Организационная культура

Организационная культура является одновременно главным ресурсом и главным ограничением генерального директора. Ограничение заключается в неспособности порой выполнить даже скромное изменение заведенного в организации порядка вещей. С другой стороны организационная культура может придать импульс и привести к значительным изменениям. Все зависит от того, какие сигналы посылает генеральный директор, как этим сигналам верят, как к этим сигналам прислушиваются.

Примечание. Речь, конечно, идет о больших организациях, во всяком случае, таких, в каких генеральный директор не в состоянии знать всех и руководить каждым.

Эффективность сильно зависит от «канала связи». Канал связи (можно мыслить его как частоту), определяет степень, в которой генеральный директор как передатчик, может или не может влиять слушателей, на их восприятие его сообщений и указаний. Эффективность, таким образом, зависит от восприятия получателей сообщений –людей. Зависит от оценки ими достоверности и «релевантности» сообщений, указаний и директив. За достоверность, релевантность, а также применимость отвечает «организационная культура», которую неуловима как существо, но существует как абстрактная сущность, как понятие.

В определенной мере систему управления организацией можно мыслить как множество отправителей и множество получателей сообщений. Тогда возможно поставить вопрос: какой вид, стиль, род сигналов может эффективно восприниматься субъектами системы управления?

Ответ на данный вопрос можно попытаться получить, исследовав какие сигналы использовались в прошлом, насколько они были эффективны, как менялся их характер в рамках этапов и стадий жизненного цикла. В свою очередь, ответы на тестирующие вопросы могут дать представления о возможностях генерального директора в свете доведения указаний и проведения изменений.

Примечание. Примеры вопросов. В числе таких вопросов могут быть следующие:

• Как линейные менеджеры воспринимают общий подход к бизнесу? Например, экономят на всем, оторвались от реалий, грамотные и так далее.
• Какое отношение к риску? Например, «кто пьет шампанское» и «что там в прикупе?».
• Есть ли священные коровы из прошлого, так сказать, исторические корни?
• Кто и как реально управляет, а кто только бегает по капитанскому мостику?
• Насколько централизованно или децентрализовано принятие решений. Например, пять человек согласовывают расходы в размере 100 рублей, например, гигиенического характера.

Вопросы могут быть разные, могут быть очень примерными, важно не содержательный, а инструментальный характер вопросов. Нам нужно между передатчиками и приемниками определить характер передачи следующего: содержания, смысла и представления сообщения.

Содержание формирует передатчик, например, генеральный директор. Для определенности примем, что содержание сообщений - это предлагаемые изменения, новые новаторские идеи, распоряжения, указания.

Смысл определяет корпоративная культура, она же выставляет «знак эмоции», «знак отношения», «знак пользы».

Представление формируется у получателя сообщения.

Содержание может быть отнесено к предмету сообщения, как к объективной реальности. Смысл формируется коллективным сознательным и бессознательным. Смысл коллективно-субъективный, а именно, это субъективное, конвенционально признанное группой субъектов. Представление целиком субъективно и представлений столько, сколько получателей. Представление может совпадать с содержанием сообщения. Но это редкость, возможна для тривиальных сообщений.

Организационная культура окутана полем корпоративной культуры.

Сообщение может быть усилено или подавлено полем, сообщение может иметь позитивный или негативный смысл. Сообщение может быть на одной волне с представлением или никак не резонировать с представлениями субъектов. Но если сообщение, каким то образом, возбуждает «катушки принимающих контуров», оно будет осмысляться и приобретать смысл в соотнесении с коррелирующими концептами и эмоциональными оценками.

Если сообщение будет иметь негативный смысл и таких сообщений будет много, то придется заняться «управлением конфликтами».

Если сообщения глушатся и не резонируют у получателей, придется заняться «управлением изменениями».

Справившись с конфликтами, научившись управлять изменениями, мы, если будем настойчивы до безобразия, добьемся нужного эффекта. И организация перейдет к новой организационной культуре, к которой приспособится корпоративная культура. И все приобретет более-менее твердые формы. И…

Нужно проводить опять изменения. А они не идут! Почему. Возвращается к началу и повторяем снова цикл настройки.


