Заметки к вопросу подбора персонала

Типовой бизнес-процесс подбора персонала

1. Определение потребности в человеческих ресурсах.
2. Анализ и проектирование вакансии/должности.
3. Анализ и выбор оптимальных источников рабочей силы.
4. Первичный отбор соискателей.
5. Собеседование/встреча с соискателем.
6. Получение/проверка полученной информации о соискателе.
7. Направление соискателю подтверждения условий найма и даты выхода на работу (job offer).
8. Подготовка рабочего места нового сотрудника.

 Некоторые определения

Должностная инструкция (job description) — это письменное изложение того, что должен делать человек, занимающий конкретную должность, как он должен это делать и какими квалификационными требованиями должен обладать.
Квалификационные требования (job specification) — это описание минимального уровня квалификации, которой должен обладать занимающий конкретную должность человек, чтобы успешно выполнять свою работу.

Набор требований к соискателю.

1. Требования к компетентности соискателя: что необходимо знать и уметь делать.
2. Квалификационные требования: основная специальность, дополнительное образование.
3. Профессиональный опыт: категории выполнявшихся работ, типы достижений, виды деятельности, роли в процессах.
4. Требования, связанные со спецификой работы.
5. Соответствие корпоративной культуре.
6. Особые требования: командировки, сверхурочная работа или работа в ночную смену, частые разъезды.
7. Удовлетворение ожиданий кандидата: возможности карьерного роста, повышения квалификации, стабильность работы.

Пятифакторная модель личности Робертса

Используются пять факторов: 

1. экстраверсия/интроверсия; 

2. эмоциональная устойчивость; 

3. покладистость; 

4. добросовестность; 

5. обучаемость.

Ошибки менеджеров при интервью с соискателем

• Интервью плохо структурировано, каждому из соискателей задаются различные вопросы, поэтому впоследствии оценить различия между кандидатами сложно.
• Интервью заранее не продумано (каким образом возможно оценить профпригодность соискателя, если это возможно сделать в офисе компании?).
• Руководитель не стремится привлечь соискателя и показать ему преимущества, которые даст ему работа именно в данной компании, тем самым несколько «отпугивает» хороших соискателей.
• Руководитель «комкает собеседование», отвлекается по рабочим вопросам, опираясь, в первую очередь, на интуицию и первое впечатление о соискателе.
• Интервью с соискателем не воспринимается менеджером столь важным, сколь, например, переговоры с деловым партнером, поэтому, проводя интервью, он не следит за своим поведением.
• При проведении собеседований менеджеры часто задают вопросы, которые вызывают социально-желаемые ответы, к которым соискатель готовится заранее.

Чуть-чуть об элите

Для того, чтобы народ обрел истинную свободу, 

надо, 

чтобы управляемые были мудрецами, 

а управляющие - богами.

Черты элиты

Обсуждение понятия элиты в России имеет, в отличие от западного подхода, идеологический характер. И не только. От элиты ожидают "исключительных" качеств, в которым, например относятся:

- Высокая степень самообладания.

- Умение улавливать и использовать для своих целей слабые места других людей.

- Способность убеждать, опираясь на человеческие эмоции.

- Способность применять силу, когда это необходимо.

Правящая элита должна быть:

- компетентной,

- информированной,

- активной (не пассивной).

Элита возникает "объективным" образом. Организация общества приводит к укрупнению. А руководство такими организациями не может осуществляться рядовыми членами. Так возникает элита.

Но почему элита будет обладать ожидаемыми исключительными качествами?
Не должна.
Но может.

А если она будет обладать исключительными с точки зрения глупости и злодеяний качествами?
Тогда - революция?

Сущность революций

Сущность революции состоит в резкой и насильственной смене состава правящей элиты.

В ходе революции индивиды из низших слоев управляются индивидами из высших.

Примечание.
Есть два класса теорий, объясняющих революции.

Один класс теорий объясняет исходя из некоторых законов истории. Типа - иного не дано. Одна из таких теорий - исторический материализм, гегелевский "план провидения". Но не только... Такие законы называют трансисторическими: они стоят вне истории, но направляют ход истории.

