О ценообразовании

Ценообразование - то же золото, только будущее.
В связи с этим у человека рассудительного возникают вопросы к стратегии ценообразования:

• Если снизить цены, то насколько вырастут доходы? (Ориентация на спрос)
• Нужно ли брать за товар разную цену, в зависимости от ее обсуждений с покупателями, в зависимости от сезонных факторов, да и просто - в зависимости от чего угодно? (Ориентация на спрос)
• Позволит ли "данный" (то есть вопрос ставится в рамках решения некоторой задачи назначения цены) уровень цены получить "нормативную" наценку? (Ориентация на затраты)
• Какой уровень цены необходим для товаров с учетом специальных затрат при закупках, продаже и/или доставке? (Ориентация на затраты)
• На каком уровне назначают цену конкуренты? (Ориентация на конкурентов)
• Можно ли назначить цену выше рыночного уровня благодаря самому лучшему имиджу? (Ориентация на конкурентов)

***

Цитата

Сократ. Разве не следует помолиться перед уходом?
Федр. Конечно, надо.
Сократ. Милый Пан и другие здешние боги, дайте мне стать внутренне прекрасным! А то, что у меня есть извне, пусть будет дружественно тому, что у меня внутри. Богатым пусть я считаю мудрого, а груд золота пусть у с меня будет столько, сколько ни унести, ни увезти никому, кроме человека рассудительного.

Платон. Федр …

... кроме человека рассудительного.
Существенная, однако, оговорка 

О бизнес-плане и начальстве

Настоящий корень зла наших, да и не наших тоже, корпораций не самоуспокоенность начальников, не беспечность организаций, а непонимание того, как и (впрочем, и или тоже) куда двигаться дальше.

Трудовые будни любого начальника - это куча дел и вечная суматоха, если не сказать более, - хаос. Говорят, что для того чтобы хаос не поглотил Вас, нужно ясно видеть, что для Вас главное. "Ясно" и "главное".

"Руководить - это прежде всего отвечать за работу вверенного Вам коллектива людей".

Можно заключить, что руководство начинается с самого себя.

Мне встретилось категоричное утверждения на эту тему: прежде чем начинать руководить другими, нужно научиться руководить собой и отвечать за себя.

Научитесь Вы этому хитрому делу (руководить собой) или не научитесь, люди все равно будут оценивать

- что Вы за человек;
- какой у Вас характер;
- какие у Вас моральные принципы;
- каких Вы придерживаетесь взглядов;
- как Вы взаимодействуете с другими;
- можно ли Вам доверять;
- Ваш профессионализм: знаете ли Вы как и что делать;
- Ваши человеческие качества: действуете ли Вы из добрых побуждений, желаете ли людям (и своим подчиненным) только хорошего.
- умеете ли побеждать в политической борьбе.


Политическая борьба? Причем тут она?

Политическая борьба в организации присутствует всегда.
Присутствует, потому что политическая борьба есть следствие как минимум трех основных сущностных свойств организма, который называют "организацией".

Возможно, свойств более трех, но по сложившийся традиции ограничусь тремя:

- разделение труда, которое приводит к неравным группам с разными целями и приоритету именно в силу разделения;
- взаимозависимость, которая приводит к тому, что никто не может в организации существовать в одиночку, независимо от других (тогда это просто не будет организацией!);
- дефицит ресурсов (возможно это фактор стоило бы указать первым, но он слишком очевидный, поэтому пусть стоит последним).

Для того чтобы руководить, нужно помимо умения руководить собой еще, между прочим,
ясно представлять цель и расстояние до цели в любой момент времени. Все остальное, - политическая борьба, характер, взгляды, качества, - приложатся должным образом усилиями тех, кто увидит в Вас "соломинку", за которую ему можно уцепиться. Ваша же последующая задача - стать затем бревном, затем надежным плотом, а потом можно возглавить авианосец.

Как?
Можно попробовать так.

В бизнесе без бизнес-плана тяжеловато работать.
Можно работать, но без него многое выглядит непрофессионально и неопределенно.
Бизнес-план, конечно, не снимает неопределенность, но он дает точку опоры, ось или оси, относительно которых можно измерять текущий ход дел.