Вывод. Работы по организации организационной культуры никогда не прекратятся, пока жива организация. То есть, когда мы не посетили организацию с планом реорганизация, компания в большинстве случаев будет не готова к изменениям. Исключения описываются изменениями, которые соответствуют и применимы текущей организационной культуре. Любая, более или менее, «гибкая» стратегия развития чего-либо не будет иметь отвечающей гибкой организационной культуры.

Подрывные технологии, disruptive technology

Очевидность всегда кажется незыблемой.

Антуан де Сент-Экзюпери. Цитадель

Стратегии революционных технологий - назовем их так, в оригинале - disruptive technology.

Общее место стратегического анализа - SWOT-анализ. Даже если какая то школа не использует явно SWOT-анализ, тем не менее факторы выявлять нужно. Конечно, есть и такие, кто отрицает вообще необходимость стратегического анализа, апеллируя к модели поведения "ползи туда, где тепло и сытно". И это то же работает.

Итак, возвращаясь к SWOT-анализу, как методу выявления внешних и внутренних факторов для их последующей группировки отметить две стороны анализа: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя сторона анализа сосредоточена на анализе экономической и конкурентной структуры отрасли. По мнению тех, что полагает внешний анализ "первичным", следует так  позиционировать компанию, что посредством компании извлечь максимально возможную долю отраслевой прибыли.

Внутренняя сторона анализа апеллирует к ресурсам организации и призывает использовать потенциальные возможности и уникальные ресурсы компании. Требуется определить, что предприятие может делать лучше всего и на этой основе создать конкурентное преимущество. И есть те, кто полагает внутренний взгляд первичным.

Ну и конечно есть "интеграторы", полагающие, что можно усидеть на "двух стульях": сидя на границе организации, одним взглядом глядеть в отрасль, другим - внутрь организации.

И у всех этих трех групп то же все получается, пока все более или менее по-старому.

Пока не появляется революционная технология.
Она меняет отрасль, убивает или видоизменяет старую отрасль и ничтожит уникальные ресурсы и потенциальные возможности тех, кто полагается на обычные технологии.

Прорывная технология появляется незаметно.
Она может и не прорывная, когда появляется.
Например, для стабильных, завоевавших место под солнцем, отраслей задача повышения производительности труда является основной и стратегия, новая и старая, вьется вокруг идеи повышения производительности труда, Фирмы выбирают разные способы, выбирают разные темпы повышения производительности труда, но все равно занимаются повышением производительности труда. Обосновывают необходимость повышения внешними факторами, изыскивают внутренние ресурсы повышения производительности труда. 

Другое же дело с прорывными, революционными технологиями. Этим технологиям не до производительности труда и их продукт выпускает с очень низкой производительностью. Настолько низкой, что технология не интересна никому, за исключением небольшой группы нетребовательных клиентов. Для них и цены низкие. Это то же влияет на производительность, так как производительность зависит от произведения цены на количество. Но такую группу интересует новая функция, поэтому они выбирают именно этот продукт.

Но со временем технология неуклонно улучшается и настает момент, когда она достаточно хороша, чтобы удовлетворить ожидания более требовательных клиентов. Для прорывной технологии это "точка отрыва". Остальные - это те, которым уже не догнать, слишком поздно.

Поздно.
И стратегия, которая разработана с упором на внешние факторы, и стратегия, которая разработана с упором на внутренние факторы, и "бифокальная" стратегия с упором на обе стороны уже не помогут.
Потому что поздно.

Прорывная технология имеет мало общего с радикально новой технология. Прорывная технология это технология, попирающая традиции отрасли, она не базируется на принятых отраслевых рынках, она не поддерживает устоявшиеся цепочки создания ценностей, не поддерживает что-нибудь что ценится и доступно на традиционных рынках, вдоль и поперек анализируемых стратегами и их помощниками, а также консультантами.

А менеджмента управления созданием и продвижением прорывных технологий пока мне не встречалось. Конечно, появится. Может не на долго.

Не зря же "disruptive technology" можно перевести и как "разрушительная технология".

