К вопросу собственного капитала

Собственный капитал

От простого – к сложному. Сложность же определяется реальным предприятием.

Составляющие капитала

Простое предприятие

Активы: постоянные издержки месяца, товар, имущество.

Пассивы - Капитал равен сумме активов.

Вводим кредиторскую задолженность

Два способа: вводим задолженность – то есть появляется новый пассив. Второй способ – берем товара на комиссию.

Первый способ.

Активы: постоянные издержки месяца, товар, имущество.

Пассивы: кредиторская задолженность (бесплатная или платная), остаток – собственный капитал.

Второй способ.

Активы: постоянные издержки месяца, товар минус товар на комиссию, имущество.

Пассивы - Капитал равен сумме активов.

Плюс имеем забалансовые активы, которыми распоряжаемся, но за которые платим меньшей рентабельностью.

Заказ и кредиторская задолженность клиентам

Клиентская задолженность – вид бесплатной задолженности. Но теряем в продажах, не все готовы ждать.

Кредиторская задолженность клиентам равна процент предоплаты умножить на сумму заказов в месяц, умножить на число месяцев заказа.

Дебиторская задолженность

Дебиторская задолженность поставщикам – увеличивает сумму собственного капитала.

Дебиторская задолженность клиентам – увеличивает сумму собственного капитала, но также увеличивает выручку. Дебиторская задолженность клиентам характерна для оптовых продаж, равна числу месяцев предоставленного кредита, умножить на продажи месяца. Но необходимо резервировать определенный процент на невозвратную задолженность, например, 10%.

Вводим товарный кредит

Отсрочка поставщика – также бесплатный кредит

Есть ли влияние и какое бонусных программ на капитал

Бонусная программ частично финансирует поставки и снижает требование к минимальным остаткам.

Расчет потребного склада и задолженности поставщикам

Страховой запас, точка заказа, период перезаказа, срок поставки

Страховой запас – это как продажи в течение срока поставки. Может быть равным нулю.

Точка заказа – это страховой заказ + продажи в течение срока поставки.

Если в течение срока поставки можно сделать несколько заказов, то точка заказа не меняется – меняется лишь сумма и состав заказа.

Итого, ключевой элемент – продажи.

Оборотный капитал, связанный с поставщиками товара

100% оплата

Закупки "на склад".


Товарная составляющая оборотного капитала в случае полной предоплаты равна

• · Товар = (Страховой запас + ½ продажи в течение срок перезаказа) в ценах себестоимости)
• · Дебиторская задолженность поставщика = Продажи в течение срока поставки в фабричных ценах
• · Платеж = сумма продаж в течение срока перезаказа.

Закупки под заказ

• · Дебиторская задолженность поставщика = заказ в фабричных ценах
• · Товар не собственный, но тем не менее на складе = Процент от суммы продаж заказного товара для оценки зависшего товара. К примеру 50% от продаж по заказу месяца. Это чужой товар.

Частичная оплата поставщику

Если есть неполная оплата поставщику, то рассчитывается поправочный коэффициент к корректировке задолженности. Для расчета данного коэффициента следует знать расположение точек оплаты и поступления товара.

Примеры.
Оплата 30% сразу, 70% после двух месяцев, плюс 1 месяц доставки. Поправочный коэффициент равен 1,6, умножить на продажи в месяц.

Оплата 30% сразу, доставка через 2 месяца, оплата 70% через 3 месяца. Поправочный коэффициент -0,1 умножить на продажи в месяц. То есть, возникает кредиторская задолженность поставщика.

Формула расчета поправочного коэффициента:

Количество частичных предоплата на интервале от заказа до полной поставки умножить процент предоплаты, количество окончательных оплат на интервале умножить на процент окончательной оплаты минус количество поставок на интервале.

Отсрочка платежа

Изменяет дебиторскую задолженность

• · По складской программе Дебиторская задолженность поставщика = Продажи в течение срока поставки в фабричных ценах минус Продажи в течение срока отсрочки
• · По заказу – Дебиторская задолженность поставщика = Фабричная цена заказа и продажи в течение срока отсрочки в фабричных ценах

Формула собственного капитала

Собственный капитал = Активы минус Обязательства.

