Коммуникации

Цели коммуникации: донести информацию или сформировать поведение.

Три информационные роли менеджера по Г. Минцбергу.

Роль	Что делает	Каким образом
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам

Когда люди вступают друг с другом в коммуникации, возникают как минимум две взаимосвязанные проблемы.

• Проблема эффективности. Cвязана с точностью коммуникаций. Эффективные коммуникации имеют место в тех случаях, когда смысл, вкладываемый источником в сообщение, и значение, воспринимаемое получателем, практически совпадают. 
• Проблема продуктивности. Связана с затратами на коммуникацию.

В процессе межличностного общения информация может быть представлена в следующих формах:

• Вербальной форма. Содержание информации. 20% воспринимаемой информации. Остальные 80% приходятся на другие формы.
• Паравербальная форма: интонации, эмоции - вздохи, всхлипы, смешки, паузы, междометия. Отношения собеседников. Влияет на эффективность усвоения информации.
• Невербальная форма. Отношения собеседников. Влияет на эффективность усвоения информации.

Пять "С" эффективных коммуникаций:

• Ясность (Clarity). 
• Полнота (Соmpleteness). 
• Краткость (Соnciseness). 
• Конкретность (Соncreteness). 
• Корректность (Соrrectness).

7 источников шума, являющихся помехами в межличностном информационном обмене:

1. Физические искажения.
2. Семантические проблемы. Семантические барьеры коммуникаций включают в себя неудачный выбор слов или неуместное их использование, а также применение смешанных сообщений.
3. Смешанные сообщения. Смешанные сообщения имеют место, если слова передают одно сообщение, а "язык тела" - другое.
4. Культурные различия.
5. Отсутствие обратной связи.
6. Неумение слушать собеседника.
7. Эффект статуса.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

В процессе межличностной коммуникации обратная связь (ОС) - это намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели, и о тех, которые приводят к результатам, не соответствующим целям организации.
Обратная связь должны быть:

• сбалансированной. (баланс похвалы и критики)
• конкретной. (не употреблять «вы всегда…», «все…»)
• понятной.
• активной. Спрашивать, а не вещать.
• сравнимой. Сравнивать с прошлым.
• направлена на поведение.
• достаточной. Не делать мимолетных усилий, ради отписки.

"Формула обратной связи Т. Рассела":

• Дайте сотруднику увидеть, что он сделал; 
• Покажите ему последствия этого поведения; 
• Наметьте вместе с ним дальнейшие действия по изменению поведения. 

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ.

Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значение.

Правило	Плохой слушатель	Хороший слушатель
Слушайте активно	Пассивен, отстранен от беседы	Задает вопросы, перефразирует
Находите интересные темы	Отключается от надоевших тем	Ищет новые знания
Не раздражайтесь	Легко выходит из себя	Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость, концентрируется на главном
Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим	Нервничает, если собеседник говорит медленно	Обдумывает, резюмирует, взвешивает аргументы, прислушивается к интонациям
Будьте отзывчивы	Формально поддерживает диалог	Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь
Оценивайте суть, а не слова	Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль	Оценивает не огрехи речи, а суть высказывания
Поддерживайте в собеседнике интерес	Заранее предубежден, начинает спорить	Вступает в дискуссию только после того, как поймет позицию другой стороны
Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи	"Придирается" к словам	Прислушивается к центральным темам диалога
Тренируйте умение слушать	Отсутствие энергии, невнимательность	Активно использует мимику, жесты, контакт глазами
Тренируйте интеллект	Предпочитает работать с легкими и простыми материалами, избегает сложных	Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

Характер коммуникаций с точки зрения организационной структуры

Нисходящие коммуникации:

• Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении.
• Должностные инструкции и приказы.
• Процедуры и различные правила.
• Обратная связь по результатам деятельности.
• Внушение идей. 

Восходящие коммуникации:

• Проблемы и вопросы. 
• Предложения по улучшению. 
• Отчеты о результатах деятельности. 
• Жалобы и споры. 
• Финансовая и бухгалтерская информация. 

Горизонтальные коммуникации:

• Разрешение проблем внутри отделов. 
• Координация работы отделов. 
• Инициативы изменений и улучшений.

Когнитивная структура

Говорят, что между двумя противоположными мнениями находится истина.

Ни в коем случае! Между ними лежит проблема.

И. Гете

Встретилось в одной презентации "Конгнитивный центр принятия решения".

Что сильно озадачило. Как это расшифровать?

Для начала попалось - Когнитивная структура.


Когнитивная структура - система познавательных средств с помощью которых вырабатывается
- мировозренческая установка,
- набор фактов, которые считают важными для понимания проблемы,
- набор понятий и терминов проблемы (сущность, количественная и качественные меры),
- теоретические концепции, привлекаемые для осмысления проблемы,
- логика рассуждений: факты (факторологическая база), язык, тезисы, аргументы, логика умозаключения, выводы, тип коммуникации с приверженцами и противниками.