Парадоксы матрицы SPACE

Вопрошающий отверзает бездну.

Антуан де Сент-Экзюпери

Настоящим будет проведено исследование надежности инструмента стратегического анализа и планирования – SPACE-матрицы (Strategic Position and Action Evaluation). Матрицы, которая, как утверждается, позволяет определить выгодное стратегическое положение фирмы или областей деятельности.

Результат исследования

Матрица SPACE является ненадежным инструментом.

В ходе исследования выявление возможности манипулирования результатом и зависимость от субъективных суждений эксперта, его психологических установок, степени пессимизма и оптимизма, а также от априорных установок и указаний лиц, заинтересованных в том или ином результате анализа.

Ниже приводится доказательство данного утверждения, состоящие из

• описания самого инструмента,
• исследования области возможных значений, формируемых на всем поле применения инструмента,
• описание возможных техник манипулирования результатом, формируемых SPACE-матрицей.

Описание инструмента

Ниже дается описание SPACE-матрицы согласно следующего источника: Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

Описание дается без купюр. Цитата из источника.

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ (стратегических зон хозяйствования) путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:
1. Внутренние факторы:
- факторы промышленного потенциала (IS);
- факторы финансового потенциала (FS);
2. Внешние факторы:
- факторы стабильности обстановки (ES);
- факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1).

Таблица 11.1. Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы

Факторы	Характеристики
Факторы стабильности обстановки (ES)	- технологические изменения; - темпы инфляции; - изменчивость спроса; - диапазон цен конкурирующих продуктов; - препятствия для доступа на рынок
Факторы промышленного потенциал а (IS)	- потенциал роста и прибыли; - финансовая стабильность; - уровень технологии; - степень использования ресурсов; - производительность
Факторы конкурентных преимуществ (CA)	- доля рынка; - качество продукции; - жизненный цикл продукта; - лояльность покупателей; - вертикальная интеграция
Факторы финансового потенциала (FS)	- прибыль на вложения; - финансовая зависимость; - ликвидность; - необходимый имеющийся капитал; - поток денежных средств

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:
1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.
2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.
3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.
4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:
- если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;
- если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;
- если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;
- если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Вариации описания

Для матрицы SPACE упоминается и такой набор факторов.

Факторы стабильности обстановки (ES)

• Технологические изменения (мало — много)
• Темпы инфляции (низкие — высокие)
• Изменчивость спроса (малая — большая)
• Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый — большой)
• Препятствия для доступа на рынок (мало — много)
• Давление конкурентов (слабое — сильное)
• Ценовая эластичность спроса (негибкая — гибкая)

Факторы промышленного потенциала (IS)

• Потенциал роста (малый — большой)
• Потенциал прибыли (малый — большой)
• Финансовая стабильность (низкая — высокая)
• Уровень технологии (простая — сложная)
• Степень использования ресурсов (неэффективное — эффективное)
• Капиталоинтенсивность (большая — малая)
• Лёгкость доступа на рынок (легко — сложно)
• Производительность, задействование производственных мощностей (низкая — высокая)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

• Доля рынка (большая — небольшая)
• Качество продукции (высокое — низкое)
• Жизненный цикл продукта (начальный — конечный)
• Цикл замены продукта (фиксированный — сменяемый)
• Лояльность покупателей (сильная — слабая)
• Использование мощностей конкурентами (сильное — слабое)
• Вертикальная интеграция (высокая — низкая)

Факторы финансового потенциала (FS)

• Прибыль на вложения (низкая — высокая)
• Финансовая зависимость (несбалансированная — сбалансированная)
• Ликвидность (несбалансированная — сбалансированная)
• Необходимый / имеющийся капитал (большой — малый)
• Поток средств (слабый — сильный)
• Лёгкость ухода с рынка (малая — большая)
• Риск предприятия (большой — малый)

Применяются усложнения.

Не все факторы считаются равноценными и им присваиваются веса.О чем свидетельствует приведенный выше пример с набором факторов и присвоенных им весов.