Активы =

• · Постоянные расходы * Количество месяцев (=1 в минимальном варианте)
• · Дебиторская задолженность поставщиков
• · Дебиторская задолженность клиентов
• · Товар
• · Имущество

Обязательства =

• · Кредиты
• · Бесплатная задолженность (фонд заработной платы, налоге к уплате в следующем периоде, счета к оплате, рассчитываемые как процент к постоянным расходам)
• · Кредиторская задолженность поставщикам.
• · Кредиторская задолженность клиентам.

Схема в развитие темы

Хозяин жизни

Проактивный режим человека - "Хозяин жизни".

И отсюда следуют
4 сферы, куда следует направлять усилия:

• работа 
• семья 
• общественные отношения 
• личные отношения 

Описания состояния "Хозяин жизни":

• позволяет себе быть самим собой, хорошо понимает, что для него важно, а что нет; 
• он обладает целостным взглядом на жизнь: видит все ее стороны в их единстве; 
• он открыт новому: ко всему подходит творчески и не боится экспериментировать. 

http://richerlife.tools.hbr.org
Be a Better Leader, Have a Richer Life. Stewart D. Friedman

***

3 ресурса человека

• сильная энергетика - повышенный жизненный тонус и способность активно воздействовать на реальность.
• интеллект - умение легко разрешать сложные проблемы
• личное обаяние - дар притягивать и располагать к себе людей.

***

"Мудрость бывает двух видов: одна дает средства действовать, вторая от действий удерживает. Не кажется ли тебе, достославный Трурль, что вторая выше? Ведь лишь безмерно дальнозоркая мысль способна предвидеть отдаленнейшие последствия наших деяний, побуждающие усомниться в разумности оных. А потому совершенство может проявляться в неделании – и мудрость тем-то от разума и отличается, что видит такого рода различия…"

С.Лем. Кибериада

Доктрина неделания, противоречива по своей природе.

"Чтобы иметь возможность не действовать, нужно иметь возможность действовать, ведь тот, кто воздерживается от переворачивания горы из-за отсутствия средств, а утверждает, что выбрал неделание, ибо так велит ему мудрость, лишь выставляет себя на посмешище дешевой видимостью философствования. Неделание надежно, и это все, что можно сказать в его пользу. Делание ненадежно, и в этом его красота..."

С.Лем. Кибериада

Для чего может пригодиться Box Plot

Тип графика "Box Plot" (ящик с усами, блокспот).
Пиктограмма

 

Данный тип графика вызывает нуждается в дополнительных пояснениях в части его применения в бизнес-инфографике.

Данный тип выборки используется для оценки разброса выборки некоторых значений. Для определенности, можно принять, что выборка - это дневные обороты денежных средств, допустим, поступления на счет. Для оценки разброса сумм подходит блокспот.

Для построения графика необходимо понимать оценку свойств выборки с названием "квартиль".

Пусть x₁, x₂, ..., x_N - значения выборки.
Для выборки строится гистограмма. По гистограмме рассчитываются квартили, те значения, которые отсекают 0%, 25%, 50%, 75%, 100% от всего распределения данных.
Третий квартиль (50%) к тому же является медианой.
Для построения графика блокспот важны второй и четвертый квартиль (25% и 75%).
Обозначим x_1/4 - второй квартиль, x_3/4 - четвертый квартиль.
Второй и четвертый квартиль позволяют рассчитать межквартильный разброс:

IQR = x_3/4 - x_1/4.

Именно эта величина определяет высоту ящика на графике.

Низ ящика - x_1/4, верх ящика - x_3/4.
Усы по умолчанию обозначают точки, удаленные от ящика на полтора IQR.
Нижний ус рассчитывается по формуле:

Y₁ = x_1/4 - 1.5*IQR.

Y₂ = x_3/4 + 1.5*IQR.

Точки, лежащие вне "усов", рассматриваются как выбросы и поэтому рисуются отдельно.

Но следует обратить внимание на терминологию "выбросы". Точки являются выбросами с точки зрения графика, но так ли это на самом деле и можно ли смело отбрасывать точки, обозначаемые как выбросы с точки зрения построения тенденций и оценки рисков?

Ответ - однозначно нет.
Этот ответ доказывается построением контрпримера.
А именно, возьмем, например, 4 выборки случайный величин, распределенных по законам:

• Равномерное распределение.
• Нормальное распределение.
• Распределение Коши.
• Экспоненциальное распределение.