Когнитиваная система является:
- диагностической "силой";
- познавательной "силой".

Отсюда вытекает вывод о том, что когнитивная система необходима для

- выработки альтернатиа
- принятия решения.

Отсюда вытекает вопрос - а может быть принятие решение в отсутствие конгнитивной системы?

Видимо да, например, используя простейший регулятор, а там, где регулятор не справляется, просто "бросок монеты" или "бросок кости".
Если и то и другое не устраивает, можно провести голосание.
В этом случае столкнуться некоторое множество когнитивных систем.

Будет ли это "коллективной когнитивной системой". Для диссертации можно придумать и такое понятие, почему бы и нет. Вопрос то с оппонентами решается с помощью финансово-денежных отношений.

А что такое когнитивность?

В психологии познание (когнитивность) рассматривают как способность к умственному восприятию и переработке внешней информации. Это понятие применяется по отношению к психическим процессам личности и особенно к так называемым «психическим состояниям» (убеждениям, желаниям и намерениям). Данный термин также используется шире, обозначая акт познания или само знание и может быть интерпретирован в культурно-социальном смысле как обозначающий появление знания и концепций, связанных с этим знанием.

 Отсюда получается, что если организовать некоторую группу разумных или даже просвещенных людей и уполномочить их принимать решения, то автоматически получается когнитивная система принятия решения, которую можно назвать когнитивным центром принятия решения.

Если же центр принятия принятия уже умеется и когнитивный центр принятия решения предлагается как некоторый инновационный проект, то получается, что ранее решения принимались бездумно? Довольно неловкая система.

Если же исключить людей и определить центр принятия решения как полностью автономную систему, то видимо "когнитивный центр принятия решений" подразумевает уже некоторую систему, построенную на принципах искусственного интеллекта.
Но в этом случае речь идет об исключении человека из контура управления - и опять неловкая ситуация, так как речь идет о сокращении бонусов и вознаграждений топ-менеджеров, по крайней мере в долгосрочной перспективе.

Формализация менеджмента - задача далекая от решения.

* * *

Абстрагирование.

Конечным продуктом абстрагирования служит математическое уравнение, химическая формула, карта, диаграмма, эскиз, карикатура, понятие, модель, теоретическая система — все это отходит все дальше и дальше от исходной действительности.

Конечным продуктом эстетического, неабстрагирующего восприятия является целостный образ, где все в равной мере ценится. Богатству образа отдается предпочтение перед упрощением и схематизацией.

 А.Маслоу.

* * *

Идеальным было бы иметь функцию, что то типа y=f(x,u).
Или точнее
y(t+1)=f(y(t),u(t)).

Здесь, у(t) - состояние системы в момент времени t.
u(t) - управление, или факторы управления.


Факторы управления.

• Продукция.
• Процессы.
• Ресурсы.
• Персонал.
• Внутренние условия.
• Внешние условия.

Перед системой ставятся цели и задачи, которые могут быть сведены у тому, что для определенного набора y определяется уставнавливается целевое множество, а системе предписывается обеспечить значение компонент вектора y в рамках заданного целевого множества.
Выведение или удержание компоненты y в рамках допустимого множества можно отождествить с функциями менеджмента, которые, в зависимости от природы компоненты могут быть классифицированы как внутренние, или как внешние функции менеджмента.

Внутренние функции менеджмента:

• Административная.
• Финансовая.
• Коммерческая.
• Аналитическая.
• Социальная
• Технологическая.
• Информационная.
• Производственная.

В рамках функций менеджмента можно определить задачи менеджмента. Задачи менеджмента могут быть сведены к поиску значений или алгоритма поиска значений фактора управления, обеспечивающих изменение состояния системы ("наведение", "преследование цели") или удержание системы в заданных пределах ("регулирование").

Примеры задач менеджмента.

В отношении фактора управления - продукция.

Развитие инноваций. Предполагается, что инновации - основной источник повышения конкурентной способности продукции. В этой связи основной задачей становится опережающее использование передовых технологий, выявление рыночных тенденций; опережающее по отношению к конкурентам.

Детализация задач:

1. Создание предложений для потребителей, для новых рынков.
2. Мониторинг рынка с целью поиска свободных ниш.
3. Использование эффекта экономии на масштабе производства.
4. Использование эффекта раннего выхода на рынок.
5. Поиск оптимального момента вывода инноваций на рынок.
6. Активная интеграция систем менеджмента с система ключевых клиентов (поставщиков, потребителей).
7. Приоритет повышения добавленной стоимости продукции.
8. Активное использование адаптивных технологий управления, включая применение ИТ-ресурсов.

