Цели предприятия и мотивация

Власть без злоупотребления не имеет очарования. Валери.

Почему в различных мотивациях исчезает из поля зрения сам сотрудник, сам человек?
Почему у предприятия, фирмы, компании есть самодостаточные цели, а у человека нет?
Почему в прокрустово ложе самодостаточных целей фирмы нужно «врезать» и «загнать» цели индивидуумов (индивидуальных умов, а также рук и ног)
Почему цель мотивации и цель менеджмента состоит в мотивировании, а не в заинтересовывании?
Зачем использовать слова "мотивация" и "мотиватор" среди рабочих, да и служащих, если всем (может за исключение обладателей МBA) нужно лезть в словари и читать - что же означают эти слова?
Почему не использовать вместо слова "мотиватор" слово "интерес"? Может потому, что перевод слова "мотивация" выглядит не благозвучно на русском языке - "заинтересовывание"? А может ЗАЧАРОВЫВАНИЕ?

Что есть фирма с точки зрения человека?

Неважно, осознает это каждый или нет, но фирма для человека есть ИНСТРУМЕНТ, с помощью которого КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК пытается наилучшим образом ДОСТИЧЬ СВОИХ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ.

Индивидуальные цели могут быть экономические и неэкономические. Это полная классификация! Третьего не дано...

Например, экономическая цель - максимизация своего личного дохода на некотором промежутке времени. И оговорка о промежутке времени важна – так как в краткосрочном и долгосрочном плане линии поведения могут существенно различаться!
Неэкономическая? Например, стремление к самореализации или бегство от скуки.

Исходя из того, что фирма состоит из людей, не выглядит абсурдом считать, что цели индивидуума первичны по отношению к предприятию, и именно от целей каждого, вероятно, исходит первичный импульс для развития предприятия. А если это так, то

ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЕСТЬ ПРОИЗВОДНЫЕ ОТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ ЛЮДЕЙ.

Но кто есть эти люди? Конечно, это не только персонал предприятия. Всех людей объединяет то, что фирма дает ВОЗМОЖНОСТЬ достичь людям своих индивидуальных экономических и неэкономических целей и поэтому представляет собой ЦЕНТР ИНТЕРЕСОВ следующих категорий людей:

• - инвесторов (интерес в преумножении капитала),
• - персонал (интерес в выплате денежного вознаграждения, гарантии рабочих мест, признания результатов труда),
• - покупатели и клиент (интерес в продукции и услугах),
• - поставщики (интерес в сбыте своей продукции и услуг),
• - государство в лице его чиновников (интерес в налогах и отчислениях, в поддержании занятости населения).

Успешное развитие предприятия дает шанс всем данным категориям людей реализовать свои индивидуальные цели, поэтому сохранение и развитие предприятия становиться СМЫСЛОМ и ЦЕЛЬЮ данных людей.

Такой вот контекст к созданию, обсуждению или изменению мотиваций персонала.

____________________________________________________________

­
Опуская рассуждения, сформулируем необходимые условия хорошей мотивации:

1. Внешний фактор: мотив сохранения и развития предприятия.
2. Граничный фактор: - гарантия сохранения рабочего места
3. Внутренний фактор: экономический – выплата вознаграждения в прямой или косвенной форме, неэкономический фактор – признание результатов и труда.

На практике способ мотивации персонала зависит от типа руководства. И в частности, от того к какому типу, трансакционному или трансформационную, тяготеет руководство.

При трансакционном типе руководства работников пытаются мотивировать, вознаграждая за выполненную работу, отталкиваясь от установленных правил, нормативов и стратегий. Так, одна из модных мотиваций, основанная на сбалансированной системе показателей (Balanced ScorecCard - Нортон и Каплан) и ключевых показателях эффективности (KPI - Питер Друкер) – типичный признак трансакционной мотивации.

