пятница, 26 сентября 2014 г.

Признаки классного решения

Признаки классного решения

Решение может быть принято и без всяких уточнений, сравнений, альтернатив.
ПРОСТО. ИНТУИТИВНО.
Как определить, что решение хорошее?
Хорошее, это когда сильное, могучее, короче, классное.

Вот признаки КЛАССНОГО решения.

Четыре признака сильного решения:
1. Требует нулевых денежных затрат.
2. Легко воплощается в жизнь.
3. Заставляет вас начинать действовать сейчас.
4. Простое и очевидное настолько, что вызывает удивление, почему раньше не приходило в голову.

Если все четыре пункта выполняются - можно не заниматься процедурой принятия решения. Просто действуйте!


"Мы вынуждены делать то, в чем сомневаемся и не делаем то, что нужно делать без сомнения."

понедельник, 22 сентября 2014 г.

Инструкция по проведению совещаний

РОЛИ

Во время совещания участники могут играть следующие роли:
• модератор — следит за соблюдением повестки дня;
• секретарь — помогает докладчику. Занимается организацией всего процесса совещания;
• докладчик предоставляет какую-либо информацию;
• руководитель — осуществляет управление совещанием и конечный выбор решения.

Модератор во время совещания должен:
• наблюдать за тем, сколько времени требуется команде для выполнения ее задач;
• давать указания, как расходовать время, отведенное для проведения совещания;
• в начале совещания обсудить, сколько времени следует отвести на обсуждение каждого из вопросов повестки;
• регулярно объявлять, сколько прошло времени с начала совещания, чтобы команда знала, сколько времени осталось в ее распоряжении;
• прерывать командное обсуждение, когда команда выходит за рамки отведенного времени;
• выдвигать предложения о возможных корректировках плана собрания;
• постоянно следить за скоростью, с которой протекают различные фазы собрания;
• следить за тем, чтобы заседание не продлилось более полутора часов.

Секретарь во время совещания должен:
• быть хорошим слушателем;
• быстро делать записи;
• быстро обобщать сказанное;
• держать в уме такие важные вопросы, как:
o какие вопросы обсуждались?
o какие ответы были даны?
o каковы были наиболее важные вопросы, вызвавшие дискуссию?
o какие задачи был определены?
o какие ошибки были сделаны, чему команда научилась благодаря им?
o какие решения были приняты?
o какие действия будут предприняты по результатам собрания?
o какие выводы были сделаны?
o какие соглашения были достигнуты (о том, кто, когда и что будет делать)?
o зарегистрировать присутствующих.
o записать дату следующего совещания.

Руководитель ответственен за эффективность совещания, поэтому во время совещания он должен:
• следить, чтобы во время мозгового штурма не допускались оценочные комментарии;
• следить за тем, чтобы все принимали активное участие в дискуссии;
• способствовать тому, чтобы любая деятельность в ходе собрания состояла из последовательных, логически завершенных этапов;
• следить, чтобы участники с уважением относились к мнениям и предложениям друг друга;
• прерывать посторонние разговоры и отступления, не относящиеся к обсуждаемому вопросу.

Результатом совещания могут быть:
• перечень мнений участников совещания. Составление перечня различных мнений позволяет взять таймаут и обдумать предложения других участников совещания, "услышать" аргументы других участников совещания и позднее перейти к выбору и принятию взвешенного управленческого решения;
• действие. После совещания его участники идут выполнять определенные на данном совещании конкретные задачи;
• документ. Обязательным результатов совещания является документ, в котором зафиксирован результат: постановление, приказ, отчет и т.д.;
• управленческое решение.


Эффективность совещания

Главным условием эффективности совещания является соблюдение следующих принципов:

 


Для того чтобы сделать совещание максимально эффективным, следует обратить внимание на следующие пункты:

• цели совещания должны быть ясны и понятны;
• участники должны быть выбраны правильно, приглашены только те, без кого на данном собрании обойтись невозможно;
• определены участники совещания, ответственные за руководство процессом проведения совещания, за ведение протокола, контроль времени и соблюдение повестки дня (в соответствии с перечисленными выше ролями);
• должна быть сформирована и разослана всем участникам заблаговременно повестка дня;
• имеется четкий план совещания, содержащий, в том числе, объявления, информационные сообщения и вопросы для обсуждения;
• совещание должно всегда начинаться вовремя;
• в ходе совещания должны иметь место только открытые дискуссии;
• с протоколом совещания можно ознакомиться в течение недели по его завершении;
• совещание завершается, как только его цель достигнута;
• результаты совещания следует оценивать, исходя из их важности с точки зрения перспектив организационного развития.

Если участники совещания будут следовать этим принципам, всегда можно достигнуть цели, которая ставится перед совещанием.

