7 с половиной шагов реализации проблемы

Предположим, что проблема имеется.

Но она не очевидна, или скрыта. Рецепт реактивного реагирования - подождите. Хорошая проблема себя проявит.

Проблема лежит в нематериальных сферах, - в сознании, в психологии, в духовном. Одним решением видимо не обойтись...

Остальные материальные и хорошо проявленные проблемы (по мотивам рецептам профессора Shoji Shiba с некоторой моей корректировкой и дополнениями) решаются за семь шагов:

1. Дайте определение проблемы. Максимально конкретно, без общих фраз.
2. Соберите информацию о том, что происходит. Желательно, из трех разных источников, с тем чтобы исключить дезинформирующие сообщения.
3. Найдите причинно-следственные связи и найдете по меньшей мере одну "корневую" причину.
4.a. Составь план правильного решения проблемы.

4.б. Реализуй план правильного решения проблемы. Правильно реши проблему.

5. Проверь - проблема решена? насколько хорошо?

== дальнейшие шаги направлены на профилактику и попытку найти инновацию ==

6. Оцени, может ли быть тиражировано решение проблемы, если да, проведи выпуски "use case" или регламент, правило, методику.

7. Проведи инспекцию процесса решения проблемы с участниками процесса. Возможно, полученный опыт и навыки могут быть тиражированы.

Экосистема ERP

ERP и охватывающие системы

Рисунок из Five Steps to an Effective Enterprise Systems Strategy

Одна примечательная и прочие Теории трудовой мотивации

Хотите получить уникальную вещь - закажите русским. 

Хотите получить десять одинаковых - заказывайте кому угодно, 

только не русским.

Американские менеджеры.

В.Герчиков. "Методика трудовой мотивации".

Данная методика выделяет 5 типов трудовой мотивации:

• "инструментальный" тип - нужны только деньги ("ничего личного, только бизнес"),
• профессиональная мотивация - ценится содержание работы, работа - способ доказать и показать себе и другим свою способность выполнить работу, которая другим не под силу,
• хозяйская мотивация - чувство "хозяина", стремление взять на себя полную ответственность, нетерпимость к командам сверху и со стороны,
• "патриотический" тип -  быть нужным, снискать признание руководства,
• люмпенизированный тип - нет стремления работать, работа только для того, чтобы избежать наказания.

Данные пять типов с моей точки зрения хорошо описывают 80% ситуаций и нет особой нужды прибегать к сложным теориям мотивации, список которых приведен ниже.
Детали мотивации можно посмотреть в Интернете, и, в частности, тут Как по максимуму мотивировать большинство сотрудников. Выявите их психотипы, подберите стимулы. Теория ГЕРЧИКОВА

Прикладной характер данной типологии с моей точки зрения ярко проявляется при подборе персонала.
В частности, в следующих сложных ситуациях. Допустим, имеются два класса работы, характеризуемые наличие начальства и бюджета.

1. Есть начальник, нет бюджета. На эту работу идеально подходит "патриотический" тип и категорически противопоказан ХОЗЯЙСТВЕННИК.
2. Нет начальника, есть бюджет. Противопоказан ПАТРИОТ. Профессионалы и хозяйственники 

Кстати, генеральный директор предпочтителен с хозяйской мотивацией.

Имеется тест. Например, тут - http://b-t.com.ua/test_motype.php.

Результаты теста выглядит вот так:


Результаты теста Motype - мотивационный профиль
опрашиваемый:          стаж работы:          подразделение:   

Диаграмма     %     35.29 26.47 11.76 17.65 8.82 Тип мотивации     ИН ПР ПА ХО ЛЮ

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:
- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;
- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

* * *

Источник данной таблицы Памятка управленцу: все основные теории трудовой мотивации ясно и кратко. Фёдopoва Н.В., кандидат экономических наук