В отношении фактора управления - процессы.

Создание устойчивой структуры бизнес-процессов на основе разделения труда, партнерства и кооперирования, включая интеграцию с бизнес-процессами ключевых агентов (контрагентов).

Детализация задач:

1. Построение моделей бизнес-процессов "as-is" и "to-be".
2. Встраивание в бизнес-процессы инновационных и революционных идей и нововведений.
3. Мониторинг технологических тенденций и адаптациях их в рамках своей бизнес-модели.
4. Мониторинг потребительских тенденций и адаптация их в рамках своей бизнес-модели.
5. Поддержка реформаторов и инноваторов.
6. Внедрение и испытание пилотных моделей.
7. Многоуровневая стандартизация используемого оборудования и технических устройств.

В отношение фактора управления - ресурсы.

Использование интеллектуальных, сырьевых, трудовых, финансовых, информационных, иных ресурсов для формирования цепочек добавленной стоимости стоимости, производства конкурентоспособной продукции.

Детализация задач:

1. Определения и детализация путей использования ресурсов для роста, развития и улучшения финансового состояния компании.
2. Мониторинг рискованных сделок.
3. Кооперация в применении ресурсов, в части, поиск и реализация синергетических эффектов в использовании ресурсов.
4. Интеграция знаний, построение модели "коллективного интеллекта".
5. Комплексное применение ИТ-ресурсов.

В отношение фактора управления - персонал.

Создание ключевого и дефицитного ресурса - творческого работника, генерирующего новые идеи, внедряющего современные технологии.

Детализация задач:

1. Осознание и формализация ожиданий в области социальной ответственности.
2. Внедрение социальных изменений, реализующих методы эффективного сотрудничества.
3. Поддержка сотрудников, придерживающихся строгих этических норм.
4. Привлечение внешних организаций к решению своих социальных задач.

В отношение фактора управления - внутренние условия.

Поиск и внедрение изменений с целью формирования долгосрочного импульса роста организации. Рассмотрение рыночных и отраслевых изменений как возможности опередить конкурентов.

Детализация задач:

1. Рассмотрение изменений как естественного, перманентного состояния.
2. Выбор надлежащих ценностей и целей, обеспечивающих согласованность и сплоченность постоянной смены продуктов, рынков, операций и бизнес-моделей.
3. Поиск, продвижение и вознаграждение инноваторов; смена лидеров.
4. Генерирование альтернатив.
5. Концентрация на конечных результатах бизнеса.
6. Управление изменениями с помощью устойчивых, структурированных программ, направленных на достижение конкретных бизнес-результатов в сочетании с импровизацией и отсутствием формализма.
7. Контроль бизнес-преимуществ изменений и эффективность управления ими.
8. Квалифицированное управление инновациями.

В отношение фактора управления - внешние условия.

Интеграция бизнеса для использования преимуществ местной, региональной, глобальной экономики, расширение кооперационных связей, анализ и увеличение устойчивости к негативных внешним условиям и угрозам.

Детализация задач:

1. Интегрирование возможностей в соответствующем масштабе.
2. Поиск ресурсов и активов для повышения конкурентоспособности организации.
3. Выстраивание лучших в своем классе бизнес-схем, локализуя их под конкретное сочетание возможностей компании, отрасли и региона.
4. Мониторинг и по возможности устранение препятствий на пути роста.
5. Гибкое управление активами.
6. Оперативная адаптация новых продуктов и услуг.
7. Быстрая интеграция новых партнеров на основе модульных информационных технологий.
8. Воспитание лидеров.
9. Постоянная актуализация социальных связей внутри и за пределами компании, которые ускоряют генерацию и распространение продуктивных идей.

* * *

Структура (structure - лат. строение, расположение, порядок) - отражение взаимосвязей, взаиморасположение составных частей системы, ее устройство (строение).

Структура характеризует организованность системы, устойчивую упорядоченность элементов и связей.

Поведение - переход из одного состояния в другое.

Чем чаще система должна менять свой выход, свои параметры, тем сложнее должна быть система управления. Это и вызывает рост системы управления по отношению к "производственной" части.

BSC и ИТ

BSC (Balanced scorecard)	Возможные показатели с позиции ИТ стратегических целей
Финансы	Место расходов на ИТ в общей структуре бизнеса. Контроль затрат на ИТ. Сокращение затрат на ИТ. Обеспечение возврата инвестиций в ИТ-инфраструктуру. Составление карт внутренних ИТ-услуг и управление внутренними ИТ-услугами.
Клиенты	Степень доступности ИТ-услуг. Измерение производительности ИТ-услуг. Стоимость услуг по количеству и качеству. Надежность ИТ-инфраструктуры.
Внутренние процессы	Сервисно-ориентированная культура предоставления ИТ-услуг. Персонал и его квалификация. Время предоставления сервиса. Производительность инфраструктуры предоставления ИТ-услуг. Учет предоставления услуг.
Обучение и развитие	Способность внедрять и использовать новые технологии. Формирование корпоративных знаний в области ИТ. Обучение и повышение квалификации сотрудников. Адаптация ИТ-инфраструктуры к требования бизнеса, к технологическим изменениям и сдвигам.

