Опасно полагаться на интуицию при принятии решений

Опасно полагаться на интуицию при принятии решений.

"Фирмы щедро оплачивают советы консультантов, которые придерживаются слишком высокого мнения о собственной интуиции. Руководители формулируют стратегии, ориентируясь на фокус-группы - рассуждения десятка людей о малопонятных материях. А вот экспериментировать, чтобы точно узнать, правильным ли курсом они идут, компании не хотят".
Harvard Business Review. Июнь-июль 2010. с.34.

Сингулярность же это просто бесконечность. 
Например, тангенс 90 градусов - это сингулярность. 

Космологическая сингулярность это конечно здорово, но откуда и почему решили, что это была эта точка космологической сингулярности, мне так и не совсем непонятно. Ну да, бесконечная плотность и температура - это да, но почему точка? 
И даже более того, 

"Проблема существования космологической сингулярности является одной из наиболее серьёзных проблем физической космологии."

То есть - была ли сингулярность, до сих пор не понятно. 
Это просто гипотеза в силу того, что математические уравнения инфляции в начале координат порождают бесконечность. 

Есть еще технологическая сингулярность. 
Этот термин ввел Виндж, одним из первых. У него получилось где-то 2025. 
Потом пересчитали, получилось где-то 2055 год, но сингулярность здесь немного другого рода. 
Я могу порекомендовать последнюю главу книги Сорнетте. "Как предсказывать финансовые крахи".

Но..., сингулярность в финансовом деле очень классная вещь. 
Просто мечта! 
Я имею ввиду сингулярность коэффициента рентабельность. 

Если капитал равен нулю, а прибыль больше нуля, то получаем 

ROE= 
=Прибыль/Капитал 
=1 млн/0 млн 
=сингулярность. 
Мечта! 
Особенно для стартапа. 

А если капитал еще не свой, то получаем ситуацию по сторону сингулярности. 

ROE= 1 млн/-1 млн = -100%. 

Но вот незадача. Есть же кто-то, что потеряли эти 100% рентабельности. 

Вы можете подумать, что это фантазия, что это какой то математический фокус. 
Это не фокус. 
Это формула пирамиды. 
Все равно какой, финансовой, фондовой, ипотечной - но пирамиды. 

Какие правила - хорошие

Правила должны быть простыми. 
Сказать более точно очень трудно. 
Зато можно попытаться сказать, какими они не должны быть. 

Цитата

Нарушать служебные инструкции в личных интересах - это же азы нашей работы!  Макс Фрай

Правила не должны быть: 
- устаревшими; 
- вредными (уменьшают прибыль сейчас и потом); 
- бессмысленными (если обратное правило более продуктивно, то в исходном правиле либо нет смысла, либо он никому не нужен…); 
- нечеткими (обратное правило выглядит разумным); 
- обобщенными (например, руководящие принципы - вклад в конкретное руководство деятельностью таких правил не велик, зато толщина правил не позволяет найти действительные указания к действию). 

Существуют также рекомендации к языку изложения: 
- прямой порядок слов (Кто, Что, Когда, Как); 
- простые короткие предложения; 
- однозначность (неоднозначные термины либо не используются, либо переформулируются); 
- простая и понятная терминология. 

«По общепризнанному мнению, 98% причин всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% - в результате плохой работы исполнителей». 

«Следовательно, успех любых работ целиком определяется заинтересованностью руководителя предприятия, его убежденностью в пользе этих работ. Если нет заинтересованности и убежденности руководства, то работа обречена на провал» 

Адлер Ю., Полховская Т., Хунузиди Е. О системах качества организаций (предприятий) // Наука и технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 70 - 73. 

В правилах должна быть цель. 
Кто и что делает. 
Может быть - как и где делает. 
А также - когда и кому. 
Для преодоления сопротивления - можно указать почему нужно этак и именно так делать, а также зачем это делать. 

Для правил также хорошо подходит философия компании «Дюпон», сводящаяся к простому правилу: «пропиши, как надо действовать и организуй действие, как прописано». 

Послесловие. 

Как в области военного дела, так и в бизнесе всегда есть строго определенный базис принятия решений. Решения военачальника никогда не являются выражением полной «свободы воли», а строго обусловлены окружающими обстоятельствами. 
Почему в бизнесе должно быть по-другому? 
В большинстве случае это так и бывает, но с небольшой поправкой. 
В военном деле дураков быстро берут в плен или убивают, а в бизнесе такой "напряженки" нет. 
Иногда даже наоборот. 

Отталкиваясь от этого самого "определенного" базиса можно попытаться установить правила, регулирующие решения менеджеров. 
Тем самым, кстати заодно и определить влияние этих правил на поведение экономических систем. 