Название теории, авторы	Основная концепция
Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант и др.)	Работники организации в значительной степени заинтересованы в труде, если материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Денежное стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей
Теории X и Y(Дуглас МакГрегор)	Некоторые не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением и принуждением (теория X). Другие сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде — правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y)
Теория Z (Уильям Оучи)	Забота о каждом работнике организации, качестве трудовой жизни, привлечение работников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала
Теория человеческих отношений (Фредерик Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)	Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать работнику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства
Теория иерархии потребностей (Абрахам Маслоу)	В иерархии потребностей выделяют пять уровней:  физиологические потребности;  потребность в безопасности (как физической, так и экономической); потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); потребность в уважении, признании;  потребность в самовыражении.  Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации работника к труду нужно активизировать следующий, более высокий уровень потребностей
Фактор «2» (Фредерик Герцберг)	В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяются две большие категории:  гигиенические факторы; мотиваторы.  Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика компании и управление, условия труда, заработная плата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызывать у работника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К мотиваторам относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей)
Теория заученных потребностей (Дэвид МакЛелланд)	Выделяются три доминирующие потребности: причастности (аффилиация); власти; успеха.  Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения и т.п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы
Теория ERG (Клейтон Альдерфер)	Выделяют три группы потребностей:  потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — Existence Needs;  потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности) — Relatedness Needs;  потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации) — Growth Needs. Согласно ERG-теории отвергается жесткая иерархия
Теория установки целей (Эдвин А. Локе)	Сознательные потребности работника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения
Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)	Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодари определенным изменениям в системе поощрений и наказаний
Теория предпочтений, ожиданий VIE (Виктор Врум)	Мотивация поведения работника определяется тремя факторами: силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V— Valence) — это устойчивость предпочтений работника относительно конкретного результата (Y=+1, 0, -1);  инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки работника: ведет или не ведет исходное действие к достижению поставленной цели (-1 < I< +1);  ожидание (Е — Ехреctancy) — это вероятность достижения определенного результата (0 < I < 1)
Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс)	Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую работник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдача — выход», которое получает работник (вознаграждение), к «вкладу — входу» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношениям у других работников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с данной теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода»
Комплексная процессуальная теория мотивации (Лайман Портер, Эдвард Лоулер)	Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах:  затраченные усилия;  восприятие, ожидание;  полученные результаты;  вознаграждение;  степень удовлетворения.  Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер)	Мотивация работника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность)
Теория атрибуции (Фриц Хайдер)	Внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение работника. Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека (чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям
Теория контроля (Уильям Глассер)	Связана с ощущениями работника, а именно с тем, насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что от осознанного контроля зависит удовлетворенность трудом
Теория представительства (Мишель Дженсен, Уильям Мексинг)	Ключевым моментом теории является то, что интересы собственников организации и ее работников могут различаться, причем это расхождение можно уменьшить посредством установления соответствующих вознаграждений
Теория Джона П. Кэмпбелла, Марвина Д. Даннетта, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка мл.	Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах
Теория Герберта Кауфмана	Организационная и профессиональная специализация могут развивать желание и возможность работников соответствовать целям организации
Теория Роберта Престаса	Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления:  «продвигающиеся вверх» — те, кто понимает и принимает все ценности организации;  «индифферентные» — те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы;  «амбивалентные» — те, кто хочет пользоваться благами, которые дает организация, но не отвечает ее требованиям
Теория Вернера Зигерта и Лючии Ланга	Критерий оптимальности мотивации и поощрений — обеспечение взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивида. Внимание акцентируется на эмоциональной стороне производственных проблем
Теория В. Арнольда	Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не их суммированием. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам
Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Грег Олдхэм)	Мотивированность работой следует измерять с помощью следующих пяти характеристик:  разнообразие работы;  законченность работы;  значимость работы;  автономность в работе;  обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий)
Теория Томаса Стюарта	Работа с персоналом требует создания комплексных мотивационных программ. При этом работники организации получают в свои руки четыре символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение

Конец ERP-систем?

Весьма примечательную заметку опубликовал Eric Kimberling на сайте http://panorama-consulting.com.

Данная заметка хорошо иллюстрирует маятниковый характер тенденций. Сейчас маятник движется в сторону "разукоплектования" ИТ-решений. В этом плане заметка есть свидетельство того, что синусоида перешла в соответствующую четверть круга.

Но вот заключения. С моей точки зрения - спорные. Большие интегрированные решения снижают трансакционные издержки и тем самым способствуют увеличению размеров компании. Тем, которым расти некуда или не хочется, или нет соответствующих устремлений, большие внедрения пойдут безусловно во вред. Им идеально подойдут маленькие или средние решения из серии "лучшие в своем классе", позволяющие совершенствовать внутренние процессы.

Однако при всем разнообразии выбора наращивание разнородных решений, даже имеющих развитые интеграционные инструменты и шлюзы, обязательно приведет к содержанию "зоопарка" решений, к тому же находящихся на разных этапах жизненного цикла. И рано или поздно издержки на "содержание зоопарка" будут сравнимы с издержками большой ERP-системы и маятник начнет попятное движение к монстрообразным, но целостным и интегрированным решениям.

Кстати, и поставщики ERP-систем не дремлют и успешно разукоплектовывают монолитные ERP-решения на компоненты, предлагая не одну большую лицензию, а постепенную оплату и внедрение компонент по мере готовности фирмы. SAP - тому пример. 