Метрика эффективного управления

Часто употребляют термин "эффективное управление". Очень емкое понятие, богатое смыслами и слабо формализованное.

Возможно ли формализовать данное понятие?

Иногда - да!

Эффективное управление определяется соотношением:

Здесь
t и t+1 - сравниваемые периоды.
MVA - Market Value Added - рыночная добавленная стоимость.
CAP - используемый в бизнесе капитал.

Заметим, что

Данная формула описывает темп прироста рыночной добавленной стоимости.
Аналогично, мы можем определить темп прироста используемого капитала:

Может показаться, что соотношение ΔMVA>1 само по себе свидетельствует об эффективности управления. В самом деле, данное соотношение свидетельствует о росте рыночной стоимости. Но данное соотношение ничего ни говорит от том, за счет чего, с точки зрения затрат капитала, обеспечен подобный рост. И если сопоставить рост капитала, - ΔCAP, - с ростом рыночной стоимости ΔMVA, то при опережающем росте капитала по сравнению с ростом рыночной стоимости, весь прирост рыночной стоимости может быть обеспечен просто дополнительным капиталом, а не управлением. Именно потому следует сравнивать темпы роста рыночной стоимости с темпами роста капитала.

С другой стороны, может случится так, что ΔMVA<1.
Плохо?
Вроде бы да.
Но может быть рыночная стоимость падает под воздействием "объективных обстоятельств", например, в условиях кризиса.
Сравним изменение рыночной стоимости с изменением капитала. И если мы имеем опережающие сокращение используемого капитала по сравнению с сокращением рыночной стоимости, то на поверку оказывается что оставшаяся часть капитала работает гораздо эффективнее.

Таким образом, соотношение эффективности управления действительно свидетельствует об эффективности управления.

Миграция ERP в облако

пришел заказчик, и написал требование: "Реализовать возможность невозможности возможности копирования"...


Если еще недавно к ERP в облаке относились очень скептически, мне даже встречались утверждения, - такого не может быть никогда, - то теперь появились сообщения и предсказания о скорой кончине ERP, размещенных на собственных серверах предприятия (on-premise).

В частности, ниже приводится пересказ заметки Эрика Кимберлинга -  Cloud ERP Software or Bust: Five Reasons Why On Premise is Dead.

Несколько причин смерти ERP-систем, развернутых на территориях предприятия (on-premise)

Стоит заметить, что поставщикам капитала (инвестора), которые предпочитают наблюдать со стороны, нравятся облачные решения прежде всего предсказуемостью доходов и расходов по сравнению с расходами и окупаемостью собственных ИТ-решений и собственной ИТ-инфраструктуры. Плюс - снижение рисков отказа облачных решений по сравнению с территориальными решениями.

Однако, в дополнении к этому можно привести еще 5 причин предпочтительности облачных решений.

1. Облачные решения являются эффективным инструментом цифровой трансформации организации. Так как
1. Внутренние ИТ-системы, приложения, серверы, поддержка и обслуживание имеют ограниченные возможности в трансформации. Препятствием к этому служат реализованные архитектурные решения и будущие затраты на реализацию новых проектов в условиях, когда еще окупились прошлые инвестиции в ИТ.
2. Облачные решения дают доступ к самым последним решениям, имеют короткие сроки внедрения и предсказуемый результат внедрения.
3. Облачные решения позволяют за скромную плату получить "приложение в аренду" и оценить проектные решения за скромные деньги и в сжатые сроки.
2. Облачное решение позволяет Вам не отвлекаться на вопросы в области ИТ, а сосредоточится на Вашем бизнесе. В самом деле, у облачных решений есть свои профессионалы и Вам не нужно содержать своих.
3. Облачные решения позволяют найти финансовый баланс в области вложение во внеоборотные и оборотные активы. On-premise системы обычно фигурируют в финансовых отчетов в разделе основного капитала в виде основных средств и нематериальных активов. Облачные же решения связаны с операционными расходами. Да, возможно эксплуатационные расходы по облачным решениям могут превышать суммы амортизаций, но тем не менее, есть другие важные финансовые решения, связанные с структурой капитала.
4. Любая цифровая трасформация требует проведения соответствующих организационных изменений. Облачные решения то же, но в этом случае организационные изменения проходят легче, так как все понимают, что, с одной стороны, облачные решения более гибкие и более "современные", а с другой стороны, предполагают следование некоторым "стандартам", сопровождающим данное облачное решение.
5. Облачным решения отвечает более высокий уровень безопасности, в частности, благодаря тому, что облачные решения сопровождает команда специалистов мирового класса. С другой стороны, как "крупные решения", облачные решения для злоумышленников являются более привлекательными. Но даже если, если у провайдера облачных решений что-то случится, вам не нужно искать виновного внутри вашей организации.
6. Еще один момент, обеспечивающий неизбежность "перехода в облако" - реализация технологии реализации интегрированного управления цепочками поставок.