Приложение 

В правилах нужно стараться использовать операционные, а не концептуальные определения. 

Концептуальные определения это предельно общие описания свойств и характеристик. Стиль таких определений можно посмотреть в энциклопедии. Он хорош для научных целей, но может сослужить плохую службу в деле организации процесса. Дело в том, что для правильной интерпретации нужна соответствующая квалификация. 

Операционные определения конкретны, специфичны, содержат в себе рецепты и указания, страхующие от неправильной интерпретации для некоторого уровня квалификации, порой достаточного просто для здравомыслящего человека с незабытым средним образованием. 

Примеры 
Концептуальное определение чистой прибыли: чистая прибыль это разница между доходами и расходами. 
Проблемы начинаются с того самого места, когда мы начинаем по некоторому разумению относить те или иные события хозяйственной жизни к расходам и доходам. 
Когда же потребовалось дать операционное определение чистый прибыли с точки зрения налогообложения, то законодатель был вынужден дать это определение в целую главу. Глава 25 Налогового кодекса РФ. Даже если исходить, что в этой главе не совсем все относится к операционному определению прибыли, тем не менее описание способа расчета весьма объемно. 

***

Власть - способность действовать, право влиять. 
Полномочия - право использовать ресурсы (включая "чужой" административный ресурс). 

Цитата

Дурной СЕО ...едва ли вы сможете молча смотреть на то, как компания скатывается под откос: бесцельно тратятся средства, не принимаются необходимые решения, не упорядочиваются должностные обязанности и ответственность.

Что делать, если компаний управляет "немножко" неадекватный человек? 
С набором фобий и комплексов! 

В этом случае по меткому замечанию Ицкаха Адезеса – бесполезно приглашать консультанта. 
Нужно вмешательство психиатра. 

Но приглашают консультанта. 
Нужно ли владеть консультанту методами психиатрической экспресс-диагностики? 
А если платят хорошие деньги? 
Сумасшедшие деньги от сумасшедшего. 

Можно. 
Но тогда нужно вести себя подобному психиатру. 
Вы отвечаете за душевное спокойствие клиента, а не за результативность его бизнеса.

Признаки классного решения

Признаки классного решения

Решение может быть принято и без всяких уточнений, сравнений, альтернатив.
ПРОСТО. ИНТУИТИВНО.
Как определить, что решение хорошее?
Хорошее, это когда сильное, могучее, короче, классное.

Вот признаки КЛАССНОГО решения.

Четыре признака сильного решения:
1. Требует нулевых денежных затрат.
2. Легко воплощается в жизнь.
3. Заставляет вас начинать действовать сейчас.
4. Простое и очевидное настолько, что вызывает удивление, почему раньше не приходило в голову.

Если все четыре пункта выполняются - можно не заниматься процедурой принятия решения. Просто действуйте!


"Мы вынуждены делать то, в чем сомневаемся и не делаем то, что нужно делать без сомнения."

Инструкция по проведению совещаний

РОЛИ

Во время совещания участники могут играть следующие роли:
• модератор — следит за соблюдением повестки дня;
• секретарь — помогает докладчику. Занимается организацией всего процесса совещания;
• докладчик предоставляет какую-либо информацию;
• руководитель — осуществляет управление совещанием и конечный выбор решения.

Модератор во время совещания должен:
• наблюдать за тем, сколько времени требуется команде для выполнения ее задач;
• давать указания, как расходовать время, отведенное для проведения совещания;
• в начале совещания обсудить, сколько времени следует отвести на обсуждение каждого из вопросов повестки;
• регулярно объявлять, сколько прошло времени с начала совещания, чтобы команда знала, сколько времени осталось в ее распоряжении;
• прерывать командное обсуждение, когда команда выходит за рамки отведенного времени;
• выдвигать предложения о возможных корректировках плана собрания;
• постоянно следить за скоростью, с которой протекают различные фазы собрания;
• следить за тем, чтобы заседание не продлилось более полутора часов.

Секретарь во время совещания должен:
• быть хорошим слушателем;
• быстро делать записи;
• быстро обобщать сказанное;
• держать в уме такие важные вопросы, как:
o какие вопросы обсуждались?
o какие ответы были даны?
o каковы были наиболее важные вопросы, вызвавшие дискуссию?
o какие задачи был определены?
o какие ошибки были сделаны, чему команда научилась благодаря им?
o какие решения были приняты?
o какие действия будут предприняты по результатам собрания?
o какие выводы были сделаны?
o какие соглашения были достигнуты (о том, кто, когда и что будет делать)?
o зарегистрировать присутствующих.
o записать дату следующего совещания.