Разброс по данным распределениям выглядит примерно так (скриншот сделан SAP Lumira).

Суть контрпримера состоит в том, что чем больше объем выбор тем больше точек, трактуемых график как "выброс", таковыми в реальности не являющимися.
Например, на графики ниже подобраны характеристики распределений с равными медианами и объемами выборок 1024 единицы (скриншот сделан с помощью RStudio).

И что мы видим?

• Равномерное распределение при увеличение выборки показывает отсутствие выбросов (первый ящик).
• Нормальное распределение дает "выбросы", расположенными близко к усам.
• Распределение Коши показывает бесконечно растущие "выбросы" по мере увеличения выборки, что соответствует характеру распределения с бесконечным математическим ожиданием и бесконечной дисперсией.
• Экспоненциальное распределение дает растущие вверх по мере увеличения выборки "выбросы".

Вывод. График блокспот хорош для оценки разброса, но не стоит пренебрегать "выбросами". Возможно, они могут дать подсказку о характере распределения анализируемых величин. И подобная визуализация данных хороша перед тем, как приступать к применению статистических критериев.

Примечание. Распределение Коши, в частности, получается при делении друг на друга нормально распределенных случайных величин. То есть, все R-коэффициенты (ROI, ROC, ROS, ...). Было бы опрометчивым пренебрегать данным соображением.

Приложение.

Текст модели, исполняемой в среде R.

n <- 1024
mm <- 2
ss <- 1
d1 <- rnorm(n,mean=mm,sd=ss)
summary(d1)
d2 <- rexp(n,rate=log(2)/mm)
summary(d2)
d3 <- rcauchy(n, location = mm, scale = 1)
summary(d3)
d4 <- runif(n, 1,3)
summary(d4)
mean(d3); sd(d3)
d <- data.frame(unif=d4,
                norm=d1, 
                cauchy=d3,
                exp=d2)                

boxplot(d,ylim = c(-4, 12),col=c("gray","green","yellow","red"))

Карта стоимости бизнеса

Одной из задач стратегического планирования является принятие решение о распределении ресурсов. Распределение ресурсов может быть проведено различными способами, одним из которых является распределение согласно критерия: максимум доходности в целом по группе компаний.
Оговорка, - "в целом по компании", - означает, что ресурсы распределяются по стратегическим направлениям, а не по индивидуальным проектам.

Одной из техник анализа распределения ресурсов является построение карты стоимости (value mapping). Карта стоимости позволяет ответить на вопрос: где создается стоимость, и где уничтожается стоимость.

Рассмотрим следующий пример.
Пусть результаты группы компаний характеризуются следующими данными.

Компания	Инвестированный капитал	Стоимость бизнеса	Доходность
ФирмаА	100	20	20%
ФирмаБ	200	30	15%
ФирмаС	300	40	13%
ФирмаД	400	-50	-13%
УК	10	-10	-100%
Итого	1010	30	3%

Используем для визуализации стоимости бизнеса-единиц каскадную диаграмму (диаграмму waterfall (bridge)). Но перед построением диаграммы отсортируем данные по полую "стоимость бизнеса" в порядке убывания. Сортировка существенна для построения карты стоимости. Без сортировки получится просто каскадная диаграмма, но не карта стоимости.

В итоге мы имеем следующую карту стоимости.
Интерпретация карты стоимости приведена прямо на рисунке.

Другой способ отображения также приемлем. Например, так

В какой то мере, это вопрос вкуса, какой график предпочесть.
Хотелось бы отметить два момента:

• данный пример хорошо иллюстрирует уместность использования каскадных диаграмм;
• правильный выбор вида графика внутри себя содержит всю необходимую информацию для принятия решения.

Фундаментальное состояние лидера

Лидер - фундаментальное состояние.
Лидер - он\она не всегда лидер.
Чтобы проявить себя в качестве лидера, лидер должен "перейти" в фундаментальное состояние.

А именно,
в фундаментальном состоянии лидер:

1. Ориентирован на результат = исследует неизведанные области и ставит масштабные цели.
2. Движим внутренними стимулами = действует, руководствуясь собственными убеждениями.