Что ж, стоит составить бизнес-план руководителя.
К чему относится этот бизнес-план?
Конечно, к себе, к любимому!

"Бизнес-план" руководителя, структура:

1. - путь совершенствования себя как руководителя;
2. - собственные цели;
3. - мнения других о себе и работа с этими мнениями в перспективе;
4. - план посещения корпоративных тусовок, учебных курсов (желательно в связи с предыдущими пунктами).
5. - мероприятия по поддержанию теплых связей с теми, чьи советы и мнения вам особенно ценны с точки зрения оценки как содержания так и исполнения пунктов 1 и 2
6. - план освоения нового, а также поиск мест и обстоятельств, в которых и при которых вы могли бы научится чему то новому.

Такой бизнес-план будет отвечать за стратегию.

Ссылки:
Навеяно статьей, а кое где и заимствовано из этой статьи
Линда Хилл, Кейт Лайнбек. Вы хороший начальник? Или очень хороший? Harvard Business Review, Май, 2011 

Об одном способе построения рейтинга бренда

Об одном способе построения рейтинга бренда

Есть всего два показателя
1. Прибыль валовая в деньгах (маржинальная) - G
2. Рентабельность бренда (ROI) = прибыль(G) / оборотный капитал бренда(K): ROI=G/K

Два критерия.
А. максимум (1)
Б. Максимум (2)

Нарисуем график
По оси Х отразим величину оборотного капитала, по оси У - величину прибыли и рассмотрим - как себя ведут эти два критерия.

Имеем три ситуации:
1. На участке OR - критерии взаимодополняют друг друга. Если растет один критерий - растет и другой.
2. На участке RS - критерии конкурируют и противоречат друг другу. На этом участке интересы поставщиков капитала могут расходиться с интересами менеджмента. Менеджмент будет настаивать на увеличении прибыли, а поставщики капитала - на более эффективном использовании капитала. Это конфликт интересов неуничтожим и всегда будет, но его проявление зависит от наличия альтернатив.
3. На участке правее S – нет смысла наращивать капитал.

Итого. Каждый бренд может быть оценен с точки зрения его «расстояния» до точки максимума прибыли и до точки максимума рентабельности.

Но это показатели статики. Еще можно ввести показатели динамики, уточнить - куда движется бренд по отношению к точкам максимума прибыли и максимума рентабельности – приближается или удаляется от этих точек.

Конечно, показатель динамика продаж то же неплох, но все же лучше показатели, характеризующие прибыль.

Введем следующие показатели бренда:
1. Прибыль бренда
2. Рентабельность оборотного капитала, вложенного в бренд (в первом приближении можно использовать показатель «запасы»).
3. Динамика прибыли бренда
4. Динамика рентабельности оборотного капитала бренда.

Далее можно построить частные рейтинги бренда по соответствующим категориям:
1. По прибыли: 1 - первые 30%, 2 - 50% вторые, 3 - последние 20%
2. По рентабельности также делим на три интервала.

Строим показатели прибыли и рентабельности по нескольким последним периодам. Но не забываем устранить сезонность. Можно использовать скользящие периоды.
Получаем графики и с помощью графиков можем оценить:
- динамику прибыли;
- динамику рентабельности.
Например, можно построить линейные графики и использовать коэффициент наклона прямой.
По данным показателям также строим рейтинги

На основе показателей динамики оцениваем участок
1. Взаимодополняемости - динамика прибыли и динамика рентабельности положительна (управленческое решение - усилить вложения в бренд)
2.1. Конкурентности - динамика прибыли в плюс, динамика рентабельности в минус (сократить вложения в бренд ЛИБО снизить цены)
2.2. Конкурентности - динамика прибыли в минус, динамика рентабельности в плюс (предыдущее решение было правильно, развивать успех)
3. Плохо - динамика прибыли и рентабельности в минус. Спектр действий широк, но все эти действия укладываются в тактики сокращения вложений и снижения цен, вариации зависят от конкретной обстановки.