Руководитель ответственен за эффективность совещания, поэтому во время совещания он должен:
• следить, чтобы во время мозгового штурма не допускались оценочные комментарии;
• следить за тем, чтобы все принимали активное участие в дискуссии;
• способствовать тому, чтобы любая деятельность в ходе собрания состояла из последовательных, логически завершенных этапов;
• следить, чтобы участники с уважением относились к мнениям и предложениям друг друга;
• прерывать посторонние разговоры и отступления, не относящиеся к обсуждаемому вопросу.

Результатом совещания могут быть:
• перечень мнений участников совещания. Составление перечня различных мнений позволяет взять таймаут и обдумать предложения других участников совещания, "услышать" аргументы других участников совещания и позднее перейти к выбору и принятию взвешенного управленческого решения;
• действие. После совещания его участники идут выполнять определенные на данном совещании конкретные задачи;
• документ. Обязательным результатов совещания является документ, в котором зафиксирован результат: постановление, приказ, отчет и т.д.;
• управленческое решение.


Эффективность совещания

Главным условием эффективности совещания является соблюдение следующих принципов:

 

Для того чтобы сделать совещание максимально эффективным, следует обратить внимание на следующие пункты:

• цели совещания должны быть ясны и понятны;
• участники должны быть выбраны правильно, приглашены только те, без кого на данном собрании обойтись невозможно;
• определены участники совещания, ответственные за руководство процессом проведения совещания, за ведение протокола, контроль времени и соблюдение повестки дня (в соответствии с перечисленными выше ролями);
• должна быть сформирована и разослана всем участникам заблаговременно повестка дня;
• имеется четкий план совещания, содержащий, в том числе, объявления, информационные сообщения и вопросы для обсуждения;
• совещание должно всегда начинаться вовремя;
• в ходе совещания должны иметь место только открытые дискуссии;
• с протоколом совещания можно ознакомиться в течение недели по его завершении;
• совещание завершается, как только его цель достигнута;
• результаты совещания следует оценивать, исходя из их важности с точки зрения перспектив организационного развития.

Если участники совещания будут следовать этим принципам, всегда можно достигнуть цели, которая ставится перед совещанием.

ПРАВИЛА СОВЕЩАНИЙ

Перед совещанием

• обеспечить правильный состав команды;
• прочитать протокол предыдущего собрания и сформулировать план и цели текущего собрания;
• своевременно выслать приглашения, повестку дня и дополнительную информацию участникам, подготовить для совещания подходящее помещение;
• подготовиться самому.

Во время совещания:

• начать заседание вовремя;
• спросить, все ли получили и ознакомились с информацией о текущем собрании и смогут ли присутствовать до самого конца;
• обсудить процедуру ведения протокола (кто будет вести протокол собрания), цели собрания и вклад, который ожидается от участников;
• дать вспомогательные задания тем сотрудникам, которые будут следить за временем и за процессом совещания;
• следовать пунктам повестки дня;
• руководить процессом, задавая вопросы, обобщая мнения, спрашивая тех, кто не принимает участие в обсуждении, об их мнении, проясняя мнения участников, стимулируя активное слушание, выражая высокую оценку идей и деятельности работников, подчеркивая сделанные выводы и т.д.;
• обобщать наиболее важные моменты и поощрять дискуссию, направленную на реализацию целей команды;
• задавать вопросы, стимулирующие вовлечение участников совещания в обсуждение.

Вопросы, стимулирующие вовлечение участников совещания

У кого есть предложения? Кто согласен со сказанным, кто не согласен? Кто хочет прокомментировать сказанное? Кто может довести эту идею до конца или разъяснить нам ее? У кого есть контраргументы? Кто может обобщить сказанное? Какие ошибки были сделаны? Чему можно научиться благодаря им?

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ СОВЕЩАНИЯ

• устанавливать взаимосвязь между различными идеями и поощрять открытое взаимодействие;
• спрашивать о фактах и предложениях, просить предоставить информацию и обращать внимание на те цели, которые должны быть достигнуты. П. Не следует мириться с опозданиями, личными беседами и самовольными уходами с собрания;
• не стоит допускать отклонений от рассматриваемого вопроса. Четко определить, кто и что будет делать;
• предпринять действия, стимулирующие развитие дискуссии, если возникает опасение, что она заходит в тупик. Сохранять нейтралитет по отношению к предмету обсуждения и к участникам, обращаться со всеми одинаково;
• не обсуждать одновременно несколько вопросов повестки дня;
• поддерживать спокойную, неформальную атмосферу и следить за дисциплиной;
• следить, чтобы людям было удобно, следить за напряжением;
• поощрять открытость и готовность рисковать;
• не стоит стремиться достичь полного согласия, стремиться к единодушному намерению достичь конкретной цели;
• останавливать дискуссию на время и предоставлять участникам время на размышление;
• стараться найти точки соприкосновения между различным идеями, чтобы представить их как дополняющие друг друга;
• убедиться, что решения и действия поняты участниками и записаны в протоколе;
• играть роль коуча/помощника. Не стремиться к доминированию и не демонстрировать свой авторитет;
• не допускать, чтобы участники отвлекали друг друга посторонними разговорами;
• последние 10 минут собрания посвятить подведению итогов и наметить будущие действия;
• завершить дискуссию, как только предмет обсуждения будет исчерпан;
• ценить эффективность работы команды;
• документально зафиксировать уроки, вынесенные из данного собрания;
• договориться о следующем собрании.

