Отсутствие уверенности в будущем – та самая причина, по которой нужна стратегия. Неопределенность присутствует всюду в стратегии и вокруг нее. Если все определенно, то достаточно плана для перехода от А к Б. Значит ли это, что неопределенность будущего и есть та насущная необходимость разработки стратегии. Похоже на это.
Бизнес не может все контролировить: он не может контролировать экономику, политику, политические события и действия конкурентов. Такую неопределенность требуется учитывать. Неопределенности, проистекающая из не подлежащих контролю событий и окружения. Учитывается ли ясным и надежным образом неопределенность при разработке стратегии. При обсуждениях часто отсутствует правильное планирование различных вариантов развития событий. Вместо этого обычно рассматривают одну версию будущего без понимания вероятности осуществления такой версии.
Стратегия требует прямого учета неопределенности с учетом понятия вероятности. Оценив шансы на успех реализации стратегии, зная изменение шансов под воздействием конкретных предпринимаемых действий можно оценить неопределенность с помощью эмпирических методов, а не догадок или принятия желаемого за действительное.
Почему мы избегаем иметь дело с неопределенностью? Возможно, в склонности рассматривать стратегию как чисто интеллектуальное упражнение — своего рода корпоративную игру. Однако стратегия ставит перед собой решение особого типа редких задач с высокой степенью неопределенности. К решению таких задач человеческий мозг наименее приспособлен. Люди подвержены когнитивным искажениям, среди которых чрезмерная самоуверенность, привязанность, неприятие потерь, предвзятость подтверждения и ошибки атрибуции. Эти непреднамеренные мысленные способы оценки помогают нам в повседневной деятельности фильтровать информацию. Но они искажают решение долгосрочных задач с высокой неопределенностью. И именно такие задачи рассматривает стратегия.
Даже самые опытные руководители имеют лишь ограниченный опыт и способность распознавать закономерности в таких ситуациях. Им приходится принимать решения на основе ограниченной информации, а результаты могут не проявляться годами. В то же время любое количество факторов — человеческий фактор, рынок, отставание и «шум» — может вмешаться и подавить способность любого стратега предсказать результат.
Неумение работать с неопределенностью
Электронные таблицы не предназначены для отображения диапазонов и учета шансов. Таблицы рассчитаны на конкретные числа, поэтому трудно осознать 75% вероятность того, что значение окажется между X и Y, а само значение получнео из тысяч ячеек корпоративного бюджета.
Мы игнорируем неопределенность. Многие презентации стратегий начинаются с прогноза рынка, основанного на аналитиках. Не сценарий, не набор исходов, а «наиболее вероятная версия будущего». И это последнее, что можно услышать о неопределенности в презентации. С этого момента вы получаете точечные оценки плана. «Я не могу справиться с множеством реальностей», — сказал нам один генеральный директор. «Я лучше выберу мир, в котором живу».
Мы относимся к неопределенности как к второстепенной мысли. Стратегическая комната — суровое место для большинства, и, откровенно говоря, неудача на этом этапе не является вариантом для большинства менеджеров. Проблемы с исполнением? ХОРОШО. Стратегия, в которой есть пробелы? Мы можем это исправить. Но стратегический разговор о вероятностях? Ты должно быть шутите! Вместо этого вы получаете слайд о рисках на странице 149 150-страничной колоды, озаглавленный примерно так: «Потенциальные проблемы риска и способы их смягчения». Это сделано для того, чтобы докладчик мог сказать, что проблема раскрыта, если возникнет вопрос о риске.
Мы притворяемся, что имеем дело с неопределенностью. В некоторых случаях неопределенность действительно обсуждается в стратегической комнате. Скажем, геополитические потрясения угрожают росту продаж на развивающемся рынке или есть признаки того, что конкурент может предпринять шаги по консолидации отрасли. Можно представить несколько сценариев, после чего следует обсуждение того, какой из них более или менее вероятен. Затем один сценарий выбирается в качестве «базового», и это, вероятно, последнее, что вы слышите о неопределенности. Стратегия ясна, работа сделана.
Конечно, есть предприятия, которые не смогли бы выжить, не столкнувшись с неопределенностью. Например, в управлении активами и других финансовых сферах показатели, взвешенные с учетом риска, являются нормальными. Разница в том, что эти профессионалы перемещают деньги. В более осязаемом бизнесе вы перемещаете не только деньги, но и людей, а также карьеры и репутацию бизнес-лидеров. В то время как калькулятор теряет репутацию, неправильно рассчитывая риск, менеджер теряет репутацию, отказываясь от ресурсов.
Все эти распространенные практики и связанные с ними ошибки могут заложить основу для установления неправильных уровней амбиций и, как следствие, для создания ошибочных стратегий. Нет ничего плохого в том, чтобы поставить перед собой амбициозные цели , но эти амбиции должны быть привязаны к реалиям бизнеса и меняющемуся контексту, в котором он работает.