При трансформационном руководстве, напротив, опираются на харизматических руководителей, излучающих силу, обладающих видением, действующих с душевным подъемом, с уважением к личности. В этом случае мотивируют новаторский подход, смелость, инициативу, энтузиазм и качества лидера. Сложность реализации таких мотиваций очевидна, так как упор в данных мотивациях делается на неэкомических факторах с последующим логичным и «справедливым» переход к экономическим факторам. Примером такой системы можно назвать систему грейдов, в которой работник оценивается по четырем классам качеств, а результат зависит от суммы баллов и их стоимости. В частности, в таких системах нередко вознаграждения подчиненного превышает вознаграждение его руководителя!
И все трансформационные мотивации – это большая редкость, хотя согласно http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_3234/ (Хэй-метод. Андрей Вырковский) ряд российских компаний пытались реализовать и вероятно реализовали подобные мотивации.


Как правило, общим подходом являются попытки либо реставрировать трансформационные мотивации, либо ввести создать гибрид трансформационной и трансакционной мотивации.

Пример? А вот рассмотрим такую новую штучку

______________

Мотивация Герцберга (В скобках приведены мои комментарии)

Мотиваторы (они же внешние раздражители, побуждающие к действию; потребности; интересы) - те, которые типа повышают производительность труда:

• прогресс (в достижение собственных целей? тогда да! в достижении целей своего начальника? может быть)
• рост (карьерный или личностный? действует по разному)
• ответственность (косвенная штучка - зависит от того, во что конвертируется ответственность - в зарплату или в собственное тщеславие)
• признание (неэкономический фактор)
• достижения (почему это выделено и не отнесено либо к росту либо к прогрессу? алогичность товарища Герцберга)

Гигиенические факторы - не мотивируют, но их отсутствие демотивирует

• организация и управление (то есть, дает ли фирма людям возможность достичь своих индивидуальных целей)
• отношения (наверное имеется ввиду культура - впрочем, это вопросы комфорта, весело или нет, свободно или нет - неэкономические факторы)
• статус (неэкономический фактор)
• рабочие условия (физиологический фактор - относится к неэкономическим факторам)
• надежность (экономический фактор - минимизация риска неполучения будущего дохода)
• оплата (НУ ЭТО ВООБЩЕ - товариц Герцберг явно живет на светлой стороне Луны, раз он относит оплату к гигиеническим факторам; видимо до некоторого уровня оплата очень даже мотивирующая).

Используя приложенную схему сочетания ИНДИВИДУАЛЬНЫХ и КОРПОРАТИВНЫХ целей, обретаешь трезвый взгляд на различные мотивации и легко продираешься сквозь дебри словес и формул этих самых мотиваций.

________________________

Дополнение. Есть ли у предприятия, организации, фирмы свои цели, присущие структуре?
Всей структуре, как системе?
Ведь система же это не есть сумма элементов.
Мой ответ на текущий момент - нет.
Используя принцип "бритвы Оккама", мне не удалось выявить ни одной цели, которая не может быть приписана к индивидууму.

Просто цели ВЫСОКОГО порядка оказываются целями высшего руководства.
Если же на фирме есть несколько сражающихся индивидуумов, то их взаимные цели, декларируемые как цели фирмы, есть просто политический продукт: индивидуальные цели корректируются с учетом "искусства возможного".

-------------
Все же
не могу найти никак место целям сообщества. Миф это - цели сообщества.
Люди же собираются в группу, когда они не полноценны в одиночку. И группа - есть инструмент для члена группы. Так как вне группы индивидуальные цели не достигаются, то индивидуальная цель состоит во вхождении в группу, принятии норм поведения группы (можно шире, добровольной социализации), для достижения индивидуальных целей членов группы.

Когда индивидуум не может достичь индивидуальных целей с помощью группы, он либо добровольно покидает группу ради другой, более подходящей, либо объявляет поход на культуру группы для изменения целевых установок группу в соответствии со своими индивидуальными целями.

Члены группа, в свою очередь, ревностно отслеживают интересы друг друга и выкидывает не комплиментарных (короче, тех с кем не по пути). Группы важно быть группой единомышленников.
Задумайте, если единомышленники - это значит индивидуальные цели совпадают!

Таким образом, я не смог найти (опять, перед выпуском это поста я размышлял тоже) никаких следов целей сообщества, которые нельзя было отождествить с индивидуальными целями. Более того, именно чем лучше, ярче, зажигательнее и энергичнее индивидуальная цель лидера группы - тем больше кричат о целях сообщества. То ли пытаются замаскировать цели лидера, то ли наоборот, присвоить цели лидера себе.