РЕКОМЕНДАЦИИ УЧАСТНИКУ СОВЕЩАНИЮ

Перед совещанием

• прочитать протокол предыдущего собрания, изучить повестку дня и подготовиться к заседанию;
• выяснить, какова цель собрания, сосредоточить на ней свое внимание;
• не опаздывать.

Во время совещания:

• убедиться, что поднимаемые вопросы есть в повестке дня, и внимательно относиться к тем вопросам, которые обсуждаются другими;
• если не понятно какое-то высказывание другого участника, следует попросить его разъяснить;
• принимать активное участие в дискуссии: слушать, обобщать мнения, при необходимости следует просить пояснить интересующие положения, развивать идеи других, вести конструктивный спор, не отклоняться от предмета обсуждения и т.д.;
• вступать в обсуждение, только если есть, что сказать по существу вопроса, и промолчать, если нечего сказать.

***
Формула и методика расчета эффективности совещаний:

Здесь
W – стоимость обсуждаемого на совещании вопроса,
p – вероятность, того что обсуждаемый и принятый к исполнению результат будет достигнут в размере W.
M – стоимость материалов, прочих расходов, понесенных в связи проведением совещания.
i – количество категорий сотрудников в соответствие с иерархией организации.
Si – стоимость часа сотрудника i-того иерархического уровня.
ki – количество участников совещания i-того иерархического уровня.
ROCC – нормативная рентабельность затрат.
Кстати, ROCC можно определить через такой популярный показатель EBITDA. Не в буквальном, а в оценочном смысле:

Дополнение.С учетом замечаний Сергея Багузина привожу переработанную формулу расчета эффекта совещания

 Здесь
dW - добавленная стоимость, которая будет получена по результатам совещания или предотвращенный ущерб, который будет предотвращен (извините за каламбур) в результате проведения совещания,
dT - длительность совещания,
N - число уровней иерархии состава участников совещания,
G - эффект совещания (можно отождествлять с прибылью совещания если dW есть добавленная стоимость не содержащая переменных затрат)
Остальные обозначения приведены выше.

"Прозрачность" предприятия

Поступило пожелание Заказчика к системе бюджетирования - обеспечить прозрачность предприятия.

Что это?
Прозрачность с точки зрения финансов.

Итогом стали следующие соображения.

------------------
Прозрачность (с точки зрения финансового управления) предприятия может быть сведена к

• наблюдаемости (для топ-менеджеров с соответствующими полномочиями) -> финансовых потоков
• управляемости -> финансовых потоков -> например, в соответствие с бюджетов.

------------------


Топ-менеджер, благодаря "прозрачности" сможет

•  все контролировать:
• куда и на какие цели пошли платежи,
• в соответствие с бюджетом или нет,
• вовремя или нет;
• какие финансовые проблемы могут возникнуть,
• как они могут помешать исполнению стратегических мероприятий.

------------------
План-фактный анализ бюджета говорит о том

• сколько денег потратили,
• куда потратили.

И должен показать (в ходе анализа отклонений)

• как исполнен бюджет,
• рациональность расходования денег:
• как соблюдается целевое использование бюджетных позиций,
• соблюдаются ли приоритеты,
• вовремя ли проходят платежи,
• в достаточном ли объеме финансирование,
• кто виноват в отклонениях,
• где узкие места.

-------------------
В чем может состоять контроль финансовых потоков с точки зрения топ-менеджмента.
Это проверка

• соответствия финансовых потоков управленческим задачам;
• выявление нецелевого использования,
• выявление нерационального использования финансовых ресурсов.

Такая проверка может осуществлять путем формирования соответствующим образом подготовленной отчетности. Но это не просто.

-----------------
Идеал системы бюджетирования состоит в том, что топ-менеджер

• будет все контролировать по принципу "нажал и увидел"
• что планировалось
• что исполнено
• что не выполнено
• почем не выполнено
• кто отвечал и не обеспечил.