* * *

В силу примечательности заметки привожу здесь ее перевод-пересказ.

Прошло 50 лет жизни и процветания ERP-систем и мы достигли конца так называемых "ERP-систем". При всей неожиданности этого заявления, конец не столь уж неожиданный, если обратиться к истории ERP-систем.

Краткая история ERP систем

Около 1960 года был разработан стандарт Material Resource Planning (MRP). Этот стандарт можно считать первой итерацией цикла развития ERP-систем. Этот стандарт был разработан для поддержки производителей в вопросах управления и автоматизации управления материалами в производстве и на складах. С этого момента началась эволюция программного обеспечения, которая продолжалось в течение 1980-х и 1990-х годов до тех пока стандарт MRPII добрался до границ своего применения. Программное обеспечение стало включать в себя управление складами, финансовой отчетностью и сбытом. Это и ознаменовало рождение ERP.

В конце 1990-х наблюдался подъем SAP, Oracle, JD Edwards и других ключевых поставщиков ERP для больших компаний списка Fortune 500. В 2000-е годы наблюдался подъем поставщиков второго уровня, таких как Microsoft Dynamics, Infor и Epicor. Некоторые из сумели продвинуться и стать поставщиками ERP-систем первого уровня (Tier I).

Текущий ландшафт ERP-систем

В течение последних 10 лет проявилось несколько тенденций-предвестников приближения смерти ERP. Например:

• Консолидация поставщиков ERP-систем. Хотя барьеры входа на данный рынок не очень велики, тем не менее появление новых поставщиков просто приводила к еще большей консолидации поставщиков ERP-систем.
• Больше рыночного выбора. В наши дне не нужно соглашаться на монстра ERP. Есть множество вариантов: SaaS, облачные решения, традиционные системы на собственном ландшафте, бизнес-решения, лучшие среди других решения и еще много различных маркетинговых наименований программных решений (SaaS, cloud, on premise, best of breed, point solutions, business intelligence and a host of others). 
• Доступность ПО для предприятий любых размеров в любых отраслях. 
• ERP-системы имеют плохую репутацию. При всех успехах процент провальных проектов достаточно высок.
• Слабости глобальной экономики уменьшили терпимости к риску проектов внедрения ERP. Заказчики менее терпимы к большим, дорогостоящим, трудоемким и рискованным проектам внедрения ERP, которые исторически славятся неоправданно высокими затратами времени и бюджета с неочевидными выгодами и непонятным ROI.

Все это не сулит ничего хорошего для многих систем ERP. Более того, такое положение дел в приводит к неизбежной коррозии "потребительской полезности" программного обеспечения класса ERP.

Что это значит для будущего корпоративного программного обеспечения

Не все потеряно. Будущее корпоративного программного лежит немного в другом контексте-концепте по отношению к тем понятиям-представлениям, которыми оперируют нынешние ИТ-директора и консультанты ERP.

Вот что можно сделать для успешного существования в пост-ERP мире:

• Во фронт и фокус решений положить Корпоративную стратегию. Корпоративная стратегия и только она должна определять направление движение во том множестве возможных вариантов и ИТ-решений. Раньше вариантов особо не было: либо кидаешь в омут внедрения ERP либо нет. Теперь же ничто не мешает определить стратегическую дорожную карту управления технологиями, процесса и людьми и на ее основе принять решение о приемлемых ИТ-решениях.
• Технология должна формировать благоприятные условия улучшения бизнес-процессов, способствовать организационным изменениям и  облегчать трансформацию бизнеса в нужном направлении. ERP имеет давнюю истории весьма дорого удовольствия так же и в силу того, что многие руководители уделяли слишком много внимания технологии в ущерб процессам, в ущерб мотиваций персонала. Теперь успешные организации смотрят на технологии как на один из компонентов трансформации бизнеса.
• 
  
  
  
  Если есть сомнения, отложи в сторону ИТ-технологию. В условиях экономической неопределенности, сомнений, во времена жестких бюджетов опасно делать большие инвестиции  в большой ERP-проект, конечно при условии, что такие условия не сулят высокую рентабельность. В такие времена лучше обратить внимания на "наведения порядка в доме", улучшая и совершенствуя бизнес-процессы и организационные структуры. Всегда можно реализовать технологию попозже, а вот люди, изменения процессов, как правило, дают быстрые результаты по более низкой цене. Конечно, при условии, что изменения уместны и правильны.

Что дальше?

Возможно для некоторых это плохая новость, но для большинства компаний - хорошая. Теперь компании не будут чувствовать себя загнанными в угол большой "имплементации" большой и жесткой ERP-системы. Вместо это они имеют выбор, варианты и спектр "вкусных" решений.