Поясню последний пункт.
В настоящее время, технологии интегрированного управления цепочками поставок представлен рядом решений, в частности, SAP Ariba, SAP IBP, Oracle SCM Cloud, Infor Cloud Suit Retail.
Аналитические отчеты агенств Forester, Garther и IDC уже в 2016 году демонстирируют ускорение перехода в бизнес-облака.

Одна из технологий интегрированного управления цепочками поставок: VMI - запасы, управляемые производителем (поставщиком). Другое решение, - SAP Ariba, cфокусировано на решении Procure-To-Pay: решение задач управления закупками, обеспечение проведения тендеров, выбор поставщиков, обмен документами, включая обмен финансовыми документами.

Перечисленные решения не полностью покрывают все задачи, стоящие перед технологией интегрированного управления цепочками поставками, так как сказать, не являются End-to-End решением интегрированного управления цепочками поставок. И вот, End-to-End решение немыслимо без создания бизнес-системы (не меньше!) на базе облачного решения. Тут и мультиагентная технология, тут и автоматизация услуг 3PL-провайдеров.

Примечание.
Third Party Logistics (3PL) — предоставление логистических услуг или комплекса услуг — от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров. В функции поставщика услуг входит организация и управление перевозками, учёт и управление запасами, подготовка импортно-экспортной и фрахтовой документации, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю.


End-to-End решение должно покрывать максимальное число задач в цепочке поставок с множеством разноплановых агентов-участников. В самом деле, дело не ограничивается тремя главными агентами, - поставщиком, логистическим провайдером и покупателем. В цепочку включаются банки, страховые агенты, правительственные организации и другие участники. Существуют перечни агентов, насчитывающие агентов с 25 различными ролями. Согласование, координация, организация обмена документами и информацией пока не мыслема без облачных технологийю

Недостатки организации

Очень редко соискатели глубоко «копаются» в предыстории вакансии, досконально выясняя причину ее появления. Большинство удовлетворяется ответом «предыдущий человек не справился». И только некоторые спрашивают дальше: «С чем конкретно и почему не справился?». Анализ ответов может показать, что реальная причина вовсе не в предыдущем обладателе позиции (попутно может выясниться, что за последний год их было уже двое…). А, например, в его сумасбродном начальнике, отвратительной организации работы команды, отсутствии общей стратегии и конкретных поставленных целей, не отлаженных и забюрократизированных бизнес-процессах и т.д. – т.е. тех факторах, на которые новый человек не в силах будет повлиять. И в реальности выходит, что подаваемая на «золотом блюдечке» должность оказывается с душком. Увы, многие понимают это в первые дни работы на новом месте, когда трудовой договор подписан и трудовая книжка заполнена.

Исходным постулатом этики Канта является убеждение в том, что всякая личность — самоцель, а не средство для осуществления каких бы то ни было задач, пусть даже задач всеобщего блага.

Нравственность придумали сытые, могущественные и очень неглупые люди, чтобы все остальные посвящали свой досуг поискам правых и виноватых... И не мешали им спокойно кушать! М.Фрай.

Недальновидное или не совсем чистоплотное руководство делает ставку на молодёжь, потому что у той самое неблагоприятное соотношение между жизненной энергией и жизненным опытом.

Человек – такая же скотина, как все живое; там, где “инженеры человеческих душ” и прочие болтуны, видят “духовные борения”, в большинстве случаев просто работают условные рефлексы. Ну, скажем так, сложные, многоярусные системы этих самых условных рефлексов.

Трансформация информации

Нас приближают к истине отрицательные, а не подтверждающие примеры! Неверно выводить общее правило из наблюдаемых фактов.

...данные сообщают нам много, но не так много, как мы ожидаем. Иногда в массе данных нет никакого смысла, а иногда единственный факт бесценен.

Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости.

Выделяют три основных механизма трансформации информации:

• Генерализация (обобщение). Генерализация (обобщение) состоит в переносе когнитивного правила на новые контексты.
• Опущение. Опущение информации позволяет сократить мир до контролируемых размеров, игнорируя те области, которые на данном этапе не представляется возможным освоить.
• Искажение. Искажение информации выражается в смещении акцентов восприятия сенсорных данных для сохранения модели реальности.