----------------
Отсюда можно поставить следующую "внешнюю" цель бюджетирования - обеспечение прозрачности бизнеса, и в частности подкрепленные финансовыми ресурсами

• конкретные и ясные,
• измеримые и достижимые,
• значимые,
• определенные во времени

цели.

"Внутренняя" цель бюджетирования

• технологичность бюджетирования, обеспечивает "концептуальными"
• классификацией объектов (оргструктуры, бюджетных, бухгалтерских, финансовых статей, финансовой структуры, финансовых форм),
• формированием частных и полных бюджетов: операционных и финансовых,
•  разработкой и утверждением расчетных алгоритмов и методик
• утверждением регламента бюджетирования
• контроль хода бюджетирования
• автоматизация процессов работы с информацией (например, автоматическая загрузка факта).

Стратегические КПЭ (некоторые)

Некоторые стратегические KPI (КПЭ).

Внешние KPI - индекс привлекательности рынков:

• размер рынка,
• скорость роста рынка,
• число конкурентов,
• структура (проценты) и характерный размер (деньги, натуральные показатели) отраслевых затрат,
• ценовая политика (цены, маржа),
• законодательство (лицензии, квоты, другие требования к поставщику со стороны органов власти),
• трудовые ресурсы (наличие, специализированные квалификации).

Внутренние KPI - сила позиции бизнес-единицы:

• показатель относительной рыночной доли,
• динамика изменения рыночной доли,
• величина извлекаемой прибыли,
• имидж,
• степень конкурентоспособности цены (сравнение со средним значением линии "полезность/цена"),
• количество товара или объема работ, услуг,
• эффективность сбыта (количество каналов, плотность географического охвата, удельные издержки на сбыт в каналах),
•  географические преимущества рынка,
• эффективность работы сотрудников (в частности, производительность труда).

Об одном приложении бюджетирования - SAP BPC

SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC) ускоряет процессы планирования и подготовки консолидированной финансовой отчетности.

Это приложение поддерживает и управляет процессами:

• планирования,
• бюджетирования,
• прогнозирования.

И обеспечивает консолидацию в соответствие с правилами МСФО.
И все это в одном приложении.

Вы можете

• быстро "отработать" различные варианты планов и прогнозов;
• сократить сроки бюджетного планирования;
• убедиться и обрести уверенность в соответствии подготовленной отчетности финансовым стандартам и требованиям регулятора;
• создать и всегда иметь под рукой достоверную и необходимую для принятия решения информацию.

Задачи бизнеса, решению которых способствует SAP BPC:

• Сокращение циклов планирования и бюджетирования, что, в свою очередь, обеспечивает возможность проведения глубокого сценарного анализа; глубина сценарного анализа обеспечивается не только более высоким уровнем детализации, но и возможностью построения и расчета большего числа вариантов в целях поиска наилучшего решения развития бизнеса.
• Ускорение процессов получения отчетных форм, в частности, за счет автоматизации процессов.
• Снижение издержек на аудит консолидированной и финансовой отчетности (за счет встроенного решения формирования отчетности по стандартам МСФО).

***
Особенности и характеристики SAP BPC:

• Интуитивный интерфейс, гибкая функциональность, возможность работать как в Web, так и в MS Excel, MS Word, MS PowerPoint.
• Монитор для отслеживания потока бизнес-процессов. Очень полезен для обеспечения согласованности и прозрачности процесса бюджетирования.
• Реализация бюджетирования как "сверху-вниз", так и "снизу-вверх".
• Возможность обеспечения соответствия бюджетных планов стратегическим целям и ориентирам.
• Автоматизация процесса консолидации.
• Управление правилами консолидации с целью удовлетворения требований, предъявляемых к консолидированной отчетности (в том числе, в случае изменения требований).
• Полное соответствие требованиям МСФО в части подготовки консолидированной финансовой отчетности.
• "Что-если" анализ, сценарное планирование, позволяющие модерировать различные сценарии и проводить оценку потенциальных результатов по каждому сценарию.
• План-фактная отчетность, формируемая в целях установления причин отклонений.

Ссылка на сайт вендора с описанием продукта - SAP BPC (http://www.sap.com/pc/analytics/enterprise-performance-management/software/planning-consolidation/index.html)

ИТ дирекция и финансовая дирекция

ИТ дирекция и финансовая дирекция - с точки зрения взаимодействия. Точнее - кто и за что отвечает в той узкой полосе, где пересекаются задачи и цели.

Ит-дирекция должна отвечать за бизнес-результат и давать экономическую оценку своих инициатив, поддерживать бизнес-импульс, сигнализировать о новых перспективах в связи инновациями в ИТ.

