, имеет последствие для всей системы.
- акцент на выявление связей предприятия с внешней средой,
- формирование модели организации как открытой системы.

Ситуационный подход к управлению организациями.

- оптимальные приемы и способы управления определяются конкретной ситуацией управления,
- сформулированы внутриорганизационные переменные: цели, структура, ресурсы, культура организация,
- методология из 4-х этапов: руководитель должен знать средства профессионального управления, уметь предвидеть положительные и отрицательные последствия применения средств управления, уметь правильно интерпретировать ситуацию, уметь увязать конкретные приемы для максимизации полезного эффекта.

Количественный подход к управлению организациями.

Замена словесных рассуждений количественными моделями:
- уточнение постановки задачи,
- формулирование законов поведения объекта,
- запись задачи в математических символах,
- расчеты и сравнение с фактом,
- доработка модели,
- применение модели для управления.


------------------
Но хотел бы заметить, что в чистом виде на практике ничего не встречается, это лишь "конспект" теорий менеджмента, которые преподают в вузах и на MBA. 
На практике выглядит так - завод с массовым или конвейерным производством - научный менеджмент (Тейлор) 
Гиганты типа РАО всякий - административная школа. 
Рекламные агенства и разные "творческие2 фирмы - школы человеческих отношений. 
Финансовые фирмы, банки с инвестиционными направления, страховые компании - количественный подход 
Системный подход - в холдингах, объединяющих разнородные бизнесы или наоборот с вертикальной обработкой сырья 

А все остальные, кто не определился - ситуационный подход.

пятница, 28 октября 2011 г.

Сложен и загадочен человек

Цитата из http://www.ted.com/talks/lang/rus/dan_pink_on_motivation.html

...
Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг, который сейчас в Принстоне, США.

Эксперимент на тему силы стимулов.
Вот его суть.
Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал:
«Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов.
А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.»

Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.

Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу?
Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше.
Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть!

Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно.
Дай им только стимул.
Так работает бизнес.
Но здесь что-то не срабатывает.
Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества.
Но действует он прямо противоположно.
Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм.
Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет"

Дэн Пинк об удивительной науке мотивации


среда, 26 октября 2011 г.

О КРI (КПЭ)

... не пора ли составить план внедрения Сбалансированной Системы Показателей?! 
В менеджменте, как и в любви, концентрация на технике нередко приводит к импотенции. 

1. Сформулируйте стратегию отдела, департамента, фирмы. 
• Определите будущий облик отдела, департамента, фирмы 
• Определите маршрут движения. 
2. Выпишите цели. 
3. Напишите показатели достижения цели. 
4. Постройте «измеритель» достижения показателя. 
5. Определите и зафиксируйте будущие действия. 
6. Поставьте сроки достижения контрольных точек и финишной точки. 
7. Выделите ресурсы 
8. Назначьте исполнителей. 
9. Проверьте квалификацию исполнителей. 
10. Проверьте - не перегружен ли исполнители сверх меры -надцатью противоречивых показателей якобы сбалансированной системы показателей. 


На своем пути вы будете делать ошибки. 
И это плохо для вас, но хорошо для других. 
Возможно, ошибки символизируют жизнь и рост. Главное – чтобы ошибки не были фатальными. 
Некоторые ошибки, которые вы сделаете в процессе своей работы, будут напечатаны позже. 

Самое печальное - что этот "план" не будет работать даже в режиме "Необходимых условий", не говоря уже о "Достаточных условиях". Этот план помогает работать, но не является гарантией успеха. Иногда вклад в достижение успеха плана - то же сомнительный. 

...когда у судьбы имеются на наш счет какие-то планы, она находит средства заставить нас действовать в соответствие с ее сценарием. "судьбы ведут того, кто хочет, и влачат того, кто не хочет". 
Макс Фрай


В чем преимущество плана - в том, что он снижает неопределенность... и страхует от заведомо бессмысленных деяний, которые отсеиваются на этапе планирования. 

Парадокс системы сбалансированных показателей состоит в том, что предикат "сбалансированный" в этой системе ничем не обосновывается. Система выглядит как сбалансированная, но не имеет доказательств сбалансированности. На практике же обычно сбалансированная система показателей приводит к тому, что 5% персонала пашут как пчелки, обеспечивая достижение показателей, а остальные 95% в зависимости от места на фирме весело проводят время на работе, особо не напрягаясь. А когда их прижимают к ногтю, то они тычут пальцами в сторону тех самых работяг (которых всего 5%) и заявляют, что это именно из-за них у них дела не ладятся. 

Вот такая система "наказания невиновных, награждения непричастных" по американски. Вернее, по СППэшному. 

А почему? А потому, что ССП не учитывает, что эффективность фирмы определяет лишь узкое место (см. теорию ограничений Голдратта). 
Нет необходимости рождать туманные показатели для всего предприятия, которые руководитель не способен охватить разом. 
Достаточно фокусироваться на узком месте! 

Вот и весь секрет! 