Метапрограммы — это характерные способы организации информации и концентрации нашего внимания в окружающем и внутреннем мире. Они работают как избирательные фильтры в процессе выработки приоритетов: какую информацию выделить как значимую для нас, а какую — исключить.

Метапрограммы.

1. «Врата сортировки». Классификация мира по 
1. людям (кто?) 
2. ценностям (зачем?) 
3. процессам/ процедурам (как?) 
4. действиям/ вещам (что?) 
5. времени (когда?) 
6. месту (где) 
2. Стиль организации информации. 
1. размер обобщения 
1. крупный (большой масштаб, общий вид) 
2. мелкий (конкретика, детали) 
2. способ мышления 
1. дедукция (от общего к частному) 
2. индукция (от частного к общему) 
3. традукция (аналогия) 
4. абдукция (парадоксально-гипотетическое заключение) 
3. ведущая сенсорная репрезентативная система 
1. визуальная 
2. аудиальная 
3. кинестетическая 
3. Фокус сравнения. 
1. совпадение (сортировка по сходству, консенсус) 
2. несовпадение (сортировка по различию, конфронтация) 
4. Мотивация. 
1. перспектива 
1. приближения (к), позитив 
2. избегания (от), негатив 
2. стиль ответа 
1. активный 
2. пассивный 
5. Референция. 
1. внутренняя (я сам, мое, мне) 
2. внешняя (другие) 
3. контекст (ситуация, система, случай) 
6. Время. 
1. ориентация на: 
1. прошлое 
2. настоящее 
3. будущее 
2. продолжительность 
1. включенное время («счастливые часов не наблюдают») 
2. сквозное время (всегда знает, который час) 
7. Убедители. 
1. интенсивность 
2. продолжительность 
3. количество 
4. периодичность

Метамодель — это инструмент вербального сбора информации, который позволяет осознать, как отдельные речевые структуры связаны тремя универсальными механизмами моделирования, и использовать специальные вопросы к конкретным лингвистическим паттернам в речи, чтобы

• вместо обобщения — детализировать, 
• вместо опущения — восполнить, 
• вместо искажения — вернуться к первоначальной форме и смыслу в сообщении.

Метамодельные вопросы:

• Кто именно? Что именно? Кто конкретно?
• Где? Когда? Каким образом?
• Как именно?
• Что вам мешает? Что бы случилось, если бы вы сделали/не сделали? смогли/не смогли? Кто это сказал?
• По сравнению с кем/с чем?

Смотреть на себя его глазами...

Социальная перцепция это процесс восприятия "социальных объектов": других людей, социальных групп, социальных общностей.

Нужно научиться постоянно смотреть на себя его глазами. Это называется рефлексия. Нужно научиться смотреть, как он смотрит на вас. Нужно научиться его глазами смотреть, как вы смотрите, как он смотрит на вас… Это называется многоуровневая рефлексия. Нужно научиться «сверху» смотреть одновременно на него и на себя. Это называется «позиция внешнего наблюдателя». Нужно научиться из иного пространства и времени смотреть на него, на себя и на вашего внешнего наблюдателя. Это называется «позиция квантового наблюдателя». Нужно научиться вовремя прекращать наращивание этажей рефлексии, принимать решение и переходить к деятельности. Это называется «выход из рефлективной ловушки» и еще выстраивание баланса «рефлексия – деятельность».

Включенная» рефлексия очень сильно меняет жизнь и даже в чем-то делает ее менее свободной и менее приятной. Она не одобряет импульсивные реакции, так называемое «естественное поведение».

Переслегин С.Б. Сумма стратегий.

В общем плане, восприятие объекта сводится к восприятию внешних признаков объекта, соотнесению их с личностными (сущностными) характеристиками воспринимаемого объекта (индивида) и к интерпретации характеристик основе деятельности (поступков) объекта (индивида).

Представление о другом человеке тесно связано с уровнем собственного самосознания.
Связь эта двоякая:

• с одной стороны, богатство представлений о самом себе определяет богатство представлений о другом человеке, 
• с другой стороны, чем более полно раскрывается другой человек, тем более полным становится и представление о самом себе.

Анализ осознания себя через другого включает две стороны:

• идентификацию
• рефлексию.

«Идентификация» обозначает отождествление себя с другим, выражает установленный эмпирический факт, что одним из самых простых способов понимания другого человека является уподобление себя ему.

Рефлексия (отличается от философского определения рефлексии) - осознание себя в восприятии другого: что я думаю о том, что он или она думает обо мне.