Итак, у нас есть четыре рейтинга со значения 1, 2, 3
А1. Прибыли
А2. Рентабельности
А3. Динамики прибыли
А4. Динамики рентабельности

Делаем свертку этих рейтингов
Итоговый рейтинг = (А1+А2)*АЛЬФА+(АЗ+А4)*(1-АЛЬФА),
Где АЛЬФА изменяется от 0 до 1.
Показатель АЛЬФА отражает тип стратегии – «снятие урожая» или «выращивание урожая». В случае выбора стратегии «снятия урожая» нормальное значение 0,75, так как значение ровно 1 слишком маргинально. Для экспансии – наоборот значение АЛЬФА стремится к нулю.

ВСЕ!

Система не самая лучшая.
Есть интереснее, но сложнее...
Возможно, будет время, опубликую.

Границы применимости теории управления системами

Из комментариев к заметки о теории управления системами: 

"Хотелось бы понять, для управления чем именно применима эта система?"

Ответ: Для управления объектом.

К счастью, в заметке ПОЛНОСТЬЮ и ИСЧЕРПЫВАЮЩЕ очерчен объект.
Это дедуктивная абстрактная формальная теория.
Она относится к миру идеального.

Если же мы хотим управлять любыми объектами, встречающимися в жизни, то мы должны сначала
1. Описать феноменологию объекта.
2. Проверить применимость аксиом и теорем - к объекту.
3. Если в существенном аксиомы применимы к объекту, то им можно управлять в том смысле, как это указано выше.

Например, выбираем объекта ЖЕНЩИНА, в частности, ЖЕНА.
При проверке окажется, что подавляющая часть аксиом, определяющих понятие "динамической системы", НЕ ВЫПОЛНЯЮТСЯ для этого объекта.
Бесполезно управлять таким объектом.
Хотя в некоторой локальной области пространства, рассматриваемой на некоторых ограниченных и существенно коротких по сравнению с отрезком сна времени, данный объект начинает удовлетворять приведенной аксиоматике, и тогда им можно управлять.

Но также ЖЕНА рассматривает МУЖА как объект управления, и он также оказывается, то есть в общем случае не укладывается в аксиоматику, применимую и подходящую для управляемых систем.
Но с мужем проще.
Отрезки времени, в который он не управляемым, хорошо описываются отрезками его ненаблюдаемости. Когда он наблюдаем женой, почти всюду и все в время он управляем, хотя и находится в очень устойчивом положении равновесия...

Отбрасываем задачу управления (МУЖ,ЖЕНА) на не пересекающихся отрезках управляемости данных объектов (муж и жена) и считаем, что это задача из другой области наук, не относящихся к наукам об управлении,
... в итоге получаем:

1. На пересекающих отрезках управляемости объектов МУЖ и ЖЕНА имеют место две задачи управления с согласованными или несогласованными целями, в каждой из которых один из объектов рассматривается в качестве объекта управления.

2. В случае если оба объекта управления претендуют на владение функцией управления, то этот случай следует рассматривать в другом разделе математики, а именно в "теории игр", включая различные ее подразделы, например такие, как теория дифференциальных игр, теория кооперативных игр и ДР.

3. В случае если один объект управляет, а другой с точки зрения объекта управления демонстрирует непредсказуемое или нерациональное поведение, следует переформулировать задачу и исследовать (найти необходимые, достаточные условия существования решения) в рамках теории игр, подраздел так называемых "игр с природой".

Вот...

Изменение

Любое изменение воспринимается как угроза безопасности.

А значит, что всегда найдется кто-то, кто будет смотреть на предлагаемые изменения, как на угрозу собственной безопасности. Поэтому неизбежно будут недовольные. Что в итоге неизбежно, если кто-то или что-то угрожает вашей безопасности?

Эмоциональное сопротивление!

Любой, кто думает, что эмоциональное сопротивление можно преодолеть с помощью логических доводов, просто не разу не был женат. Чтобы преодолеть эмоциональное сопротивление, нужна еще более сильная эмоция.