В иностранной печати встретился и такой пример

Итого.
Мы имеем разных набор факторов, возможно веса при факторах, для каждой оси может быть разное количество факторов. Факторы, судя по их содержанию не являются независимыми.

Вопрос: является ли SPACE-матрица надежным инструментом стратегического анализа?

Подход к исследованию

Дано

Положение фирмы оценивается на плоскости в координатных осях:

• Ось Y: положительная полуось FS (financial strength - финансовый потенциал) против отрицательной полуоси ES (environmental stability - внешняя стабильность).
• Ось Х: положительная полуось CA (competitive advantage - конкурентные преимущества) против отрицательной полуоси IS (industry strength - потенциал отрасли).

Каждая положительная полуось есть среднее оценки набора факторов, изменяющихся дискретно от 1 до 6. То есть, каждый фактор может принимать только 6 целых значений. Факторы отрицательной полуоси оцениваются зеркально относительно нуля: от -1 до -6.

Координаты точки (x, y) определяются по формулам

x=average(FactorsFS)+average(FactorsES).

y=average(FactorsCA)+average(FactorsIS).

Здесь average(Factors) - функция вычисления среднего значения компонент вектора факторов Factors.

Количество фактором может быть одинаковым для всех полуосей, но может быть и разным.

Модель может быть усложнена введением весовых коэффициентов, умножаемых на каждый компонент вектора факторов. Тогда расчет координат точки (x,y) проводится по формулам:

x=average(aFS*FactorsFS)+average(aES*FactorsES).

y=average(aCA*FactorsCA)+average(aIS*FactorsIS).

Здесь aFS, aES, aCA, aIS - весовые коэффициентов соответствующих факторов.

Стратегии типизируются по 4 видам, отвечающим положению точки (x,y) в соответствующем квадранте координатной плоскости. Положительный квадрант (I) отвечает агрессивному типу стратегий и агрессивному положению, отрицательный квадрант (III) - оборонительному положению и оборонительной стратегии. Квадрант II отвечает консервативному положению и консервативной стратегии, квадрант IV - конкурентному положению и конкурентной стратегии.

Таким образом многообразие конфигураций факторов, каждый из которых может принимать 6 значений, отображается в 4 типа стратегий и положений.

Исследовательские вопросы

1. Какую область допустимых значений (ОДЗ) формируют точки (x,y)?
2. Какой геометрической фигурой можно описать ОДЗ?
3. Сколько точек (x,y) для разного числа факторов? Насколько плотно (или густо) покрывается координатная плоскость?
4. Насколько равномерно и равновелико (по занимаемой площади) по квадрантам размещаются точки (x,y)? Нет ли предпочтения одного типа стратегии по отношению к другому типу стратегии либо с точки зрения площади области, которую покрывают (x,y), либо с точки зрения количества точек (x,y), размещающихся в четырех квадрантах координатной плоскости. 
5. Как влияет введение весов на ОДЗ в свете вопросов 2, 3 и 4.

Начальные допущения для ясности хода исследования

Для придания ясности ходу рассуждений примем следующие допущения, которые потом будут сняты:

1. Веса при фактора отсутствуют. Или можно сказать так - все веса равны 1.
2. Все оценки (полуоси) имеют одинаковое число факторов.
3. Примем, что число факторов оценок 5 и 7. Данные числа выбраны в сугубо иллюстративных целях и не влияет на доказательство. Для придания же общности будем обозначать число факторов как n.

Дополнительная лемма

Лемма. Замена функции взятия среднего на функцию суммы не влияет на номер квадранта точки (x,y).
В самом деле, переход от среднего к суммам приводит к новой координате (nx, ny), где n - число факторов. Данная операция эквивалентна умножению вектора на число n. Умножение вектора на число не изменяет направления вектора и следовательно номера квадранта точки (x,y).

В том случае, когда число факторов разное, точка (n1*x, n2*y) характеризуется не только увеличением длины вектора, но и его поворот. В силу того, что множители положительные, поворот вектора происходит в рамках одного и того же квадранта. Доказательство этого факта довольно громоздкое, но не сложное.