Интерпретация поведения другого человека может основываться на знании причин этого поведения. Нужно помнить, что люди, как правило, не знают действительных причин поведения не только других людей, но и самих себя. Более того, люди начинают приписывать друг другу причины поведения, образцы поведения и прочие характеристики. Приписывание проводится, например, на основе сходства поведения воспринимаемого лица с каким-либо другим "образцом", имевшем место в прошлом, либо, например, на основе "применения" собственного поведения и мотивов в аналогичной ситуации.
Способов приписывания "хватает" на целую систему приписывания (атрибуции).
Чем развитие и разнообразнее психика, тем шире и пространнее система атрибуции.

Среди частностей можно выделить общие черты в систем атрибуции (приписывании) с позиции (и в предположении) изучения «рядового человека», который пытается понять причину и следствие тех событий, свидетелем или участником которых он является.

Г. Келли. Три типа атрибуции:

• личностная атрибуция: причина приписывается лично совершающему поступок; 
• объектная атрибуция: причина приписывается тому объекту, на который направлено действие;
• обстоятельственная атрибуция: причина совершающегося приписывается обстоятельствам.

Было выявлено, что наблюдатель событий чаще использует личностную атрибуцию, а участник событий склонен в большей мере объяснить происходящее обстоятельствами.
Поэтому обычно при приписывании причин успеха и неудачи: участник действия «винит» в неудаче преимущественно обстоятельства, а наблюдатель «винит» в неудаче, прежде всего, самого исполнителя.

Также для оценки ситуации межличностного восприятия стоит учитывать влияние эффектов, возникающих при восприятии людьми друг друга:

• эффект ореола («галоэффект»), 
• эффект новизны и первичности, 
• эффект, или явление, стереотипизации.

«Эффект ореола» проявляется при формировании первого впечатления о человеке в том, что общее благоприятное впечатление приводит к позитивным оценкам и неизвестных качеств воспринимаемого и, наоборот, общее неблагоприятное впечатление способствует преобладанию негативных оценок.

Эффекты «первичности» и «новизны» касаются значимости определенного порядка предъявления информации о человеке для составления представления о нем.

* * *

МЕЖДУ СТИМУЛОМ И РЕАКЦИЕЙ СУЩЕСТВУЕТ СВОБОДА ВЫБОРА.

Именно свобода выбора делает человека уникальным существом во вселенной. Помимо СПОСОБНОСТИ К САМОАНАЛИЗУ, мы наделены ВООБРАЖЕНИЕМ — способностью творить за пределами объективной реальности. А также НРАВСТВЕННЫМ ЧУВСТВОМ, или СОВЕСТЬЮ — глубоко укоренившимися представлениями о том, что хорошо, а что плохо; способностью распознавать законы, управляющие нашим поведением; чувством меры, позволяющим нам жить по этим законам. И наконец, мы обладаем НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛЕЙ – способностью действовать, как подсказывают самосознание и совесть — независимо от внешних факторов.

Даже самые умные животные не обладают этими свойствами.

7 навыков лидера. Стивен Кови

Иногда можно и отказаться от ERP-проекта

Технологии имеют "символическое" свойства: автомобиль часто воспринимается скорее как показатель статуса, а не средство передвижения.

Откуда мы знаем характеристики технологий?
Очевидно. что
- мы знаем "их авторитетных источников"
- мы изучаем характеристики артефактов, тестируем их
- мы знаем их на основе дедукции: выводим из научных теорий или моделей

Скорее мы навязываем природе отношение сходства, чем она нам. Сходство являются социальными конвенциями.  Например, различные сообщества по разному классифицируют животных, птиц и так далее. (Идеи Куна)

"Вы, очевидно, думаете, что вещи существуют только для того, чтобы их кто-то мог понять. Но так ли это на самом деле? Какая разница событиям, поймет их кто-нибудь или нет?"

Роберт Шекли. "Майрикс".

* * *

4 причины отказать от ERP-проекта.

1. Ваши бизнес-процессы являются реальным источником в аших проблем. Новая ERP-система хотя и поможет что-то улучшить, но эта будет плохой инвестицией по сравнению с банальным реинжинирингом бизнес-процессов.
2. Ваша организационная система является источником проблем. ERP-система здесь ничем не поможет. До ERP-системы необходимо определить или улучшить организационные роли, распределение ответственности и организационную структуру.
3. У вас есть убежденность, что лучшим выбором является монолитная (зачастую, в рекламных целях утверждается - интегрированная) ERP-система. На рынке уже присутствует достаточное число альтернатив монолитным решениям.
4. При выборе решения стоит встать на позицию технологического агностицизма. То есть по возможности ориентироваться на стратегию и бизнес-цели, а не технологию их достижения с тем, чтобы избежать выбора - "пусть сначала стреляет, а целится будем потом".