"Финансы" играют следующие роли:
- заказчик
- контролер
- потребитель

Роли ИТ:
- технический исполнитель (back-end)
- инициатор (выдвигает инициативы)
- обслуживает потребителя (front-end)

Бюджетирование текущих расходов:
- со стороны финансов - участие экономиста в тендерных комиссиях
- со стороны ИТ - пересмотр потребностей
- с обоих сторон - пересмотр поставщиков (но здесь видимо больше инициативы должно быть у финансовой дирекции).

Инвестиции. От ИТ дирекции требуется:
- план модернизации на 2 года.
- несколько вариантов инвестиционных сценариев
- а вот заказчиков следует определять в отделах-потребителях и эксплуатантах результатов инвестиционных проектов.

Требования к целям
Цели должны быть не технологические, а управленческие (польза для бизнеса).
Пример - сокращение времени на подготовку, сокращение затрат, сокращение персонала.

И наконец...
Сотрудники компании должны занимать консолидированную позицию при общении с подрядчиками, с тем, чтобы подрядчик не мог сыграть на внутренних противоречиях компании.

Мотиваторы покупателя

Эпиграф: "Бог у всех один, провайдеры - разные".

Факторы выбора покупателя 

1. Дифференциация = Эксклюзивность 
1.a. Ценность, недоступная другим. Обособление для себя 
1.b. Ценность, основанная на имитации =Понты. Обособление для других. 
------- 
2. Комфорт, удобство, дружелюбность 
2.a. Базовые ценности по Маслоу. Универсальность. 
2.b. Конкретные потребности ограниченных групп людей. Специфичность. 
------- 
3. Безопасность, без риска оказаться дураком 
3.a. Очень дешево, поэтому почти даром 
3.b. Это выбрали и купили все. Они проверили 
3.c. Это советует эксперт. Он умный и я ему доверяю. 

--- 

Кстати, можно применять ко всем явлениям, но помните, не всегда Вы можете быть покупателям, в большинстве случаев - вы либо "материал", либо "полуфабрикат", либо "товар". 
В этом случае не пытайтесь применить факторы покупателя лично к себе! 

Приведу пример. 
Из свежего. 
Например, вводится рейтинг оценки компетентности. 
Рейтинг распространяется на Вас. 
Вопрос: Вы клиент или Вы товар? 
Если клиент, то рейтинг должен учитывать факторы покупателя. 
Если товар, то факторы покупателя должны действовать с точность до наоборот! Потому что, чем хуже товару, тем лучше покупателю. 

Продолжим. 
Определение и уточнение факторов покупателя - это прямая задача. 
Но в математике всегда есть и обратная задача. 
То есть, есть решение, нужно определить, что же было в исходных данных. 
Правда обратные задачи относятся к классу "некорректных задач" в математическом смысле. Некорректных в том смысле, что малые изменения параметра на входе приводят к большому изменению на выходе. 
Но тем не менее, если Вы чувствуете, что факторы покупателя действуют в отрицательную сторону, то не являетесь ли Вы орудием в чужих руках? 
С другой стороны, все факторы в плюс - это явная манипуляция. Мне помнится еще МММ и я нашел все факторы покупателя в процессе строительства пирамиды, за исключением "Ценности для себя, обособление". Но была же еще "Властелина", "Чара" и т.д., где присутствовала эта самая эксклюзивность. 

В итоге же получается парадокс, что собственно и соответствует теме блога. 

Со стороны продавца - отстраивай факторы покупателя и это обеспечит поток продаж 
Со стороны покупателя - крайности опасны, как позитивные, так и негативные, бойся не только "все ужасно", но и "супер".

***

«Если бы я спросил людей, что они хотят, они бы попросили бы более быструю лошадь». 
Генри Форд. 

Заботиться о потребностях клиентов совсем не то же самое: все время спрашивать потребителей, что они хотят. 
«…Потому что они сами не знают, пока мы им это не покажем». – Стив Джобс. 
«Наша задача – читать то, что еще не написано». Стив Джобс. 

Стив Джобс, согласно [1] вместо того, чтобы полагаться на маркетинговые исследования, оттачивал эмпатию, учился понимать чужие желания. 

1. «Вся правда о лидерстве Стива Джобса». Уолтер Айзексон. HBR, №5, 2012. 

-------- 
По утверждению директора и главного экономиста компании Pricewaterhouse Coopers (крупнейшая в мире организация по оказанию аудиторских и консультационных услуг), розничные фирмы должны ориентироваться не на товары, а на потребителей, если они хотят сформировать такой процесс розничной торговли, который приносил бы удовлетворение покупателям и побуждал их и в дальнейшем пользоваться услугами этих розничных фирм. 