Сформулированная лемма нужна нам для того, чтобы перейти от средних величин к суммам. Это упрощает дальнейшую работу ввиду более очевидных результатов сумм по сравнению с средними.

Подсчет числа точек

Рассмотрим вначале одну оценку, например, FS. Основные вычисления будем проводить для 5 факторов, определяющих оценку FS. Для сопоставления роста числе также проведем подсчет для 7 факторов.
Степень числа будем обозначать **.

Для 5 факторов оценки FS имеют место 6**5=7776 конфигурация: от самой плохой конфигурации (1,1,1,1,1) до наилучшей (6,6,6,,6,6).
Для 7 факторов - 6**7=279936.
Для m факторов - 6**m.

Однако данное число конфигураций НЕ РАВНО числу оценок.

Число оценок для 5 факторов - всего 26. Они принадлежат ряду 6, … , 30.
Для 7 факторов число оценок равно 36. Ряд - 7, 8, …, 42 .
Для m факторов - 6*(m-1)+1.

Таким образом, для 5 факторов 7776 конфигураций отображаются в 26 оценок, для 7 факторов 279 936 конфигураций отображаются в 36 оценок.

Хорошее уплотнение. Но оно же является настораживающим моментом и инструментом манипуляции.

Возможность 1 манипуляций - суммирование факторов для представления оценки. Конфигурации, которые принадлежат гиперплоскости, определяемой уравнением sum(Factors)=const, где const=m, m+1, … , m*6, имеют одинаковую оценку.

Рассмотрим теперь координаты. Для определенности возьмем ось Y.
Координата y определяется уравнением:

y=FS-ES. 

Для оси Y мы имеем несколько больше конфигураций, отвечающих одному значению координаты у.
А именно, общее число конфигураций, отображаемых на оси Y равно
6**10= 60.466.176 и 6**14=78.364.164.096.

Больше и значений координаты y:
[-24, 24] и [-28, 28].
То есть 49 и 57 значений.

Теперь можно оценить общее число точек области допустимых значений.
Общее число конфигураций 6**20 (приблизительно 3,66*10**15) и 6**28 (приблизительно 6,14*10**21).
Это количество конфигураций отображается для пяти факторов в 2401 точек, для 7 факторов - в 3249 точек оси Y.

Можно отметить также, что чем больше факторов, тем сильнее сжатие конфигураций и становится сомнительным обоснование введение большого числа факторов для получения оценок. Действительно, если подробная детализация в итоге сводится к малому числу точек, то зачем она нужна, такая детализация.

Далее, 2401 или 3249 точек отображаются в 4 типа стратегических положений и 4 типа стратегий.

Легко составить контр пример с одинаковым значением типа положения и типа стратегии, но с очень сильно непохожими конфигурациями. Математическая постановка сводится к задаче на оптимум: нужно так подобрать оценки факторов двух конфигураций, что мера несходства этих конфигураций была максимальной.

Пример отображения "диаметральных" конфигураций в одну точку пространства

Рассмотрим точку (0,0).
В эту точку приводятся две конфигурации.
Одна конфигурация со всеми баллами 6 в части оценок положительной полуоси и -6 в части оценок отрицательной полуоси. Эту конфигурацию можно обозначить как “бриллиант в навозной куче”.
Другая конфигурация: 1 в положительной полуоси и -1 в отрицательной полуоси. Это конфигурация “свинья на светском приеме”.
Конфигурации очень разные. Но впрочем, возможно это не важно.
И бриллианту и свинье одинаково неуютно в нуле - непонятно, куда двигаться.
Ну положим, бриллианту действительно двигаться некуда, его положение великолепно и нужно ждать изменения внешних условий.
А вот перед свиньей масса задач - малейшее улучшение ее внутреннего состояния резко улучшает ее позиции. А матрица SPACE никак не побуждает свинью закрепить выгодную конъюнктура.

Этот же пример демонстрирует ограничения на возможные траектории. Очевидно, что у бриллианта нет ни одной траектории, которую он мог бы выбрать в качестве стратегии - ему некуда двигаться и его задача - и крепость и оборона одновременно. Что бы фирма не сделает - все будет только хуже при неизменной внешней среды.

