... не пора ли составить план внедрения Сбалансированной Системы Показателей?!
В менеджменте, как и в любви, концентрация на технике нередко приводит к импотенции.
1. Сформулируйте стратегию отдела, департамента, фирмы.
• Определите будущий облик отдела, департамента, фирмы
• Определите маршрут движения.
2. Выпишите цели.
3. Напишите показатели достижения цели.
4. Постройте «измеритель» достижения показателя.
5. Определите и зафиксируйте будущие действия.
6. Поставьте сроки достижения контрольных точек и финишной точки.
7. Выделите ресурсы
8. Назначьте исполнителей.
9. Проверьте квалификацию исполнителей.
10. Проверьте - не перегружен ли исполнители сверх меры -надцатью противоречивых показателей якобы сбалансированной системы показателей.
На своем пути вы будете делать ошибки.
И это плохо для вас, но хорошо для других.
Возможно, ошибки символизируют жизнь и рост. Главное – чтобы ошибки не были фатальными.
Некоторые ошибки, которые вы сделаете в процессе своей работы, будут напечатаны позже.
Самое печальное - что этот "план" не будет работать даже в режиме "Необходимых условий", не говоря уже о "Достаточных условиях". Этот план помогает работать, но не является гарантией успеха. Иногда вклад в достижение успеха плана - то же сомнительный.
...когда у судьбы имеются на наш счет какие-то планы, она находит средства заставить нас действовать в соответствие с ее сценарием. "судьбы ведут того, кто хочет, и влачат того, кто не хочет".
Макс Фрай |
В чем преимущество плана - в том, что он снижает неопределенность... и страхует от заведомо бессмысленных деяний, которые отсеиваются на этапе планирования.
Парадокс системы сбалансированных показателей состоит в том, что предикат "сбалансированный" в этой системе ничем не обосновывается. Система выглядит как сбалансированная, но не имеет доказательств сбалансированности. На практике же обычно сбалансированная система показателей приводит к тому, что 5% персонала пашут как пчелки, обеспечивая достижение показателей, а остальные 95% в зависимости от места на фирме весело проводят время на работе, особо не напрягаясь. А когда их прижимают к ногтю, то они тычут пальцами в сторону тех самых работяг (которых всего 5%) и заявляют, что это именно из-за них у них дела не ладятся.
Вот такая система "наказания невиновных, награждения непричастных" по американски. Вернее, по СППэшному.
А почему? А потому, что ССП не учитывает, что эффективность фирмы определяет лишь узкое место (см. теорию ограничений Голдратта).
Нет необходимости рождать туманные показатели для всего предприятия, которые руководитель не способен охватить разом.
Достаточно фокусироваться на узком месте!
Вот и весь секрет!
В самом общем виде задачи планировния выглядят примерно так:
1. Задать цель
2. Выписать ограничения.
3. Выписать ресурсы
4. Определить множестов допустимых действий.
5. Выстроить логическую последовательно-паральную схему действий (иначе говоря - построить календарный план в терминах задачи календарного планирования)
6. Установить показатели (так сказать поворотные пункты маршрута)
7. Проверить логику: правильность последовательности работ, соответствие и соразмерность действий желаемому результату, достаточность ресурсов, вписываемость в ограничения.
8. Рассчитать критический путь и оценить в целом - а достигается ли цель.
***
Эпиграф: "Самонадеянность и некомпетентность в новом столетии сменят на лидирующих позициях рейтинга неприятностей России дураков и дороги. (перефраз Мусафина)"
Ошибки планирования:
отсутствие измеримых целей,
отсутствие новых стимулов,
ошибочная оценка того, что можно в течение длительного времени и того, что необходимосделать в ближайшее время,
монолитная программа работ: необходимо разбить программу на небольшие задачи,
отсутствие промежуточных результатов,
отсутствие гибкости, альтернативных планов, различных сценариев,
неверно выбранный маршрут или направление главного удара.
Управленческие ошибки руководителей
Пригожин Аркадий Ильич, Из материалов конференции "Практические способы достижения целей бизнеса"
1. Естественные (неизбежные) ошибки
в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.
2. Предубеждения
неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления"согласование интересов";
неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
"ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
заниженная оценка реального потенциала работников;
боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.
3. Незнания
закономерностей смены стадий развития организаций;
методов формулирования должностных функций;
современных мотивационных систем;
методов анализа ситуаций;
управленческих технологий.
4. Неумения
формулировать цели своей фирмы;
доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
просчитывать свои решения на реализуемость;
планировать многовариантно;
обеспечивать фактическое выполнение решений;
использовать индивидуальные особенности работников.
5. Дисфункциональные склонности
к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
"информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;
дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;
перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";
привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;
поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";
необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;
склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).
6. Управленческие иллюзии
вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;
склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.