Цитата

Из-за чего мы кого-то ненавидим?
Если этот кто-то делает по отношению к нам то, что мы не любим.
Большинство из нас не любит критику.
Злобную критику мы любим еще меньше.
Но есть одна вещь, которую мы просто не можем выносить, - конструктивная критика.
Конструктивная критика означает, что в ней есть рациональное зерно.
Это бьет ниже пояса.
Это нечестно.
Мы долгое время сдерживаем ее против тех, кто критикует нас.

***

Сначала нам нужно прояснить для себя: НА ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?

Первая обязательная способность менеджера - уметь выявлять первопричину. Или, - согласно терминологии ТОС, - корневую проблему. Первопричины корневых проблем, будучи устраненными, автоматически приводят к решению корневых проблем. Отсюда близко до оптимальности: корневые проблемы, будучи решенными, дают наибольший результат.

Но не всегда все прямо так "оптимально" с точки зрения карьеры. С точки зрения карьеры оптимальнее дрейфовать от одной проблемы к другой, дурача самого себя и своих начальников в том, что выполняется очень важная работа. Тем более, что все порой очень хотят быть в такой вот иллюзии.

А вот если определить и сразу решить корневую проблему - то что останется?

Впрочем, независимо от намерений первопричины и корневую проблему стоит идентифицировать. Хотя бы для того, чтобы потому сознательно решить - следует ли немедленно действовать и начинать сражение "Реализация изменений и преодоление сопротивления".

Паника и хаос - первые враги, которые подстерегают Вас на этом пути.

***


Причины конфликтов:

- Конфликт из-за приоритетов. Мнения о последовательности работ и задач различаются.
- Конфликт из-за административных процедур. Расхождения о должном управлении.
- Конфликт из-за технических решений.
- Конфликт из-за человеческих ресурсов. Кто и как распределяется по работам.
- Конфликт из-за увеличения стоимости, из-за перерасходов.
- Конфликт из-за сроков плана.
- Конфликт из-за личных взаимоотношений.

Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.

Но это так сказать "тактические" конфликты.

А между тем есть один стратегический конфликт.
Он всегда возникает, когда необходимо что-то изменить в компании.
Всякое изменение в компании всегда вызывает сопротивление изменениям.

Ибо
Реформатор
имеет врагов в лице всех, кто получает доход
от старого порядка.

Ибо
Пока люди не увидят "льва", они не будут шевелится просто исходя исходя из инстинкта, а каждого реформатора сразу отнесут к категории смутьянов. Типа - "не гони волну".

Нужны ли Вашей компании изменения?

«Изменение не имеет прецедентов».
Никколо Макиавелли

Если Вы найдете хотя бы один из ниже перечисленных симптомов, стоит задуматься о необходимости изменений. Если симптомов два и более, то жизненно необходимо вносить коррективы в деятельность.

1. - Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью.
2. - Наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.
3. - Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности.
4. - Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы).
5. - Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических или иных подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия.
6. - Отсутствие службы управления изменениями или службы маркетинга, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.


***

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям". Чарльз Дарвин

«Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». Бернард Шоу.

Цитата

Для людей старение начинается не с седых волос. Даже переход в соответствующую возрастную категорию не является началом действительного старения. Старение зарождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает реагировать на них. Когда происходит такое изменение в сознании, то оно в конечном итоге отражается и на физическом состоянии человека.

И.Адизес

***

Здесь уместно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Виллохом.

Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в реинжиниринге бизнес-процессов:

• «тигры» – это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть своих собственных задач в ущерб общим целям проекта;
• «ослы» – это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту;
• «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

Любая автоматизация, любая модернизация, но и конечно любая инновация вызывает изменение рабочих процессов, а значит и бизнес-процессов. А также потребует организационных изменений. Короче, потребуется изменить что-то, возникнут перемены и соответственно, возникнет сопротивление переменам.

Тут же для придания значимости, обоснования «ценника» и цены появится такое страшное слово «реинжиниринг», которое может быть применено к любому явлению, даже к процессу приделывания таблички в туалете о необходимости мыть руки.