А перед свиньей многие (половина из мыслимого) пути открыты! Что бы фирма не сделала бы, кто бы не стоял у руля фирмы - стратегическое положение этой фирмы только улучшиться. Интересно и то, что как бы фирма не пыталась выбрать оборонительную или конкурентную стратегию, для нее это невыполнимо. Только агрессия, только консервация "своей породы".

Вот такой анализ стратегического положения.

Неопределенность стратегического выбора и фигура области возможных значений

Матрица SPACE никак не классифицирует начало координат и координатные оси.

Рассмотрим начало координат. В начало координат попадает максимальное число конфигураций. Однако это положение никак не определено.

Такая же неопределенная ситуация возникает при попадании точек на оси, на ось Х или на ось Y.

Такая небрежность в классификации стратегических положений требует доопределения.

В целом же точки матрицы SPACE укладываются в квадрат. Но вот возможные направления движение из точки в соседние точки ограничены и не могут быть определены без детального анализа значений факторов. В частности, граничные значения факторов 1 и -1, 6 и -6 исключают “маршруты” как в деле совершенствования, так в деле “ухудшения” соответствующих оценок.

Влияние веса на область

Если в формулу оценок вводятся веса, то определения стратегического положения хорошо запутывается.

Во-первых, если введение оценок существенно увеличивает число точек, а именно, путем подбора весов можно сформировать такую плотность точек, что для разных конфигураций будут разные точки. Во всяком случае, это возможно теоретически, рациональных чисел бесконечно много.

Вроде бы это позитивное свойство. Встает проблема определения порядка на множестве оценок и так может получиться, что арифметический порядок оценок не будет совпадать с упорядочением конфигураций с позиций здравого смысла. И это уже задача! Так выработать веса, что упорядочивание конфигураций соответствовало здравому смыслу… Но вот кого? Эксперта? Топ-менеджера? Акционера? Министра экономики?

Проблема упорядочивания конфигураций усугубляется деформацией ОДЗ (области допустимых значений). Введение весов приводит к тому, что квадрат ОДЗ превращается в прямоугольник и центр прямоугольника в общем положении не совпадает с началом координат.

Что значит: центр прямоугольника не совпадает с началом координат?

Это значит, что эксперт, просто менеджер, которому поручили заполнять таблицы, путем подбора весов может сформировать предпочтения в пользу того или иного стратегического положения, в пользу того или иного типа стратегии.

В самом деле, если придать большие веса оценкам финансового положения, то прямоугольник сместится вверх и выбор чаще будет выпадать в пользу консервативных или агрессивных стратегий. Если же повысить веса, определяющие привлекательность отрасли - то агрессивных стратегий и положений станет еще больше, что может весьма понравиться честолюбивым менеджерам.

Получается, что выбор весов является неплохим инструментом манипулирования результатами стратегического анализа посредством матриц SPACE.

Возможность 2 манипуляции - введение весов факторов в матрицу SPACE. Веса искажают область допустимых значений и выступают механизмом манипулирования, вольным или невольным, выбора вида стратегического положения и вида стратегии, изменяя шансы попадания точки в соответствующих квадрант координатной плоскости.

Влияние числа факторов оценок

До сих пор мы предполагали, что число факторов одинаковое для всех оценок. Если же число факторов разное, то для сумм оценок очевидно изменение площади ОДЗ. ОДЗ перестает быть квадратом и становится прямоугольником. Тем самым, также как в случае введения весов изменяются шансы выбора соответствующего типа стратегического положения.

Возможность 3 манипуляции - введение разного числа факторов для оценок. Тем самым обеспечивается манипулирование выбором типа стратегического положения.

Влияние способа обработки оценок

Для формирования оценок используется функция среднего. Тем самым создается иллюзия, что осреднение элиминирует влияние разнобоя в количестве факторов для разных оценок. Но это иллюзия. Искажение области допустимых значений просто маскируется, а шансы выбора типа стратегии остаются теми же, что и в случае использования функции суммы.
Это легко проверить путем логического подсчета числа точек в каждом квадранте. Геометрически же прямоугольники ОДЗ для функций суммы и функций среднего подобны. Функция среднего обеспечивает сжатие прямоугольника, но координатные точки суммы могут “слиться” с другими точками только в том случае, когда суммы оценок имеют общие делители, равные числу факторов.