В самом общем виде задачи планировния выглядят примерно так: 
1. Задать цель 
2. Выписать ограничения. 
3. Выписать ресурсы 
4. Определить множестов допустимых действий. 
5. Выстроить логическую последовательно-паральную схему действий (иначе говоря - построить календарный план в терминах задачи календарного планирования) 
6. Установить показатели (так сказать поворотные пункты маршрута) 
7. Проверить логику: правильность последовательности работ, соответствие и соразмерность действий желаемому результату, достаточность ресурсов, вписываемость в ограничения. 
8. Рассчитать критический путь и оценить в целом - а достигается ли цель. 
***
Эпиграф: "Самонадеянность и некомпетентность в новом столетии сменят на лидирующих позициях рейтинга неприятностей России дураков и дороги. (перефраз Мусафина)" 

Ошибки планирования: 

отсутствие измеримых целей, 
отсутствие новых стимулов, 
ошибочная оценка того, что можно в течение длительного времени и того, что необходимосделать в ближайшее время, 
монолитная программа работ: необходимо разбить программу на небольшие задачи, 
отсутствие промежуточных результатов, 
отсутствие гибкости, альтернативных планов, различных сценариев, 
неверно выбранный маршрут или направление главного удара. 


Управленческие ошибки руководителей 


Пригожин Аркадий Ильич, Из материалов конференции "Практические способы достижения целей бизнеса" 


1. Естественные (неизбежные) ошибки 


в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.; 
в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.; 
непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д. 


2. Предубеждения 


неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления"согласование интересов"
неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.; 
"ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.; 
отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному; 
заниженная оценка реального потенциала работников; 
боязнь делегировать ответственность своим подчиненным. 


3. Незнания 


закономерностей смены стадий развития организаций; 
методов формулирования должностных функций
современных мотивационных систем; 
методов анализа ситуаций; 
управленческих технологий. 


4. Неумения 


формулировать цели своей фирмы; 
доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников
просчитывать свои решения на реализуемость
планировать многовариантно
обеспечивать фактическое выполнение решений; 
использовать индивидуальные особенности работников. 


5. Дисфункциональные склонности 


к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя; 
демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений; 
"информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все; 
дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.; 
склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей; 
перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет"; 
привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий; 
поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят"; 
необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал; 
склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых; 
эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений). 


6. Управленческие иллюзии 


вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты; 
культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала; 
склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации; 
преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

воскресенье, 23 октября 2011 г.

Организационное поведение и коллективное бессознательное




«Организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организации» 
Профессор Ф. Лютенс. 


Дисциплина «Организационное поведение» исследует, как минимум: 
- личность и восприятие, 
- групповую динамику, 
- конфликты и стрессы, 
- организационную, корпоративную культуру, 
- социализацию, 
- мотивацию и лидерство. 

Эта дисциплина изучает «коллективное сознательное». 
А как быть с «коллективным бессознательным»? 
Есть ли оно? 

Этология (http://www.ethology.ru/) движется по пути исследования врожденных программ животных, особенно в части группового поведения. 
Человек – то же животное. И то же собирается в стаи. 

Похоже, человеку присущи врожденные программы, обеспечивающие столь сложное и эффективное поведение. Просто, в силу высокой степени социализации эти программы очень сложно идентифицировать и вскрыть. 

Профессор Дольник: 
Цитата
«Наш мозг устроен так, что его отвечающая за сознание часть не только НЕ МОЖЕТ знакомиться с содержанием врожденных программ, но даже не знает об их существования». 


Этология «вычислила» наличие программы и вычислила ряд подпрограмм, которые интересны в исследовании поведения человеческих стай. 

Эти подпрограммы: 
- агрессия: индивидуальная и коллективная. 
- иерархия и ее символы. 
- система обозначения своих и чужих. 

Знать эти подпрограммы важно. Хотя бы для того, чтобы легко стать лидером, возглавить организацию, движение, вообще, встать во главе любой организации людей. 

Парадокс состоит в том, что мы от лидера ждем «великого и духовного», а выбираем его, 
этого самого лидера, опираясь на «инстинктивное», игнорируя сознательное, великое и духовное. 

Путь по выстраиванию карьеры можно существенно спрямить, если включить в поведение программы "коллективного бессознательного". 

Далее все цитируется по работе профессора Дольника: 
Дольник В.Р. Этологические дискуссии по запретным садам гуманитариев. 
Эту работу можно найти на сайте этологии. А также еще много других работ. 

Агрессия. 

Агрессивность – степень психологического воздействия-давления на соперника-врага. 

В стае возникают стычки. Стычки не предполагают, что соперник должен быть физически уничтожен. Более того, это запрещено, так как ослабляет стаю. Но кто-то в стычке должен победить. 

Кто? 

Побеждает в стычке более агрессивный – «тот, кто легко приходит в ярость, может долго и часто угрожать и быть устойчивым к чужим угрозам». 
Заметьте, не более умный, не более сильный, а более агрессивный. 
Отсюда правило – босс должен быть агрессивным. 