ПРАВИЛА СОВЕЩАНИЙ

Перед совещанием

• обеспечить правильный состав команды;
• прочитать протокол предыдущего собрания и сформулировать план и цели текущего собрания;
• своевременно выслать приглашения, повестку дня и дополнительную информацию участникам, подготовить для совещания подходящее помещение;
• подготовиться самому.

Во время совещания:

• начать заседание вовремя;
• спросить, все ли получили и ознакомились с информацией о текущем собрании и смогут ли присутствовать до самого конца;
• обсудить процедуру ведения протокола (кто будет вести протокол собрания), цели собрания и вклад, который ожидается от участников;
• дать вспомогательные задания тем сотрудникам, которые будут следить за временем и за процессом совещания;
• следовать пунктам повестки дня;
• руководить процессом, задавая вопросы, обобщая мнения, спрашивая тех, кто не принимает участие в обсуждении, об их мнении, проясняя мнения участников, стимулируя активное слушание, выражая высокую оценку идей и деятельности работников, подчеркивая сделанные выводы и т.д.;
• обобщать наиболее важные моменты и поощрять дискуссию, направленную на реализацию целей команды;
• задавать вопросы, стимулирующие вовлечение участников совещания в обсуждение.




Вопросы, стимулирующие вовлечение участников совещания

У кого есть предложения? Кто согласен со сказанным, кто не согласен? Кто хочет прокомментировать сказанное? Кто может довести эту идею до конца или разъяснить нам ее? У кого есть контраргументы? Кто может обобщить сказанное? Какие ошибки были сделаны? Чему можно научиться благодаря им?

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ СОВЕЩАНИЯ

• устанавливать взаимосвязь между различными идеями и поощрять открытое взаимодействие;
• спрашивать о фактах и предложениях, просить предоставить информацию и обращать внимание на те цели, которые должны быть достигнуты. П. Не следует мириться с опозданиями, личными беседами и самовольными уходами с собрания;
• не стоит допускать отклонений от рассматриваемого вопроса. Четко определить, кто и что будет делать;
• предпринять действия, стимулирующие развитие дискуссии, если возникает опасение, что она заходит в тупик. Сохранять нейтралитет по отношению к предмету обсуждения и к участникам, обращаться со всеми одинаково;
• не обсуждать одновременно несколько вопросов повестки дня;
• поддерживать спокойную, неформальную атмосферу и следить за дисциплиной;
• следить, чтобы людям было удобно, следить за напряжением;
• поощрять открытость и готовность рисковать;
• не стоит стремиться достичь полного согласия, стремиться к единодушному намерению достичь конкретной цели;
• останавливать дискуссию на время и предоставлять участникам время на размышление;
• стараться найти точки соприкосновения между различным идеями, чтобы представить их как дополняющие друг друга;
• убедиться, что решения и действия поняты участниками и записаны в протоколе;
• играть роль коуча/помощника. Не стремиться к доминированию и не демонстрировать свой авторитет;
• не допускать, чтобы участники отвлекали друг друга посторонними разговорами;
• последние 10 минут собрания посвятить подведению итогов и наметить будущие действия;
• завершить дискуссию, как только предмет обсуждения будет исчерпан;
• ценить эффективность работы команды;
• документально зафиксировать уроки, вынесенные из данного собрания;
• договориться о следующем собрании.

РЕКОМЕНДАЦИИ УЧАСТНИКУ СОВЕЩАНИЮ

Перед совещанием

• прочитать протокол предыдущего собрания, изучить повестку дня и подготовиться к заседанию;
• выяснить, какова цель собрания, сосредоточить на ней свое внимание;
• не опаздывать.

Во время совещания:

• убедиться, что поднимаемые вопросы есть в повестке дня, и внимательно относиться к тем вопросам, которые обсуждаются другими;
• если не понятно какое-то высказывание другого участника, следует попросить его разъяснить;
• принимать активное участие в дискуссии: слушать, обобщать мнения, при необходимости следует просить пояснить интересующие положения, развивать идеи других, вести конструктивный спор, не отклоняться от предмета обсуждения и т.д.;
• вступать в обсуждение, только если есть, что сказать по существу вопроса, и промолчать, если нечего сказать.