Возможность 4 манипуляции - использование осреднения оценок. Осредение оценок создает иллюзию приведения координат точек к равным шансам выбора типа стратегического положения.

Концептуальный вопрос - порядок и расположение осей

Выбор оценок, взаимно поглощающих друг друга, не прозрачен с точки зрения убедительной силы очевидности.

Судите сами:

В матрице SPACE принято что по оси Y положительная полуось FS (financial strength) финансового потенциала фирмы элиминируется отрицательной полуосью ES (environmental stability) - стабильности экономики.
А по оси Х положительная полуось CA (competitive advantage) конкурентных преимуществ элиминируется отрицательной полуосью IS (industry strength) потенциала отрасли.

Но возможно рассмотреть и другую компоновку.
А именно.

Пусть финансовый потенциал зависит от конкурентных преимуществ и
пусть потенциал отрасли элиминируется нестабильностью обстановки.
Тогда получаем следующие оси: FS-CA и IS-ES.
Графически же матрица SPACE2 выглядит следующим образом:

Однако, и такая компоновка не избавляет от манипуляций выбором типа стратегии

Вывод

Матрица SPACE имеет достаточное число возможностей манипулирования выбором типа стратегии, что не позволяет использовать этот инструмент в качестве механизма выбора стратегического положения и типа стратегии.

В иллюстративных и презентационных целях матрица SPACE является великолепным инструментом воздействия на стейкхолдеров на эмоционально-визуальном уровне.

Шесть строительных блоков цифрового предприятия от МсКинзи

Six building blocks for creating a high-performing digital enterprise
September 2015 | byDriek Desmet, Ewan Duncan, Jay Scanlan, and Marc Singer

Перевод примерно такой:

Шесть строительных блоков создания эффективной цифровой компании.

Смотрите описание блоков.

Блоки взяты из указанной статьи, размещенной на сайте http://www.mckinsey.com

Шесть строительных блоков

Из чего состоят строительные блоки и "Что такое хорошо, что такое отлично" в этих блоках

Бытийные ценности как критерии

Вначале цитата из психологии.

III. Бытийные ценности

1. Истина (честность; реальность; обнаженность; простота; богатство; существенность; должное; красота; чистота; чистая и неподдельная полнота).
2. Добро (правильность; желательность; должное; справедливость; благожелательность; честность; мы любим это, привлечены этим, одобряем это).
3. Красота (правильность; форма; живость; простота; богатство; цельность; совершенство; завершенность; уникальность; честность).
4. Цельность (единство; интегрированность; тенденция к единичности; взаимосвязанность; простота; организация; структура; порядок; отсутствие разделения; синергия; гомономные и интегративные тенденции).
1. (4а). Единство противоположностей (принятие, разрешение, интеграция или трансценденция (преодоление) дихотомий, полярностей, противоположностей, противоречий; синергия, то есть преобразование противоположностей в единство, антагонистов в сотрудничающих или взаимно усиливающих друг друга партнеров).
5. Жизненность (процесс; отсутствие омертвелости; спонтанность; саморегуляция; полноценное функционирование; измениться и при этом остаться тем же; самовыражение).
6. Уникальность (индивидуальная специфичность; индивидуальность; несравнимость; новизна; особое качество; отсутствие чего-либо подобного).
7. Совершенство (ничего лишнего; ничего недостающего; все на своем месте и не может быть улучшено; точно так; идеальное соответствие; уместность, справедливость, полнота; ничего помимо; должное).
1. (7а). Необходимость (неизбежность; это должно быть именно так; не может быть изменено ни на йоту; хорошо, что именно так).
8. Завершенность (окончание; окончательность; справедливость; гештальт больше не меняется; выполнение намеченного; finis и telos; ничего недостающего; все целиком; исполнение предназначения; прекращение деятельности; достижение высшей точки; окончание в связи с достижением цели; умереть и вновь родиться; прекращение и завершение роста и развития).
9. Справедливость (честность; долженствование; уместность; соразмерность; необходимость; неизбежность; непредубежденность; беспристрастность).
1. (9а). Порядок (законность; правильность; ничего лишнего; совершенство организации).
10. Простота (честность; обнаженность; существенность; абстрактная безошибочность; четкая структура; суть дела; прямота; только необходимое; без украшений; ничего чрезмерного или лишнего).
11. Богатство (дифференциация; сложность; изощренность; все целиком; ничего недостающего или скрытого; все здесь; все в равной мере важно; нет ничего неважного; всему предоставляется идти своим путем, без улучшения, упрощения, абстрагирования, переустройства).
12. Непринужденность (легкость; отсутствие напряжений, стараний, трудностей; изящество; совершенное и красивое функционирование).
13. Игра (веселость; радость; юмор; изобилие; непринужденность).
14. Самодостаточность (автономия; независимость; не нужно ничего другого, чтобы быть самим собой; самодетерминация; преодоление среды; отдельность; жизнь по своим законам; идентичность).