---------------
Насчет интегральных характеристик - я бы с радостью их находить. Даже нахожу, когда это оплачивается. Но под ножом скептицизма они распадаются... Но опять - это только для себя, даже в блоге не решаюсь...
Свойство эмерджентности систем - это как красота бабочки? Которая есть банальный вредитель сельскохозяйственных культур!
А так конечно, ведро микросхем не есть музыкальный центр. Такая я вот системность музыкального центра. Да плюс чего - что из этого центра вещается!

Кстати, мой пост навеян, и даже частично (в сам начале) содран с толстенной книги Хана Д. "Планирование и контроль". (Немец, дотошно писал, но конечно про другое, но было кое что и на эту тему). И вот из такой скукотищи такое вылазит!

О капитализации расходов и затрат

О капитализации расходов и затрат

Одним из критериев в рассмотрении методов оценки стоимости запасов является качественный критерий, основанный на понятии регулирования, в частности, – капитализации. Этот критерий также корреспондируется с принципом минимальности оценки для основных и оборотных средств, принятым в ряде стран. 

Капитализация - и есть то, что лишает точности бухгалтерский учет. 

Формируя финансовый результат (исчисляя прибыль), бухгалтер вынужден прибегать к регулированию (например, начисляя амортизацию). 
Регулирование обеспечивает возможность изменения, в некоторых пределах, финансового результата, а если такая возможность существует, то всегда найдется кто-то, кто заинтересован в таком изменении. 
Капитализация, как прием регулирования, состоит в том, что расходы, которые принесут доходы в последующих периодах, отражаются не в составе отчета о прибылях и убытках, а в составе актива или пассива баланса. 

Если расходы отражаются на стороне актива баланса, то имеет место активная капитализация, если на стороне пассива – пассивная капитализация. 

Затраты на закупку товаров и материалов, которые не были реализованы в текущем (отчетном) периоде, подлежат капитализации. Так как стоимость материалов отражается в активе баланса, то имеет место активная капитализация. 
Пример пассивной капитализации применительно к материальному учету – создание резервов на потери или обесценение товаров или материалов. 

Капитализация искажает финансовый результат, так как стоимость капитализируемых расходов не равна стоимости списанных расходов или затрат, а стоимость резервируемых финансовых результатов не равна стоимости реально зарезервированного имущества. 

И бороться с этим можно только одним способом - избавиться от капитализации. То есть, всю стоимость закупаемых товаров сразу списывать на финансовый результат. Именно таким образом поступают в камеральной бухгалтерии. 

В камеральной бухгалтерии применяется только запись доходов и расходов, а учет имущества и обязательств не интересует камеральную бухгалтерию. 
Все что потратил – в расход, все поступившие деньги – в доход. 
Простая и понятная бухгалтерия, та же, что применяется в домашнем хозяйстве. 
Относительно учета товаров в камеральной бухгалтерии действует простое правило – оплата товара формирует расход в полной мере, а реализация – доход в размере выручки, который не уменьшается на себестоимость. 

Следует заметить, что камеральная бухгалтерия – это не пережиток прошлого и используется в современной бухгалтерии. Камеральную бухгалтерию, в частности, представляет отчет о движении денежных средств, в котором чистый денежный поток – есть прибыль по системе камерального счетоводства. 

Капитализация по-разному затрагивает интересы различных потребителей финансовой отчетности. Кому-то выгодна высокая степень капитализации, кому-то - наоборот. 
Например, перед собственником фирмы всегда стоит вопрос: «Где прибыль?», если таковая присутствует в финансовом отчете. И если денежные активы фирмы не соответствуют прибыли, то у собственника возникает законный вопрос о её местонахождении. Вероятный ответ - прибыль капитализирована. 
Если же нужно разместить акции, отчитаться на фондовом рынке - важна капитализации. Она ведь согласно стандартов МСФО свидетельствует о будущих экономических выгодах! А это связано, так или иначе, с рыночной капитализацией, со стоимостью акций, с бонусами топам, в конечном итоге. 