***
Формула и методика расчета эффективности совещаний:


Здесь
W – стоимость обсуждаемого на совещании вопроса,
p – вероятность, того что обсуждаемый и принятый к исполнению результат будет достигнут в размере W.
M – стоимость материалов, прочих расходов, понесенных в связи проведением совещания.
i – количество категорий сотрудников в соответствие с иерархией организации.
Si – стоимость часа сотрудника i-того иерархического уровня.
ki – количество участников совещания i-того иерархического уровня.
ROCC – нормативная рентабельность затрат.
Кстати, ROCC можно определить через такой популярный показатель EBITDA. Не в буквальном, а в оценочном смысле:



Дополнение.С учетом замечаний Сергея Багузина привожу переработанную формулу расчета эффекта совещания

 Здесь
dW - добавленная стоимость, которая будет получена по результатам совещания или предотвращенный ущерб, который будет предотвращен (извините за каламбур) в результате проведения совещания,
dT - длительность совещания,
N - число уровней иерархии состава участников совещания,
G - эффект совещания (можно отождествлять с прибылью совещания если dW есть добавленная стоимость не содержащая переменных затрат)
Остальные обозначения приведены выше.

четверг, 18 сентября 2014 г.

"Прозрачность" предприятия

Поступило пожелание Заказчика к системе бюджетирования - обеспечить прозрачность предприятия.

Что это?
Прозрачность с точки зрения финансов.

Итогом стали следующие соображения.

------------------
Прозрачность (с точки зрения финансового управления) предприятия может быть сведена к
  • наблюдаемости (для топ-менеджеров с соответствующими полномочиями) -> финансовых потоков
  • управляемости -> финансовых потоков -> например, в соответствие с бюджетов.
------------------


Топ-менеджер, благодаря "прозрачности" сможет
  •  все контролировать:
    • куда и на какие цели пошли платежи,
      • в соответствие с бюджетом или нет,
      • вовремя или нет;
    • какие финансовые проблемы могут возникнуть,
      • как они могут помешать исполнению стратегических мероприятий.
------------------
План-фактный анализ бюджета говорит о том
  • сколько денег потратили,
  • куда потратили.
И должен показать (в ходе анализа отклонений)
  • как исполнен бюджет,
  • рациональность расходования денег:
    • как соблюдается целевое использование бюджетных позиций,
    • соблюдаются ли приоритеты,
    • вовремя ли проходят платежи,
    • в достаточном ли объеме финансирование,
    • кто виноват в отклонениях,
    • где узкие места.
-------------------
В чем может состоять контроль финансовых потоков с точки зрения топ-менеджмента.
Это проверка
  • соответствия финансовых потоков управленческим задачам;
  • выявление нецелевого использования,
  • выявление нерационального использования финансовых ресурсов.
Такая проверка может осуществлять путем формирования соответствующим образом подготовленной отчетности. Но это не просто.

-----------------
Идеал системы бюджетирования состоит в том, что топ-менеджер
  • будет все контролировать по принципу "нажал и увидел"
    • что планировалось
    • что исполнено
    • что не выполнено
    • почем не выполнено
    • кто отвечал и не обеспечил.
----------------
Отсюда можно поставить следующую "внешнюю" цель бюджетирования - обеспечение прозрачности бизнеса, и в частности подкрепленные финансовыми ресурсами
  • конкретные и ясные,
  • измеримые и достижимые,
  • значимые,
  • определенные во времени
цели.

"Внутренняя" цель бюджетирования
  • технологичность бюджетирования, обеспечивает "концептуальными"
    • классификацией объектов (оргструктуры, бюджетных, бухгалтерских, финансовых статей, финансовой структуры, финансовых форм),
    • формированием частных и полных бюджетов: операционных и финансовых,
    •  разработкой и утверждением расчетных алгоритмов и методик
    • утверждением регламента бюджетирования
  • контроль хода бюджетирования
  • автоматизация процессов работы с информацией (например, автоматическая загрузка факта).

воскресенье, 14 сентября 2014 г.

Bill of Rights for SAP Users

Классический интерфейс SAP в эпоху R/3 и mySAP не отличался изысканностью и дружелюбностью. Интуитивно ничего у пользователя не получалось - нужно было знать!

Времена меняются и новые инвестиции в разработку новых интерфейсов, судя по самим интерфейсам (например, интерфейсы SAPUI5, SAP Fiori, SAP River RDE) впечатляют.

Впечатляет motto - билль о правах пользователя.
В оригинале он звучит так.

Bills of Rights for SAP Users

  • Make simple things simple
  • Don't get in my way
  • Don't waste my time
  • Know what I am doing
  • Let me personalize
  • Know my preferences
  • I have other thigs to do

P.S. Новый интерфейс реализован, например, в следующих solutions:
  • Success Factors
  • Ariba
  • Hybris
  • Fieldglass

пятница, 12 сентября 2014 г.

Стратегические КПЭ (некоторые)

Некоторые стратегические KPI (КПЭ).