А. Маслов
Новые рубежи человеческой природы
9. Заметки по психологии бытия
--------

Гипотеза. Бытийные ценности, независимо от того, являются ли они предметом осознанного поиска, предпочтений или стремлений, доставляют конечное удовлетворение, то есть порождают чувства совершенства, завершенности, ясности, исполнения предназначения и тому подобное. Они дают также хорошие эффекты в плане психотерапии и личностного роста.

Проверяемая гипотеза. Корреляция между красотой, мудростью и добром, с одной стороны, и психологическим здоровьем, с другой, увеличивается с возрастом.

--------

Гипотеза. Оценка романов с точки зрения всех выделенных бытийных ценностей покажет, что "плохие" (по оценке экспертов) романы менее близки к бытийным ценностям, чем "хорошие" романы. То же для "хорошей" и "плохой" музыки. Возможны также ненормативные суждения — относительно того, например, какие художники, какие слова, какие виды танца помогают повышать, или укреплять, или проявлять индивидуальность, честность, самодостаточность или другие бытийные ценности. Можно выяснить также, какие книги или стихи предпочитаются более зрелыми людьми. Возникает вопрос: насколько возможно использовать психологически здоровых людей в качестве "биологических дегустаторов" (тех, кто обладает большей восприимчивостью и более чутко воспринимает и выбирает бытийные ценности, подобно канарейке, первой чувствующей угарный газ в угольной шахте, куда ее берут именно с этой целью)?

-----

Гипотеза. Психологически более здоровые учителя обеспечивают у своих учеников движение в направлении бытийных ценностей.

Так, "хорошим" является такое образование, которое в наилучшей мере приобщает учащегося к бытийным ценностям, то есть помогает ему стать более честным, хорошим (в смысле ценности "добро"), красивым, интегрированным и так далее Это, вероятно, справедливо и для высшего образования, если не учитывать проблему приобретения умений, навыков и других инструментов или же рассматривать это приобретение только как средство достижения конечных бытийных целей.

--------

Гипотеза: хорошее общество — это то, где добродетель вознаграждается;

"К какому результату приводит жизнь в бесчестном мире, в злом мире, в уродливом мире, в расколотом, дезинтегрированном мире, в мертвом, статичном мире клише и стереотипов, в неполном, незавершенном мире, в мире без порядка или справедливости, в усложненном без надобности мире, в чрезмерно упрощенном, чрезмерно абстрактном мире, в мире, полном усилий, в мире без юмора, в мире без частной жизни и независимости?".

Методология бюджетирования. Приложение. Структура отчета о прибылях и убытках

Знать что-либо - значит, верить в достоверную информацию.

Убеждение - не обязательно знание.

Ложные убеждения маскируются под знание.

"Убеждения - более опасные враги истины, чем ложь". 

Ф. Ницше.

Методология бюджетирования, часть 9 "Многомерность бюджетирования"

"Один из фундаментальных законов природы: настоящее знание навсегда лишает человека уверенности в чем бы то ни было".