6 условий 
1. Создать максимально благоприятную среду 
2. Прислушиваться к мнению своих клиентов. 
3. Принимать во внимание стоимость своих клиентов на протяжении всей их жизни. 
4. Использовать прямое обращение, например, по почте. 
5. Активно применять принципы маркетинга отношений Розничные торговцы должны устанавливать хорошие отношения со своими нынешними клиентами, побуждая их становиться постоянными клиентами. 
6. Награждать своих лучших клиентов. 

--- 

А как узнать, уважаете ли вы своих клиентов? 
Ответить на вопросы: 

1. Доверяем ли мы своим клиентам? А именно как организован наш бизнес - чтобы эффективно обслуживать подавляющее большинство наших клиентов, в основном честных людей, или наоборот, чтобы защититься от ничтожного меньшинства нечестных людей? 

2. Несем ли мы ответственность за то, что продаем? 
Легко ли иметь с нами дело потребителю, у которого возникла та или иная проблема? 
Испытываем ли мы необходимость сделать для своего клиента все от нас зависящее? 
Уполномочены ли наши сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, самостоятельно решать возникающие проблемы? 
Гарантируем ли мы качество продаваемых товаров? 
Гарантируем ли мы качество наших услуг? 

3. Умеет ли наша фирма держать слово? 
Умеем ли мы оправдывать ожидания наших клиентов - начиная с наличия на складе рекламируемых нами товаров и заканчивая выполнением данных нами обещаний точно в срок? 

4. Умеем ли мы ценить время наших клиентов? 
Умеем ли мы прогнозировать периоды максимального спроса, обеспечивая наличие необходимых товаров и персонала для минимизации времени ожидания наших клиентов? 
Достаточно ли удобны и эффективны, с точки зрения потребителей, наши торговое оборудование и системы обслуживания? 
Хорошо ли мы готовим новых работников для эффективного обслуживания наших клиентов? 
Внушаем ли мы нашим работникам, что главный приоритет фирмы - обслуживание клиентов, а не заполнение бумаг или раскладка товаров на полках магазина? 

5. Уважительно ли мы разговариваем со своими клиентами? 
Достаточно ли информативны объявления в наших магазинах, помогают ли они покупателям? 
Достаточно ли ясны и понятны наши сообщения? 
Можно ли упрекнуть наши рекламные объявления в неправдивости или недостатке вкуса? 
Насколько профессионален наш обслуживающий персонал с точки зрения внешнего вида и манер? 
Достаточно ли мы вежливы со своими клиентами (часто ли мы пользуемся выражениями “Я буду счастлив сделать это для вас” или “С удовольствием”)? 
Охотно ли мы отвечаем на обращения наших клиентов по телефону, чувствуется ли в нашем голосе доброжелательность, приветливость и готовность оказать клиенту услугу? 

6. Уважаем ли мы всех наших клиентов: относимся ли мы к ним с уважением - независимо от их внешнего вида, возраста, расы, пола, социального положения, толщины кошелька или суммы у них на счете? Стараемся ли мы свести к минимуму различия в своем обращении с разными клиентами? 

7. Благодарим ли мы клиентов за покупку? Часто ли мы говорим им “спасибо” помимо тех случаев, когда они совершают покупку? Чувствуют ли наши клиенты, как много они значат для нас? 

8. Уважаем ли мы собственных работников? Пройдет ли наша политика и практика отношений с персоналом тест на уважение к работникам? Уважаем ли мы сами работников фирмы, от которых требуем, чтобы они уважали своих клиентов? Посоветуют ли работники своим детям, когда те станут взрослыми, работать в нашей фирме?

***
Пирамиду Маслоу не создавал. 
Ее придумал другой человек. 

Пирамида Маслоу выглядит примерно так 

Примечание. Источник картинки - http://6cherries.wordpress.com/2011/08/22/post-206/ 

Теория иерархии потребностей, несмотря на свою популярность, не подтверждается и имеет низкую валидность (Hall and Nougaim, 1968; lawler and Suttle, 1972) - взял из Википедии. 

Потребности по Симонову П.В. 

Три слоя, не упорядочены, не имеют постоянного порядка и старшинства. 

1. Витальные потребности, присущие человеку как животному: потребность в пище, воде, сне, продолжение рода, в защите от внешних опасностей; потребность в экономии сил. 
2. Социальные потребности в собственном смысле:потребность принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием, уважением и любовью со стороны других людей; потребность следования нормам, принятом в данном сообществе, без соблюдения которых любое подобное сообщество в принципе оказалось бы невозможным; потребность в религии, потребность в идеологии. 
3. Идеальные потребности: потребность познания себя, окружающего мира, своего места в этом мире, смысла и назначения своего существования на земле. 