К сожалению, камеральная бухгалтерия не решает всех проблем: информируя о денежном остатке, камеральный баланс может вводить в заблуждение относительно экономической эффективности бизнеса. 

Государство как потребитель отчетности диктует правила бухгалтерского и налогового учета. И здесь не поспоришь, - нужно исполнять. Интересы собственника и государства с трудом могут быть отражены в одной системы учета, и поэтому возникают «параллельные» бухгалтерские системы, по-разному трактующие одни и те же факты хозяйственной жизни. И, в частности, такой системой учета является управленческий учет. 

Переход к «автономной» системе управленческого учета обеспечивает большую степень свободы по сравнению с официальным учетом, так как, базируясь на принципах и постулатах теории бухгалтерского учета, такой учет не обязан совпадать ни с моделью бухгалтерского учета Министерства финансов, ни с моделью учета Налогового ведомства. В рамках управленческого учета мы вольны изобретать любые методы оценки стоимости запасов, не оглядываясь на нормативные документы. 

Но настолько ли широк выбор? Известных методов (приемлемых - можно так сказать) 11 штук: 
1. Метод средней скользящей стоимости. 
2. Метод средней за период стоимости. 
3. ЛИФО (LIFO – last input, first output, «последний пришел, первый ушел»). 
4. ФИФО (FIFO – first input, first output, «первый пришел, первый ушел»). 
5. Метод расчета «по стоимости единицы запасов». 
6. Метод стандартной стоимости. 
7. Метод ранговой стоимости. 
8. Метод инвентаризационной стоимости. 
9. Метод «арифметической» стоимости. 
10. ХИФО (HIFO – highest in, first out, «самый дорогой пришел, первый ушел»). 
11. ЛОФО (LOFO – lowest in, first out, «самый дешевый пришел, первый ушел»). 


Заключение. Логика выбора подходящего метода и логика борьбы с капитализацией 

базируются на следовании следующим правилам: 

1. для снижения эффекта капитализации следует провести оценку, снижающую капитализацию. Это правило, в какой то мере, соответствует принципу минимальности оценки оборотных средств; 

2. в интересах снижения эффекта капитализации, расходы, сопутствующие движению запасов, полезно сразу относить на финансовый результат, а не капитализировать в составе стоимости запаса. Исключение может касаться очевидных и не требующих особых затрат на калькуляцию расходов. 

3. имеет смысл стремиться к таким балансовым оценкам запасов, которые соответствуют ликвидационным типам оценок. Ликвидационная оценка в обычных экономических условиях соответствует минимальной цене за единицу имущества и дает наиболее ликвидную оценку стоимости запасов; 

4. при прочих равных условиях предпочтение следует отдавать тем методам, которые обеспечивают экономию затрат, как трудовых так и вычислительных. 

5. любой из методов оценки стоимости характеризуются (иногда только на качественном уровне) разной устойчивостью к учетным ошибкам, трудоемкостью исправления ошибок, трудоемкостью обработки "нетипичных" хозяйственных операций. Примерами нетипичных операциям являются возврат реализованного товара, выполнение сторнирующих (исправительных) проводок. 

Методы калькуляции издержек

Управленческий учет и калькуляция издержек, включая throughput costing

Вызов теории ограничений учетным принципам был радикальным. Врагом был объявлен привычный учет затрат как тормоз улучшений и эффективности, побуждая менеджмент удваивать или утраивать мощности вместо повышения эффективности. Хотя учетная система создается и существует «для принятия соответствующих управленческих решений», на деле главная задача учета – это сбор, регистрация, накопление, систематизация и выдача информации о хозяйственной жизни, в частности, о затратах. А то, что такая информация накапливается в разрезах организационных единиц, видов деятельности, носителей затрат не меняет существа задачи: мы по-прежнему имеем учет затрат, а не прибыли.
И центральный пункт учета затрат - калькуляционный процесс, понимаемый как совокупность методов и процедур учета затрат и определения себестоимости запасов.