А не в фундаментальном состоянии он же

1. Ориентирован на комфорт = не выходит за рамки привычных знаний.
2. Движим внешними стимулами = поддается давлению извне, потакает окружающим, чтобы сохранить мир.

* * *

Нет ничего хуже лузера, который добился успеха, думал Вепперс. Это было составной частью жизненного устройства, — частью сложностей жизни, полагал он, — и состояло оно в том, что иногда кто-то, не заслуживающий абсолютно ничего, кроме как пребывать среди поверженных в прах, униженных, отбросов общества, вдруг оказывался среди богатых, влиятельных и почитаемых.
По крайней мере, люди, которые были естественными победителями, знали, как вести себя в своем великолепии, понимали, каковы движущие силы их восхождения наверх, — им повезло родиться то ли в богатой и влиятельной семье, то ли честолюбивыми и способными. Лузеры, которые пробивались наверх, всегда были какими-то ущербными. Вепперс излучал высокомерие — он сам по себе в полной мере обладал этим качеством, как ему говорили, — но его нужно было заслужить, на это нужно было поработать. Или уж как минимум на это должны были поработать твои предки.
Высокомерие без дела, высокомерие без достижений — или чистая удача, которую выдавали за достижения — было мерзостью. В присутствии лузера все выглядели плохо. Хуже того, из-за них все это — великая игра, называвшаяся жизнью — казалось набором случайностей, почти бессмысленностью. Единственная польза от них, как давно решил Вепперс, состояла в том, что они являли собой пример для тех, кто жаловался на то, что они не оценены по достоинству, что им не хватает денег, что они не властны в принятии решений: смотрите, если даже этот идиот сумел чего-то добиться, значит, и все могут, значит, можете и вы. Так что прекратите хныкать, жаловаться, что вас эксплуатируют, — работайте в поте лица.
И тем не менее, по крайней мере отдельные лузеры вполне очевидно были явлением из ряда вон выходящим, пусть и в пределах статистической погрешности. Это можно было учитывать, с этим можно было смириться, даже если и скрепа сердце. Но он ни за что не хотел верить, что существуют целые общества — целые цивилизации — лузеров, добившихся успеха. Именно таким успешным лузером была Культура.
 Бэнс. Несущественная деталь. гл.18

Общие требования к системе поддержки стратегических решений

Эффективное стратегическое планирование зависит от наличия правильной информации, как финансового, так и нефинансового характера, как исторических, так и прогнозных оценок, как внешних, так и внутренних данных.
Только наличие правильной информации может помочь понять сложное взаимодействие между стратегическими решениями и бизнес-окружением.
В самом деле, необходимо уметь

• отслеживать конкурентов,
• отслеживать клиентов,
• отслеживать поставщиков,
• следить за законодательными и политическими изменениями,
• отслеживать социальные тренды, 
• отслеживать экономические тренды.

В дополнение к этому необходимо понимать

• новые возможности для выхода на рынок,
• потенциальные заменители ваших товаров или услуг,
• производительность компаний из разных секторов (они являются вашими конкурентами в привлечении капитала).

Ваша система должна быть способна

• идентифицировать,
• фильтровать,
• анализировать

информацию количественного и качественного характера из различных, зачастую слабоформализованных источников.

Информация должна быть релевантной (соответствующей) вашим потребностям в принятии решения.

Система также должны иметь в своем составе симуляторы и моделирующие машины, позволяющие рассчитать эффекты различных стратегических выборов. Позволять анализировать альтернативные сценарии, анализировать критичность различных допущений с точки зрения их влияния на конечных результат. И в идеале, хотелось бы, чтобы система позволяла решать задачи на поиск оптимума.

Учет интересов инвесторов

К чему о сделанном твои мученья?

У розы есть шипы, в фонтанах тина,

Луна и солнце ведают затменья,

Червей таит бутонов сердцевина.

Все люди ошибаются - я с ними...

Шекспир. Сонет 35

Стратегическое планирование включает в себя рабочий процесс, который обозначается как "Учет интересов владельцев (стейкхолдеров) компании".

Как конкретно организуется учет интересов? Просто спросить: "Чего изволите?", - невозможно, и даже недопустимо.