Понимание причин
Оценить причины того или иного результата не всегда легко. Мы не можем сказать, был ли плохой результат благородной неудачей, так же как мы не можем сказать, был ли отличный результат слепой удачей. Был ли это случай, когда все усилия по хорошей ставке были сорваны неудачным броском игральных костей? Был ли это более пагубный провал планирования или исполнения? Может быть, это была просто плохая стратегия с самого начала? Неопределенность означает не только то, что мы не можем заглянуть за следующий поворот. Неопределенность также вторгается в прошлое.
При выборе стимулов, бонусов и продвижения по службе снова в игру вступают неопределенность и вероятности. Поскольку мы все хотим добиться успеха, большинство из нас предпочтут план, который мы выполним с вероятностью 90%, плану, который мы выполним только в 50% случаев. Фактически, многие бизнес-лидеры спокойно признают, что они соглашаются только с теми бюджетными целями, которые, по их мнению, могут достичь их почти наверняка 100%, за исключением каких-либо совершенно неожиданных сбоев. Тем не менее, когда мы спрашиваем руководителей, что было бы справедливо в отношении промахов, многие из них говорят, что каждые три-четыре года лидер может не выполнять план. Это большая разница во взглядах.
Учет вероятностей может сделать оценку эффективности и результатов чрезвычайно сложной. В этом случае гораздо труднее определить ключевые показатели эффективности.
От уверенности к вероятности
McKensey провела анализ экономической прибыли почти 2400 компаний за 10 летний период и сделала заключение, что эффективность отрасли определяет почти половину успеха компании. Фактически, влияние отрасли настолько существенно, что лучше быть средней компанией в великой отрасли, чем великой компанией в средней отрасли. Далее было сделано заключение, что шансы на то, что компания перейдет из среднего квинтиля в верхний за десятилетний период составляет всего 8%.
Обнаружено, что 10 переменных объясняют почти 90% положения компании. Они делятся на три категории:- возможности (с чего вы начинаете),
- тенденции (встречные или попутные ветры),
- действия (пять предпринимаемых стратегических действий).
Сопоставление этих переменных с переменными конкурентными или с кривой от Mckensey позволяет уменьшить оптимистические надежды и более трезво оценить вероятность успеха.
Исследование также показало, что примерно 40% успешных компаний в течение десятилетия скатятся вниз.
Если каждая из пяти компаний имеет 80% шанс на успех, это все равно означает, что одна из них обычно терпит неудачу. Если каждая из пяти компаний имеет 20% шанс на успех, одна из пяти, скорее всего, выиграет. Очевидно, что лучшая стратегия — это та, вероятность успеха которой составляет 80%, и именно ей следует отдать должное, независимо от того, выиграете вы или проиграете.
Риск, конечно, должен быть частью обсуждения вероятности. Вместе с шансами приходит явное осознание риска, и появляется неприятие потерь. Непосредственное столкновение с риском может сделать людей пугливыми, даже если мы хотим, чтобы они пошли на больший риск.
Оценка риска необходима для принятия решения о том, когда их стоит принимать, и для того, чтобы подтолкнуть других к их принятию. Если у вас лишь небольшой шанс на выигрыш, но ставка стоит мало, а потенциальный выигрыш огромен, это все равно может оказаться стоящей инвестицией. Обратное тоже верно. Дорогостоящие инвестиции, которые создают высокую вероятность небольшого успеха, могут оказаться плохой идеей. Игроки в покер называют такие расчеты «шансами банка». Если ставка в 100 долларов дает вам 20% шанс выиграть банк в 200 долларов, вы сбрасываете карты. По сути, вы платите 100 долларов за 40 долларов — это 20% от 200 долларов. Но ставку в 100 долларов, которая дает вам 20% шанс выиграть банк в 2000 долларов, вы делаете каждый раз, потому что вы платите 100 долларов, чтобы получить 400 долларов — 20% от 2000 долларов. Таким образом, оценка шансов — среди прочего, конкурентных, рыночных и нормативных — должна быть частью расчетов.
Также важно отслеживать предположения с течением времени, в будущем. Через несколько недель после разработки плана подробные предположения затуманиваются в памяти. Отклонение от бюджета отслеживается очень тщательно, но лежащие в его основе предположения, такие как темпы освоения, рост рынка или уровень инфляции, оцениваются не так тщательно. Вместо этого решите, что вы можете сделать сегодня, используя имеющуюся у вас информацию, и встройте в стратегию явные триггерные точки, чтобы пересматривать решения по мере появления новой информации.
Нам нужно перестать разрабатывать стратегию так, как будто мы знаем будущее. Подсчитав свои шансы на успех, вы сможете увидеть, основан ли план на реалистичных устремлениях или на искаженном принятии желаемого за действительное.
Источник
https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-to-confront-uncertainty-in-your-strategy
Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit. How to confront uncertainty in your strategy. 23.03.2018.
Как противостоять неопределенности в вашей стратегии. 23.03.2018. Отрывок из книги.