Посему, что перемены, что изменения, что реинжиниринг – все это это одно и то же: управление изменениями. Маленькие изменения – и управление маленькое, большие – и управление большое, а сам процесс организуется в виде ПРОЕКТА. То же относится к сопротивлению переменам, а также к лицам, кои стоят на пути изменений.

А вот В. Шумахер предложил классифицировать сопротивление персонала на конструктивное и на деструктивное.

Достаточно сложно определить тип поведения агента, если он ведет скрытую работу. Поэтому представляется полезным ввести еще одну ось, которую я бы назвал «Позиция» с двумя значения «Открытая позиция» и «Закрытая (маскируемая) позиция».

Получается как всегда матрица 2 на 2, в клетки которых можно вписать любые ярлыки.

А далее - есть проблемы!

• Кто определит: какое сопротивление переменам является конструктивным, а какое деструктивным?
• Может команда по управлению проектом предлагает не совместимые с существованием изменения?
• Кто определит: в силу каких причин позиция закрытая или открытая?
• Может команда управления проектом не умеет организовать коммуникации и не дает возможности заявить позицию?

Способности человека

Способности человека заложены в его мозге и их нельзя ни расширить, ни увеличить. Все зависит от того, какие поля мозга развиты. У художника например затылочные поля в 5-6 раз больше чем у остальных.

Из того факта следует, что нельзя ни расширить, ни увеличить способности человека. А из этого далее – следуют еще как минимум два не очень приятных вывода, а вернее очень неприятных вывода.


1. Людям с разными способностями трудно понять друг друга. Причем чем различия больше – тем дело хуже. Это является естественным пределом в коммуникациях, которые не учитывает менеджмент.
2. Людей надо выбирать просто методом сортировки. Учить можно, но сначала сортировка. Это кстати очень хорошо знают математики, которые ищут способных к математике в раннем возрасте. Впрочем, не только математики.

Технологически пока невозможно осуществить сортировку. То, чем занимаются HR-отделы, это просто алхимия.

Чтобы надежно провести сортировку – нужен томограф с разрешением 4-5 микрон. А имеем только 25 микрон. Переход от 25 к 4 микронам технически, технологически очень сложен. Так как томограф работает в трехмерном пространстве, то мощность (быстродействие обработки, в основе которой лежит преобразование Фурье) томографа нужно увеличить как минимум в 125 раз! (пять в кубе). А еще нужно успеть не только обработать данные, но и записать их. И объем записываемых данных тоже растет в 125 раз.

Кстати, а сколько нужно байт для записи мозга с разрешением 25 микрон?
Современный человек имеет объем мозга в 1350 кубических сантиметров.
В сантиметре - 10 в пятой степени микронов. Допустим, что на запись одного кубического микрона задействует один байт. Тогда после несложных вычислений получаем, что моментальный снимок мозга занимает всего 80,5 Гигабайт.
А вот уже для записи с разрешением 4 микрона требует 10 Террабайт. А это уже существенно для текущего состояния с памятью.

Ну конечно пишут не все, но кто его знает, может нужно все...

Как только появится возможность выполнять сортировку людей путем прочтения их мозга, тут же откроется возможность отбирать гениев в самых разных отраслях, не используя гадания на разных тестах с использованием разных дисциплин (например, как соционика).

Почему же возможность сортинга гениев неприятны по последствиям?

Потому что в этом случае человечеству предстоит яростная схватка: сортинг будет произведен прежде всего в военных целях, а отнюдь не благо человечеству. И тот, кто первый создаст систему сортинга – будет править миром. И неясно, кто это сделает первым: какое-нибудь национальное государство или наднациональная структура (ТНК и банковская группа).

По мотивам и довольно близко к тексту
HBR-R, 5, 2012. “Общество изгоняет умных». Интервью с доктором биологических наук С.В.Савельевым.

Мозг и желание работать

Мозг довольно интересная структура. С одной стороны он может думать, а с другой стороны – не позволяет это делать. В расслабленном состоянии мозг потребляет 9% энергии организма (всей энергии организма!). А когда мозг думает – потребляет 25% энергии.