С точки зрения кибернетики (то есть с точки зрения модели "вход"-"выход") потребности сводятся к следующим физиологическим, подлежащим измерению параметрам: 

Источник картинки. Популярная механика, 2013, №7 

--- 

Дополнение. 
Касательно существования первой и второй сигнальных систем. 

Утверждается, что второй сигнальной системой обладает только человек. И... возможно некоторые китообразные... 

Из этого можно попытаться вывести следующее: 

Первая сигнальная система продуцирует витальные потребности. 
Вторая сигнальная система - идеальные потребности. 
Социальные потребности - есть продукт взаимодействия первой и второй сигнальной системы, так сказать эффект эмерджентности, если первую и вторую сигнальные системы рассматривать как подсистемы более общей системы управления человека.

Стандартизация услуг

Стандартизация услуг 
* снижает их изменчивость, 
* упрощает установление цен и 
* повышает производительность. 

Услуги можно стандартизировать, 
* четко определяя каждую операцию, 
* вычисляя минимальное и максимальное время, требуемое для выполнения каждой операции, 
* подбирая оптимальную последовательность выполнения операций и 
* фиксируя оптимальное время и качество услуги в целом. 

но от стандартных услуг то же становиться грустно... 

Об эффективной команде

Условия эффективной команды. 
1. Каждый в группе говорит и слушает примерно равное время и каждый высказывается по сути. 
2. Члены команды общаются не только с руководителем, но друг с другом. 
3. Разговаривая, люди смотрят друг на друга, энергично жестикулируют. 
4. В команде говорят не только о работе. 
5. Члены команды участвуют в других проектах и делятся новыми знаниями друг с другом. 

«Умение общаться – залог хорошей работы. Загадка сильных команд разгадана». Алекс Пентлад. HBR, №05, 2012. 

 

Сплоченность рассчитывается как среднее количество энергии всех пар в сравнении со средними значением, при условии, что все общаются поровну. 
Если A – общее число контактов, то число пар контрактов В/2. 
Если n – число членов команды, то число пар . 
Эталонное значение сплоченности при условии, что все общаются поровну 
. 

Открытость – это энергия, которой команда обменивается с внешним миром. 
Но… 
1. Чем больше открытость, тем меньше энергии остается на общение между собой, а так как энергия, отданная внешнему миру, уменьшает общее число контактов, то сплоченность падает. 
2. Колебания в эффективности команды порядка 35% объясняется количеством прямых контактов с коллегами. 

Эффективность работы команды может быть увеличена, если «вычислить» людей с низким уровнем энергии. Обычно это те, кто держится особняком. 
Далее нужно провести анализ: 
• Может они пытаются, но их не замечают или отвергают? 
• Может они перебивают и не слушают других, отбивая у коллег охоту советоваться с ними? 
• Может они общаются с кем-нибудь одним? 
• Посещают ли общие собрания, прячутся ли от группы? 
• Может они говорят тихо? 
• Может руководитель группы любит говорить сам и никому не дает раскрыть сам? 

Общие рецепты для повышения эффективности: 
• Сменить обстановку. 
• Разговаривать с каждым сотрудником по отдельности. 
• Говорить и напоминать себе и всем, что перебивать других – плохо, что нужно смотреть в глаза собеседнику, нужно внимательнее слушать. 

«Как делать то, что никто никогда не делал». Эмми Эдмондсон. HBR, №05, 2012. 

Чтобы временная команда могла плодотворно работать руководитель обязан: 
• Наметить общие очертания проекта. 
• Задать рамки (ландшафт) проекта. 
• Классифицировать задачи в зависимости от типа взаимодействия специалистов. 

Общие очертания проекта: 
• Сформулировать стоящую перед группой задачу. 
• Определить, какие нужны специалисты. 
• Определить, когда подключать к работе сотрудников. 
• Определить, кто и что делает. 
• Определить, кто и за что отвечает. 

Рамки (ландшафт) проекта: 
• Список членов команды. 
• Нужные профессиональные знания и навыки. 
• Определить место и время проведения совещаний. 
• Установить способы общения членов группы. 

Нормы поведения в команде 

Высказываться: 
• Честно и прямо высказывать свое мнение. 
• Задавать вопросы. 
• Признавать свои ошибки. 
• Поднимать проблемы. 
• Объяснять свои идеи. 

Экспериментировать: 
• Работать поэтапно. 
• Помнить о новизне и неопределенности, присущей новому. 

Размышлять: 
• Наблюдать 
• Анализировать 
• Обсуждать с периодичностью ход и результаты работы (ежедневно, еженедельно, ежемесячно…) 

Внимательно слушать. 

Объединять в целое, разрабатывать новые решения.