Вольный пересказ заметки Four Reasons to Ditch Your ERP Project. By Eric Kimberling

* * *

Если же решили перейти к цифровой трансформации, то будет полезно узнать о ловушках на этом пути согласно The Do It Yourself Digital Transformation Project: Beware of These Ten Pitfalls.


1 и 2. Фокусирование только на какой одной ERP. Неполный охват предлагаемых рынков вариантов.

3. Считать, что ценовое предложение поставщика решения таковым и останется по ходу исполнения проекта. Не только потому, что поставщику нужно продавать, но и потому, что поставщик не может знать всех обстоятельств вашего бизнеса.
4. Пытаться достичь амбиционных целей проекта и заниматься минимизацией затрат.
5. Думать, что новая программа улучшить ваши бизнес-процессы. Современные системы настолько гибкие, что могут реализовать ваши далекие от совершенства бизнес-процессы.
6. Игнорировать методы управления организационными изменениями. Даже если все готовы к изменениям, действия не следуют автоматически из готовности действовать.
7 и 8. Опирайтесь на сильную команду, а не на "звездных людей" в деле внедрения систем. Не пытайте сами принимать все решения, пусть ваша команда участвует в принятии ключевых решений.

9. Избегание или отсутствие навыков в привлечении независимых консультантов или в использование агностических технологий. (прим. технологий, механизмы работы которых полностью не понятны).
10. Делать ставку в своей карьеры на единственном этом проекте.

* * *

Десять вопросов перед началом цифровой трансформации

Ten Questions Before Beginning Your Digital Transformation

Десять вопросов, правильные ответы на которые помогут Вам убедиться в правильном выборе и направления реализации проектов цифровой трансформации.
1. Какова и есть стратегия самого бизнеса? Ваш проект должен решать задачи именно такой стратегии и если ее нет, то... дальше наверное бесполезно задавать вопросы... 

2. Как ваша ИТ стратегия будет поддерживать бизнес-стратегию?
3. Ваша организация готова к переменам? Ответ должен формулироваться в соответствии с методиками управления организационными изменениями.
4. Какие бизнес-процессы формируют конкурентные преимущества ваше организации? Если конкурентных преимуществ нет, то можно попробовать оперировать желаемыми и достижимыми конкурентными преимуществами.
5. Готовы ли вы изменять ваши бизнес-процессы и как далеко простирается ваша готовность?

6. Какой масштаб кастомизации и доработок вы готовы терпеть?

7. Вы собираетесь внедрять одну интегрированную ERP или внедрять набор лучших решений в соответствующих функциональных областях.
8. Кто будет в вашей команде и какова она - ваша команда? 

9. Есть у вас мысли об организации коммуникаций и даже, более того, стратегия коммуникаций по ходу выполнения проекта.

10. Какова будет стратегия управления проектами?

* * *

Пятиэтапное руководство по спасению проектов цифровой трансформации или внедрению ERP

Your 5-Step Guide to Rescuing a Digital Transformation or ERP Implementation

Шаги, которые можно предприятий, если проект начал выполняться совсем не так, как ожидалось.

1. Оцените ущерб.

2. Приостановите проект и сосредоточьтесь на людях и процессах. Тщательное определение бизнес-процессов и преодоление сопротивления организационным изменениям дают экспоненциальную отдачу.

3. Рассмотрите альтернативы. Проектым командам кажется, что у них единственный путь, единственный способ тех или иных технологических решений. Это далеко не так. Как минимум, план Б всегда есть, и помимо этого, еще много жизнеспособных альтернатив. Их просто нужно увидеть.
4. Если вы нашли альтернативы в предыдущем пункте, рассмотрите компромиссы наименьшего риска и наименьших затрат.
5. Прекратите проект, если у вас нет приемлемых решений, нет хватает ресурсов, бюджета, поддержки руководства, команды, спосоров, нет других критических факторов успеха.

Решето для отсеивания негодных проектов

План — это шантаж глупцов непредвиденными обстоятельствами. 

Ворота для лошадей, которых нет. 

План основывается на известной тебе информации, 

а известная тебе информация всегда устаревшая.

М.Флинн. Танцор Января.

Алексеем Жуковым (выходные данные статьи приведены внизу) приведена в разделе "Итоги" схема с описанием видов неудовлетворительных результатов проектов.
Схема примечательная и является собой неплохой "маяк" для оценки инвестпроектов.

А именно, проверьте проекта на наличие:

• Кассовых разрывов.
• Плохого коэффициента покрытия долга.
• Срока окупаемости (есть нет его - вообще плохо).
• Отрицательной приведенной стоимости проекта (NPV<0).
• Плохой внутренней ставки доходности (IRR< ставки дисконтирования).

Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/finanalysis/math/reading.shtml
Обновлено: 13.04.2016

---

Основные проблемы при моделировании инвестиционного проекта

Жуков Алексей консультант по экономике ГК Альт-Инвест