Интересы владельцев могут быть очерчены следующими вопросами и ответами:

• Как увеличить (ускорить) рост прибыльности компании в течении следующих N лет?
• Почему рынок недооценивает компанию?
• Как перейти от программы сокращения издержек к программе генерации прибыли?
• Что является мотором увеличения стоимости бизнеса?
• Как можно привить культуру создания стоимости во всех подразделениях фирмы?

Вопросы сложные и могут быть обобщены или сведены к одному вопросу: "Как управлять стоимостью компании?".

Чтобы управлять, нужно наблюдать. Чтобы наблюдать, нужно измерять.

Для измерения стоимости предлагаются финансовым менеджментом предлагаются следующие метрики:

• EVA - экономическая прибыль.
• CFROI - resudual income или Cash Flow Return on Investment (Доходность инвестиций на основе денежного потока) Cash-flow return on investment
• TSR - free cash flow -  Total shareholder return (Рассчитается как сумма прибыли и суммы измерения рыночной стоимости)

Хотя данные метрики имеют фундаментальное, с точки зрения экономической теории, значение, они не лишены недостатков.

EVA, например, может использоваться для оценки "производительности" как бизнеса в целом, так и отдельных бизнес-единиц, но в исторической перспективе. И плохо подходит для оценки влияния долгосрочных планов и инициатив.

Рост оборота и маржинальная прибыль обуславливают (управляют) объемом денежных поступлений.

CFROI используется для оценки долгосрочных планов и инициатив, для оценки эффективности распределения или размещения ресурсов, но данный показатель плохо и трудно применим для оценки текущих операционных решений.

WACC - средневзвешенная стоимость капитала - отражает ожидаемую инвесторами доходность капитала. Это комплексный показатель, учитывающий структуру капитала: заемный капитал и собственный капитал. Ставка доходности в части собственного капитала связана с оценкой инвесторами как риска, так и потерей финансовой независимости в силу наличия заемного капитала. Компания создает добавленную стоимость для инвесторов только если она генерирует денежный поток, превосходящий стоимость капитала. Субъективность WACC очень высока. В частности, инвесторы предъявляют требования к доходности, превышающие реальную доходность порой даже в разы. Мне встречался пример, характерный для фармацевтической отрасли: ожидания инвесторов составляли 23% против текущих 10%, то есть запрос превышал в 2,3 раза реальность.

TSR эффективен для сравнения альтернативных стратегий, но его трудно увязать с мотивационными и компенсационными схемами.

Но все же, измерения - не стратегическая цель компании. Цель компании - увеличение стоимости бизнеса. С этой точки зрения задача метрик состоит в построении метрики, увязывающей стратегию, операционную деятельность и финансы со стоимостью бизнеса таким образом, чтобы можно было надежно оценить и предсказать будущих успех или провал.

Имея метрики, возможно оценить рыночные ожидания и ожидания инвесторов с рассчитанным значением денежного потока и оценить дефицит (value gap), который должно ликвидировать. Задача ликвидации таких дефицитов лежит на стратегии.

Будущее неопределенно, с одной стороны, наличие модели позволяет оценить чувствительность ключевых предположений и допущений, а также чувствительность драйверов стоимость, с другой стороны. Факторы неопределенности, факторы, описывающие допущения, факторы, описывающие драйверы стоимости в совокупности позволяют оценить чувствительность результата, определяемого тем или иным стратегическим выбором, той или иной стратегической альтернативой. Это, в свою очередь, определяет понимание, в какой конкретно области следует концентрировать усилия, с тем, чтобы покрыть дефицит стоимости и доходности бизнеса.

Подобный поход позволяет компании рассчитать стратегию не только опираясь на исторические данные, извлекаемые аналитиками из баз данных, но и опираясь на рыночные ожидания и оценки.

Тем не менее, эффективное стратегическое планирование зависит от наличия правильной информации, как финансового, так и нефинансового характера, как исторических, так и прогнозных оценок, как внешних, так и внутренних данных. И это следующий аспект конструирования правильной рабочей среды для формирования эффективных стратегических планов и решений.

Типы стратегий

Есть много примерных типологий стратегий.

Я недавно использовал такую. В ней я добавил оборонительные стратегии. Почему то в бизнесе никто не хочет упоминать оборонительные стратегии. Видимо, они не проходят Совет Директоров и не вознаграждаются бонусами. А то и грозят увольнением. Но тем не менее, не всегда же наступать. Можно оборонительные стратегии маскировать "конкурентными" стратегиями, но тогда нужно менять уже внутреннюю классификацию и сложившуюся типологию конкурентных стратегий.