Можно ли снизить уровень агрессии в стае. 
Похоже нет! 
Это парадоксальный вывод, но тем не менее. 

«Раньше психологи думали, что агрессия вызывается внешними причинами, и если их убрать, то проявляться не будет. Этологи показали, что это не так. При отсутствии раздражителей агрессивность, потребность совершить агрессивный акт все время возрастает, как бы накапливается. А порог запуска агрессии понижается, и все более мелких поводов оказывается достаточно, чтобы она вырвалась наружу. В конце концов она вырывается без всякого повода».


С «порогом запуска агрессии» я не согласен. 
Я интерпретирую это явление по другому. 

Программа агрессии предполагает некоторый постоянный уровень агрессии. 
Он необходим, чтобы вовремя перестраивать иерархию доминирования в стае и своевременно продвигать более успешных на верх пирамиды. 
Если нет поводов для проявления агрессии, она просто накапливается и потом переливается через край. 
Поэтому, если в коллективе давно не было ссор – ждите ее непременно. 
Самый мелкий повод даст толчок, и накопленная нереализованная агрессия выплеснется наружу. 

Отсюда задача руководителя – канализировать агрессию, например, придумать для организации врага. 
Иначе, всех начнет интересовать, у кого зарплата больше, кто больше или меньше работал, пышным цветом расцветут интриги. 

Коллективная агрессивность проявляется несколько по иному. 
Самцы не помогают друг другу в обычной обстановке. 
Они объединяются только в двух случаях: когда отбиваются от хищников или когда отстаивают территорию. 
Поэтому коллективная агрессивность возникает только когда враг находится за пределами организации. 
В этом случае персонал сплачивается, люди начинают чувствовать свою ценность, уровень самоуважения повышается, организация становится источником самоуважения, мотивация на высочайшем уровне! 

Коллективная агрессивность (ее наличие) является фундаментом мотивирующей организационной культуры и фундаментом лояльности персонала. 

Неожиданный результат? 
Да. 

Какая жалость, что я так поздно узнал об этом «секрете». 

Кстати, та же тема лучше раскрыта здесь 
Толкачева Е.В. Эталогия в помощь организационному поведению. Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2007. 
Согласно материалов сайта … и работ профессора Дольника В.Р. 
«Неравноценность особей по агрессивности приводит к образованию… иерархии. Доминантная (самая агрессивная особь) подавляет других».

Но что важно отметить. 
«Победа в стычках достигается необязательно того, кто сильнее. Она достается того, а активно агрессивен…» 

Иерархия определяет то, что у А.Файоля (основателя административной школы управления) стоит под номером 9 в списке принципов: «Иерархия или скалярный принцип». 
Единственно, что у А.Файоля не описано, так это то, что не только команды движутся по цепочке иерархии, но и агрессия тоже. 
К счастью, с затуханием. 
Потому что чем дальше от доминантной особи, тем менее агрессивна особь. 
Иначе бы она поднялась выше по иерархической лестнице. 

И теперь ГЛАВНАЯ характеристика лидера, ГЛАВНОЕ качество, согласно вывода этологов: 

«… помимо агрессивности, способности легко выдерживать прессинг и быстро оправляться от поражения, все остальные качества могут быть у ДОМИНАНТА любыми.» 

О, как! 
«Он может быть и сильным физически, и слабым; и злопамятным, и отходчивым; и сообразительным, и туповатым; и заботиться о возглавляемой им группе, и быть к ней равнодушным». 

Итак, центральные качества лидера: 
- быть агрессивным, 
- легко выдерживать прессинг, 
- быстро отправляться от поражения. 

А теперь представьте себе, что эта доминантная особь окажется еще УМНА и ПОРЯДОЧНА. 
Что это значит? 
Это значит, что у группы появились конкурентные преимущества! 

А что будет с агрессивностью тех, кто находится на самом низу иерархии? 
У них совсем нет агрессии? 
Нет, агрессия у них есть. 
Но обратить ее не на кого. 
Поэтому злость будет вымещаться на животных и неодушевленных предметах. 
Последнее плохо для организации. 
Отсюда возникают такие явления, как намеренная порча оборудования, зданий, воровство и прочих материальный ушерб. 
Вот так то! 
А вы думали, откуда «несуны». 
Возможно, это не только жадность, клептомания, но и "эффект" выхода агрессии. 
Так что ж, это такое не уничтожимое явление - воровство сотрудников? 
Оставлю это вопрос без ответа… 

И последний вопрос: иерархия необходимо обязательна? 
Ответ на этот вопрос важен с точки зрения течений в менеджменте, пропагандирующих децентрализации и создание «плоских» структур. 

Думаю, что бесперспективно создавать организацию на принципах «плоской» структуры. Биологическую программу невозможно превозмочь, как бы не были социализированы особи.
Потребность в начальнике, который бы взял на себя инициативу и ответственность нужна всем. 
Потому что, только агрессивная особь может отбрехаться от всех (прочих доминантных особей), если дела вдруг пошли как то не так. 
Отбрехаться и сохранит