Внешние KPI - индекс привлекательности рынков:
  • размер рынка,
  • скорость роста рынка,
  • число конкурентов,
  • структура (проценты) и характерный размер (деньги, натуральные показатели) отраслевых затрат,
  • ценовая политика (цены, маржа),
  • законодательство (лицензии, квоты, другие требования к поставщику со стороны органов власти),
  • трудовые ресурсы (наличие, специализированные квалификации).
Внутренние KPI - сила позиции бизнес-единицы:
  • показатель относительной рыночной доли,
  • динамика изменения рыночной доли,
  • величина извлекаемой прибыли,
  • имидж,
  • степень конкурентоспособности цены (сравнение со средним значением линии "полезность/цена"),
  • количество товара или объема работ, услуг,
  • эффективность сбыта (количество каналов, плотность географического охвата, удельные издержки на сбыт в каналах),
  •  географические преимущества рынка,
  • эффективность работы сотрудников (в частности, производительность труда).

понедельник, 8 сентября 2014 г.

Об одном приложении бюджетирования - SAP BPC

SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC) ускоряет процессы планирования и подготовки консолидированной финансовой отчетности.

Это приложение поддерживает и управляет процессами:
  • планирования,
  • бюджетирования,
  • прогнозирования.
И обеспечивает консолидацию в соответствие с правилами МСФО.
И все это в одном приложении.

Вы можете
  • быстро "отработать" различные варианты планов и прогнозов;
  • сократить сроки бюджетного планирования;
  • убедиться и обрести уверенность в соответствии подготовленной отчетности финансовым стандартам и требованиям регулятора;
  • создать и всегда иметь под рукой достоверную и необходимую для принятия решения информацию.
Задачи бизнеса, решению которых способствует SAP BPC:
  • Сокращение циклов планирования и бюджетирования, что, в свою очередь, обеспечивает возможность проведения глубокого сценарного анализа; глубина сценарного анализа обеспечивается не только более высоким уровнем детализации, но и возможностью построения и расчета большего числа вариантов в целях поиска наилучшего решения развития бизнеса.
  • Ускорение процессов получения отчетных форм, в частности, за счет автоматизации процессов.
  • Снижение издержек на аудит консолидированной и финансовой отчетности (за счет встроенного решения формирования отчетности по стандартам МСФО).
***
Особенности и характеристики SAP BPC:
  • Интуитивный интерфейс, гибкая функциональность, возможность работать как в Web, так и в MS Excel, MS Word, MS PowerPoint.
  • Монитор для отслеживания потока бизнес-процессов. Очень полезен для обеспечения согласованности и прозрачности процесса бюджетирования.
  • Реализация бюджетирования как "сверху-вниз", так и "снизу-вверх".
  • Возможность обеспечения соответствия бюджетных планов стратегическим целям и ориентирам.
  • Автоматизация процесса консолидации.
  • Управление правилами консолидации с целью удовлетворения требований, предъявляемых к консолидированной отчетности (в том числе, в случае изменения требований).
  • Полное соответствие требованиям МСФО в части подготовки консолидированной финансовой отчетности.
  • "Что-если" анализ, сценарное планирование, позволяющие модерировать различные сценарии и проводить оценку потенциальных результатов по каждому сценарию.
  • План-фактная отчетность, формируемая в целях установления причин отклонений.

Ссылка на сайт вендора с описанием продукта - SAP BPC (http://www.sap.com/pc/analytics/enterprise-performance-management/software/planning-consolidation/index.html)

понедельник, 1 сентября 2014 г.

ИТ дирекция и финансовая дирекция

ИТ дирекция и финансовая дирекция - с точки зрения взаимодействия. Точнее - кто и за что отвечает в той узкой полосе, где пересекаются задачи и цели.

Ит-дирекция должна отвечать за бизнес-результат и давать экономическую оценку своих инициатив, поддерживать бизнес-импульс, сигнализировать о новых перспективах в связи инновациями в ИТ.

"Финансы" играют следующие роли:
- заказчик
- контролер
- потребитель

Роли ИТ:
- технический исполнитель (back-end)
- инициатор (выдвигает инициативы)
- обслуживает потребителя (front-end)

Бюджетирование текущих расходов:
- со стороны финансов - участие экономиста в тендерных комиссиях
- со стороны ИТ - пересмотр потребностей
- с обоих сторон - пересмотр поставщиков (но здесь видимо больше инициативы должно быть у финансовой дирекции).

Инвестиции. От ИТ дирекции требуется:
- план модернизации на 2 года.
- несколько вариантов инвестиционных сценариев
- а вот заказчиков следует определять в отделах-потребителях и эксплуатантах результатов инвестиционных проектов.

Требования к целям
Цели должны быть не технологические, а управленческие (польза для бизнеса).
Пример - сокращение времени на подготовку, сокращение затрат, сокращение персонала.

И наконец...
Сотрудники компании должны занимать консолидированную позицию при общении с подрядчиками, с тем, чтобы подрядчик не мог сыграть на внутренних противоречиях компании.