Вот такая схема.

Человек живет в двух мирах - в мире природы и мире культуры. 

На этот двойственный характер нашей окружающей среды можно посмотреть и под другим углом зрения. 

Человек живет в двух мирах - мире вещей и мире знаков. 

Вещи, созданные как природой, так и самим человеком - материальный субстрат нашего мира. 

Мир знаков, обладающий гораздо большим разнообразием, связан с вещами, но сложными, текучими и часто неуловимыми отношениями.

Принятие решения

4 уровня квалификации руководителей по их способности принимать управленческие решения.

• Инновационный.
• Адаптационный.
• Селективный.
• Рутинный.

Рутинный уровень. Решения принимаются согласно регламента. Менеджер должен знать регламент, уметь его применять, точно идентифицируя ситуации. Обязан выполнять установленные регламентом действия точно и срок.

Селективный уровень. Руководитель оценивает альтернативы и выбирает наилучшую альтернативу в соответствии с критериями. Например, критерия эффективности и/или экономичности.

Адаптационный уровень. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Необходимые качества - умение отказаться от привычного, но устаревшего подхода. Решение носит элементы творческого решения. Точнее - креативного решения (еще не творческого, но тем не менее нового). 

Инновационный уровень. Новые подходы, новые методы, вплоть до новой парадигмы. Руководитель должен обладать способностью мыслить неординарно, творчески решая известные и пока неизвестные проблемы, вовлекая в обсуждение и поиск решения творческие идеи других сотрудников.

"Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек". И.Адизес.

Иллюстрация к петле НОРД

Ранее упоминалось петля НОРД, которая характеризует один из управленческих циклов работы с информацией и организацией деятельности, интегрированной с принятием решения.

Петля НОРД
Н - наблюдай
О - ориентируйся
Р - решай
Д - действуй.

Эта петля применяется военными летчиками, в частности, американскими (во всяком случае, одним из них).

В материалах МакКинзи встретилась вот такая интересная иллюстрация этой петли, правда уже с другими терминами, более "менеджерскими".

Источник: Making data analytics work for you—instead of the other way around By Helen Mayhew, Tamim Saleh, and Simon Williams

Организационная политика, политические стратегии и тактики

Организационная политика — комплекс намеренных методов воздействия, предпринятый человеком или группой людей с целью усиления или защиты своих собственных интересов при возникновении возможных альтернатив.

В организационной политике выделяют следующие факторы, которые имеют политическую природу:

• Ресурсы. Политические игры постоянно требуют вливания новых, ранее не заявленных ресурсов. 
• Цели. Сложность, размытость – больше политики. 
• Технологии. чем сложнее внутренняя технология, тем больше в ней политики. 
• Изменения. Чем чаще они происходят в компании, тем больше политики. 
• Решения. Расплывчатые и несогласованные решения, долгосрочные стратегические планы приводят к политическим играм. 

Политические стратегии:

• сохранить ограниченную коммуникацию; 
• всегда стараться проявлять уверенность; 
• контролировать доступ к разного рода информации различным людям; 
• создать образ «незаменимости»; 
• амбициозные цели и настойчивость в их достижении; 
• постоянное саморазвитие; 
• обилие фактов и аргументации для подтверждения своей точки зрения; 
• неразглашение (ограничение) своих намерений; 
• гибкость в процессе изменений; 
• готовность уступать; 
• изоляция от мелких конфликтов; 
• личный имидж; 
• доступность (ограниченная), возможность обратиться за советом; 
• умение создать здоровую конкуренцию в команде подчиненных; 
• умелое использование кадрового резерва в процессе стратегических замен; 
• управление командой с целью выявления и нейтрализации возможных оппозиций и создания выигрышной коалиции. 

Политические тактики:

• давление (угрозы, шантаж); 
• апелляция к руководству в процессе постановки задачи для выполнения; 
• обмен. Вознаграждение за оказанную услугу; 
• коалиция. Получение поддержки других людей; 
• эмоциональное расположение; 
• рациональное убеждение; 
• умение вдохновить; 
• экспертное консультирование.