Мозг не верит, что завтра ему будет чем питаться. Не верит, потому что прошлое – борьба за еду и энергию, - убеждает: завтра может случиться все что угодно и в прошлом было обычно есть нечего.

Поэтому как только мозг начинает интенсивно работать, тут же начинают вырабатываться соединения, заставляющие отвлекаться: то хочется есть, то хочется в туалет, то покурить, - все что угодно, только бы не думать!

А если прыгнуть на диван, да еще с пирожком (или пивом) – то наступает эйфория, ну просто счастье для мозга.

Почему так?
Потому что мозг такой большой не для того, что думать!
Мозг такой большой для того, чтобы решить проблему энергии. 

Поэтому мозг включается только для решения задачи добычи энергии, и если эта задача решена – он отключается.
В самом деле, зачем гонять все время мощный компьютер? Если нужно решить задачу, включили компьютер, решили задачу и тут же выключили ради экономии электричества и ресурса компьютера.

Разве мозг работает не на тех же принципах?

Заставить мозг работать очень сложно.
Он же большой и умный!
И бесполезно убеждать и сулить себе какие-то будущие выгоды.
Биологические организмы требуют НЕМЕДЛЕННЫХ результатов.
Просто потому, что до завтра можно не дожить!

Можно попытаться обмануть мозг с помощью обманных обещаний, но лишь «в раннем» возрасте.
С годами обманывать все труднее.

Но есть еще один способ – смещенной активности.
Смещенная активность – занятие делом, напрямую не относящимся к тому, что действительно нужно.
Например, собака сидит возле стола, но ей не дают колбасу. Она хочет ее стащить, но не может. Тогда она начинает отчаянно чесать за ухом. Это и есть смещенная активность.

Смещенная активность для мозга – это такие условия, в которых вместо того, чтобы делать, что нужно, вдруг писатели начинают писать не то что надо, ученые – исследовать, что не просят, менеджеры – писать блоги, статьи, учить иностранные языки и тому подобное.
И результаты оказывать порой сногсшибательными, а у некоторых получаются воистину гениальные вещи.

И что интересно – что такую смещенную активность называют ВДОХНОВЕНИЕМ.

Вроде бы достичь вдохновения сложно.
Но если использовать феномен смещенной деятельности – то вдохновение носит сугубо инструментальный характер и формируется почти механически: нужно сформировать мощное «надо» и категорически его не делать!
И музы слетятся как мухи на мед!

Постскриптум.

Кстати, апеллирование к энергии выполняется постоянно. В самом деле, разве политики во время выводов обещают изменить социальную структуру общества? Разве они говорят о ценностях?
Нет.
Они дают биологические обещания, связанные с энергией или продолжительностью жизни: каждому мужику по бабе, каждой бабе – по мужику, каждому мужику – по бутылке водки, мы вам изменим "социалку" –будете жить лучше, мы сделаем доступной медицину – будете здоровее и деньги сэкономите, мы снизим налоги – будет больше еды.

И, наконец, апофеоз биологического начала, шизофрения в обезьяннике – умный дом Билла Гейтса. В дом входит хозяин, и все настраивается под него: кондиционер, влажность и т.д. Он уходит – дом выбирает менее главного и все перенастраивает.
Типа - в доме живет стадо павианов, которые своим появлением в комнате доказывают друг другу – кто из них главнее.

Очень близко к тексту, но все же с переделкой на основе следующей статьи
HBR-R, 5, 2012.

“Общество изгоняет умных».
Интервью с доктором биологических наук С.В.Савельевым.

Речь и выгода

Речь, и вообще коммуникация возникли как основа для совместных действий на охоте.
Но уж очень быстро их стали использовать по другому - для обмана.

Энергетически выгодно продемонстрировать способность к действию, нежели само действие. Причем не только выгодно, но еще и проще. То есть проще выгоднее рассказать, чем сделать.

А раз речь оказалась выгодна - она стала эволюционировать.
Врать выгодно везде, и этим занимаются все.
Так речь помогла в конкурентной борьбе за пищу, за самку, за доминантное положение.