На сегодняшний день в управленческом учете приняты две группы моделей оценки стоимости запасов – с поглощением и без поглощения накладных постоянных расходов. Мы хотим подчеркнуть «в управленческом учете», чтобы избежать обсуждения применимости различных методов при подготовке внешней отчетности.

К методам с поглощением постоянных накладных расходов относятся:
• full costing - калькуляция полной себестоимости, он же absorption coating - калькуляция себестоимости методом полного поглощения затрат;
• калькуляция по нормативным (планово-учетным) ценам, он же стандарт-костинг (standard costing);
• калькуляция по видам деятельности или ABC-костинг (activity based costing).

К методам калькуляции без поглощения накладных или косвенных расходов относятся (все эти метода, что не совсем верно, иногда называют «директ-костинг»):
• метод учета всех переменных издержек, он же – калькуляция себестоимости по переменным расходам (varialble costing, marginal costing);
• метод учета только прямых переменных издержек (direct costing), имеет также название «директ-костинг»;
• метод учета только материальных прямых издержек – throughput costing, называемый иногда как «жесткий директ-костинг»

Каждый из перечисленных методов по-разному распределяет накладные расходы на себестоимость запасов. Общее же них то, что производственные затраты, в частности, делятся:
• на основные и накладные (по экономической роли);
• на прямые и косвенные (по способу включения в себестоимость продукции);
• на переменные и постоянные (по отношению к объему производству);
• на производственные материальные расходы, производственные расходы на труд, расходы на управление, расходы на сбыт и т.д. (по экономическим элементам);
• по местам возникновения затрат, по процессам, по иным основаниям деления.

Методы полного поглощения затрат распределяют все накладные расходы и требуют вычисления процента накладных расходов, относимых на произведенную продукцию. База распределения зависит от характера деятельности – трудоемкости, материалоемкости или капиталоемкости процессов. Используются как простые, так и сложные системы распределения накладных расходов, а наиболее сложная методика присуща методу ABC-костинг (детальное структурирование затрат по операциям с последующим формированием базы распределения на основе анализа интенсивности операций в разрезе видов продукции). Данные методы сопровождает постоянная дискуссия о значимости показателей и ставок распределения накладных расходов.

Методы учета по переменным расходам, наоборот, не распределяют постоянные накладные расходы, а относят их к расходам периода.

Различия методов данной группы методов определяются тем, какие виды переменных расходов стоит распределять на себестоимость запасов, а какие относить на расходы периода. Для удобства читателя приводим рисунок, который демонстрирует подходы к распределению расходов каждым из приведенных выше методов

С точки зрения величины себестоимости наибольшая себестоимость получается у метода полных издержек (так как к прямым расходам добавляются косвенные, распределяемые по некоторому правилу). "Средняя" – у методов учета по переменным издержкам. В этом случае себестоимость равна переменным издержкам (материалы + прямые расходы на труд + прочие прямые расходы). Наименьшая себестоимость получается у метода калькуляции throughput costing, так как этот метод капитализирует только прямые материальные расходы.

Всем перечисленным методам присущ один и тот же недостаток – ни один из этих методов не калькулирует прибыль. То есть, управленческий учет лишь косвенно решает главную задачу – управление эффективностью путем своевременного информирования о размере прибыли как на момент принятия решения о выпуске, так и на каждой стадии производственного процесса.

============
Метод калькуляции throughput costing используется для расчета производительности валовой добавленной стоимости (throughput). Сам термин можно переводить как «жесткий директ-костинг». Но если быть точным, то лучше переводить как «метод калькуляции прямых затрат для исчисления валовой добавленной стоимости».

Конфликт

С большой уверенностью можно сказать, что бесконфликтность - худшее, что можно представить для организации. 

Одна из организаций, по свидетельству очевидцев, это уже попыталась доказать. Это банк Lehman. В банке во главу угла был поставлен мир и покой. Покой и был достигнут в 2008 году - банк обанкротился. Не мало тому способствовал тот факт, что сотрудники банка попросту боялись говорить руководству о тревожных сигналах. Те кто не боялся, очевидно, сменили место работы. Добиваясь бесконфликтности, руководство банка добровольно оглохло и ослепло. 

Получается, что если нет конфликта - его нужно создать. 
Но будьте осторожный, конфликт должен быть особого рода - конструктивный. 