.По мотивам Eric Kimberling. It’s the End of ERP Software as We Know It (and I Feel Fine)

Цена предпринимательской способности

Сколько стоит способность распоряжаться капиталом?
Сколько стоит предпринимательская способность?

Цена предложения предпринимательской способности распоряжаться капиталом
состоит из трех элементов.

1. Цена предложения капитала.
2. Цена предложения предпринимательской способности и энергии.
3. Цена предложения "организации связи капитала и предпринимательской способности", то есть цена предложения связи 1 и 2.

"Названия" цен обозначенных выше элементов.
1. Процент.
2. Чистый доход от управления.
2+3. Валовый доход от управления.

Источник: Маршалл. Принципы экономической науки. Книга IV. Глава XII (последний абзац главы).

***

Расчет ценности С капитала, записанный с помощью псевдокода

С=0

for t=0 to N

{

   C=C+(E[t]-A[t])/(1+r)^t)
}

Где
E[t] - поступления в период t,
A[t] - выплаты в период t. 

r - ставка дисконтирования.

Ставка дисконтирования r объяснима по разному. Есть CAPM-модель. И не только.
Хотел бы добавить еще одно интересно замечание природе ставки. Оно редко встречается в финансовой литературе, так выглядит довольно отвлеченно и трудно поддается расчету.

Цитата из работы Рональда Коуза.

Существование трансакционных издержек будет подталкивать желающих торговать к введению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокращение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по выработке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансакционных издержках. 

Рынки представляют собой институты, существующие для облегчения обмена. Тем самым, рынки, включая рынки капитала, способствуют сокращению издержек по трансакциям обмена.

Несовершенство рынков по-видимому выражается в ставке r. С одной стороны, капитал имеет ценность благодаря несовершенству, а именно наличию трансакционных издержек. С другой стороны, чем более развит рынок, тем меньше ставка r.

Трансакционные издержки и ИТ-технологии

Рональд Коуз: Оптимальная величина фирмы определяется трансакционными издержками.

⇒ Описание возникновения или исчезновения больших компаний может включать в себя расчет, количественный или качественный, величины трансакционных издержек и параметрического порога, определяющего и обосновывающего осуществимый (возможно реализуемый) размер фирмы.

При определенных условиях ИТ-технологии снижают трансакционные издержки и способствуют росту параметрического  порога, что в свою очередь открывает возможности для возникновения все больших и больших фирм.

Абдукционное следствие. Трансакционный анализ может быть применен к любым сложным организациям, и, в частности к государствам. Сильная власть снижает трансакционные издержки удержания государства в его территориальной и социальной целостности.

При определенных условиях "электронное правительство" увеличивает "силу власти", что, в свою очередь, снижает трансакционные издержки за счет монополии на "базы данных". В противоположность феномена "сильной власти" демократические формы государства в силу именно демократических механизмов увеличивают трансакционные издержки, и это в дополнение к эффекту демократической эрозии власти.

С оговоркой "возможно", демократические формы правления могут быть реализованы только в компактных государствах, с однородным или доминантно-однородным социальным составам населения. Слишком высокие издержки "на демократию" не позволяют обеспечить быстрый рост. Но выглядят преодолимыми в рамках и посредством "электронной формы правления", игнорирующей демократические принципы в силу предопределенности алгоритма. Электорату возможно предоставить соответствующую инфраструктуру, технологии, электронные устройства в предписанных и социально-одобряемых рамках.

Но... плодами ИТ-технологий в состоянии воспользоваться не только демократические системы. Авторитарные, при "прочих равных" не в меньшей степени, в предписанных рамках.

Отсюда вытекает, что технологические цивилизационные "прорывы" и революционные решения по-прежнему судьбоносно и автоматически не решают задач класса "Миру - мир!". Более того, так же как и в эпоху паровых машин общества с антагонистическими этноконфессиональными группами могут устойчиво существовать только в условиях сильной и жесткой власти, сплачивающей народы в любви и ненависти к этой власти. Трансакционные издержки удержания ненавидящих друг друга групп велики в самом их существе, и технологии не снижают их, а лишь предоставляют более могучие силы сдерживания.

P.S. Лирическое дополнение. В силу сказанного выше фантазийное галактическое общество "Культура", придуманное Иэном Бэнском в его космической поэме и представляющее нечто похожее на продолженное в будущее воплощение идеи распространения демократии британской империи под эгидой искусственного интеллекта, исповедующего левые политические взгляды - утопия.
Утопия в силу непреодолимости барьера трансакционных издержек, уровня издержек для одинаково цивилизационно развитых авторитарных и демократических форм правления. Империя, при равных условиях, обречена на победу. По крайней мере, в локальном масштабе времени.