Цитата

«Миллион с небольшим лет назад социальная структура общества благодаря внутреннему отбору развила лобную часть мозга. У человек эта область огромна: у остальных млекопитающих она гораздо меньше относительно всего мозга. Сформировалась лобная область не для того, чтобы думать, а чтобы заставить человека ИНДИВИДУАЛЬНОГО делиться пищей, потому что еда – источник энергии. А людей, которые не делились пищей, в социальной группе просто уничтожали».

Цитата

«… для социализации большой мозг не нужен. Прекрасно социализированная тупая особь интегрируется в любое сообщество гораздо лучше, чем индивидуалист. В ходе эволюции личными талантами и особенностями жертвовали ради биологических преимуществ: еды, размножения, доминантности.»

HBR-R, 5, 2012.
“Общество изгоняет умных».
Интервью с доктором биологических наук С.В.Савельевым

***

РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ В СТАНОВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕКА

Цитата

А вышел человек из-под действия отбора потому, что главным условием успеха стала не генетически передаваемая информация, а внегенетически передаваемые знания. Выживать стали не те, кто лучше устроен, а те, кто лучше пользуется приобретенным и с каждым поколением возрастающим знанием о том, как строить, как добывать пищу, как защищаться от болезней, как жить.

В. Р. Дольник
НЕПОСЛУШНОЕ ДИТЯ БИОСФЕРЫ
Беседы о поведении человека в компании птиц, зверей и детей


Цитата

...что значит - знать? Вот в чем все затрудненья!
Кто верным именем младенца наречёт?
Где те немногие, кто век свой познавали,
Ни чувств своих, ни мыслей не скрывали,
С безумной смелостью к толпе навстречу шли?
Их распинали, били, жгли..

Гете. Фауст

***

ТРИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

В плохих детских домах и школах «воспитатели» тайно поощряют неофициальную иерархию, вступая в связь с лидерами и управляя воспитанниками с их помощью. (Макаренко воспел эту нехитрую и трусливую методу.)

Неофициальная иерархия в армии. Нормальная армия — это сознательно построенная по иерархическому принципу система. Но поскольку ее наполнение — молодежь, постольку в ней неизбежно возникают «неуставные» иерархии. В здоровой армии их удается удерживать на сравнительно мягком уровне. Но в разложившейся армии они становятся очень жестокими, причем бессмысленно жестокими. Иерархов опьяняют неограниченная власть и возможность употреблять ее в самой безобразной форме, цель которой — топтать и унижать тех, кто оказался на дне пирамиды.

***

А вышел человек из-под действия отбора потому, что главным условием успеха стала не генетически передаваемая информация, а внегенетически передаваемые знания. Выживать стали не те, кто лучше устроен, а те, кто лучше пользуется приобретенным и с каждым поколением возрастающим знанием о том, как строить, как добывать пищу, как защищаться от болезней, как жить.

В конце лета скворцы начинают объединяются в стаи и начинают беспорядочно менять направление полета. Птицы летят быстро и близко друг от друга, но столкновений не происходит. Причем, маневр не распространяется волной, а охватывает стаю одновременно.
Ученые пытались выяснить причину столь успешных действий.
Наличие вожака или инициатора маневра исключено. Главным образом, из-за того, что у скворцов нет такого разнообразия сигналов, чтобы задать не только поворот, но и указать новый курс.
Наиболее вероятным объяснением является то, что каждый скворец постоянно отслеживает, снизу, сверху, справа, слева, спереди и сзади движение всех своих товарищей по стаи.
Преимущество такой координации по сравнению с иерархией состоит в том, что любой скворец, обнаруживший опасность, хищника или препятствие, берет на себя инициативу и осуществляет маневр.

Итого, три системы управления
- иерархия
- передаваемые знания
- взаимная координация

В. Р. Дольник
НЕПОСЛУШНОЕ ДИТЯ БИОСФЕРЫ
Беседы о поведении человека в компании птиц, зверей и детей