Признаки конструктивности конфликта я обозначил числом - ТРИ, не больше: 
- конфликт конструктивный, если ее объектом будущее, а не прошлое; обсуждение прошлого переводит конфликт в неконструктивную фазу; 
- конфликт конструктивный, если конфликт отвечает на вопрос "Что делать?", а не на вопрос "Кто виноват?"; если в ходе конфликта решается вопрос "Кто виноват?" - конфликт не конструктивный; 
- конфликт не затрагивает личные качества, не затрагивает вкусы; спор о вкусах, о личных качествах (а ты сам такой...) переводит конфликт в неконструктивное русло. 

Конфликт - это соревнование.
В спорте каждое соревнование ведется по правилам. 
Зачем правила? 
Чтобы не ошибиться с выбором победителя. 
В конфликте тоже не мешает иметь правила. 


Я бы обозначил как минимум следующие правила конструктивной фазы конфликта: 
- у каждого должны быть равные шансы на победу (нельзя одному бойцу завязывать одну руку, или, например, затыкать ему рот); 
- в споре должен быть судья; судья конечно должен быть независим - но как этого добиться? возможно для побуждения судьи к независимости следует возложить на него наказание за нечестное судейство в таком размере, что ни одной из конфликтующих сторон не было бы выгодно покупать судейство в свою пользу; - победитель не должен вознаграждаться или карьерой, или премией, или прибавкой зарплаты. 

И еще одно замечание. 
Главное, так как материально и измеримо.
Конфликт должен быть выгоден компании. 
Как? 
Например. 
- в ходе конфликта удасться сэкономить 
- - - больше 10% ресурсов, наверное, определеннее - затрат; 
- - - больше 10% времени; 
- в ходе конфликта удастся 
- - - заработать более 10% 
- - - увеличить долю рынка более чем на 10% от существующей доли
- - - предотвратить ущерб
- противоречие, лежащее в основе конфликта, невозможно решить обычным путем, просто тихо и спокойно используя наличные полномочия и используя повседневные процедуры. 
- неопределенность настолько велика, что никто не решается лезть в неизвестное, чтобы не нарваться на неприятности; конфликт в этом случае нужен для преодоления нерешительности перед неизвестностью; этот страх легче всего преодолевать посредством конфликта; 
- новое решение для проведения в жизнь требуется радикально изменить организацию, как принято говорить, изменить корпоративную культуру. 

Вывод. Конфликт - это важно для развития компании. 

Моральный дух

Афоризм Наполеона: на войне моральный фактор относится к физическому как три к одному. Вероятно, это - качественное соотношение.

Возможно... моральный дух будет низкий, если вооружение - отвратительное.
Но... при сходном "равенстве ресурсов" моральный дух будет иметь решающее значение. Настолько решающее, что от него будет зависеть исход войны.

Второе наблюдение касательно морального духа и физического фактора (вооружениями и численность войск) состоит в том, что физический фактор (соотношение ресурсов) постоянно меняется в ходе войны (боя), а моральный дух величина почти постоянная (если не считать состояний "временного упадка духа" - что легко преодолевается порывом героя).

Применительно к менеджменту физический фактор описывается формальной стороной менеджмента и активами фирмы, отражаемыми балансом фирмы (с известной степенью приближения).
Но, также как и в военном деле, моральный дух компании - величина постоянная, тогда как активы - изменчивая. Из этого факта можно соорудить следующую гипотезу:

Моральный дух как величина постоянная; трудно поддается управлению. После того, как должный уровень морального состояния на фирме достигнут, поколебать его на коротком отрезке времени практически невозможно. А если возможно, то только уничтожив фирму.

Анти-Следствие. Если моральный дух так трудно формируется, зачем им заниматься. Ведь за это топ-менеджерам не платят и бонусы не начисляют.
Этим и отличается подход к управлению фирмой временщика-топ-менеджера.

 Но вот что поразительно!
Стратегия непрямых действий всегда основывается на воздействии либо на тылы, на коммуникации противника ИЛИ на моральный дух! Конечно, это долго. На как эффективно с точки зрения победы и потерь!