В противовес трасисторичности выдвигает второй класс теорий, определяющий ход истории мерой глупости и злодеяний элиты в соответствие с законом перехода количества в качество.

Второй класс теорий исходит из случайности события, обозначаемого как "революция". Для этого есть даже термин - "контингенстность революций", в смысле случайности события есть, революция могла произойти, но и могла не произойти.

Человек по свой природе не может без построения причинно-следственных цепочек, нарратива, по меткому определению Талеба (Черный лебедь). Поэтому второй класс теорий трудно воспринимать. В самом деле, как можно допустить что не было никакой причина для свершения революции, а было лишь специфическое сочетание обстоятельств. Обстоятельств, трактуемых как сбой, аномалия, дезинтеграция, расстройство дел. Конечно, каждое из обстоятельств имеет свои причины, но это частные причины. Частные, по отношению к общему событию - "революция". Хотя и в этих теориях присутствуют общие причины, например, такие как глупость элиты и расстройство рутинной жизни среди "неэлитных" слоев - от низов до примыкающих к элите прослоек.

Как не удивительно, Ленин в октябре мыслил революцию как событие: "вчера было рано, завтра будет поздно". А он, все-таки практик революции, в отличие от Маркса и Энгельса.

Яд для правящей элиты

Историк А.Тойнби считал одним из худших заболеваний цивилизации – когда правящая элита, стремясь оглупить массы, сама отравляется своим ядом и даже начинает верить в мифы, с помощью которых она дурачила людей.

Художественно

Опасайся, собрат мой, войти в большое доверие или слишком откровенно подольщаться к тем, чья власть в перстне, а сила в свисте сабли. Такие всегда окружены людьми, толпящимися вокруг них не из любви и не по убеждениям, а лишь потому, что нет другого выхода. Выхода же нет потому, что у них то ли пчела спрятана под шапкой, то ли масло под мышкой, - одним словом, что-то есть за ними такое, за что теперь приходится расплачиваться, а их свобода посажена на цепь, поэтому сами они готовы на все. И те, что наверху, те, что всеми правят, хорошо это знают и используют в своих целях. Так что смотри, как бы тебе не оказаться без вины виноватым и не попасть в такую компанию. А это может случиться, если начнешь их слишком расхваливать или льстить им, выделяясь из окружающей толпы: они отнесут тебя к таким же злодеям и преступникам и будут считать, что честь твоя запятнана и что все, что ты делаешь, делаешь не по любви и вере, а по необходимости, для того чтобы расквитаться за свое беззаконие. Таких людей по праву никто не ценит, их пинают ногами, как бездомных псов, или вынуждают делать нечто похожее на уже сделанное ими...
Милорад Павич. Хазарский дневник.

***

Если же к вопросу подходить с научной точки зрения, то следует обратиться к компетентным источникам.

Например, кратко и емко изложено в Как формируются элиты: теории элит Моска, Парето и Михельса, Ашин Г.К., доктор философских наук.

А именно:

• Теория элит Гаэтано Моска. Во всех обществах существуют два класса: класс управляющих (элита) и класс управляемых. Правящий класс является малочисленным, он монополизирует власть и осуществляет управленческие функции. Господство меньшинства предопределено тем, что это господство организованного меньшинства над инертным, неорганизованным большинством. Вхождение в состав правящего класса обусловлено способностью к управлению другими людьми (организаторская способность), интеллектуальным, моральным и материальным превосходством.
• Теория «циркуляции элит» Вальфредо Парето. Ввел термин «элита». Парето в элите выделял два главных типа, последовательно сменяющих друг друга: элиту «львов» и элиту «лис». Для «львов» характерно использование силовых методов правления, консерватизм. «Лисы» предпочитают поддерживать свою власть пропагандой, они мастера политико-финансовых комбинаций, обмана, хитрости, изворотливости. Парето выделял также правящую и неправящую элиты. Представители, входящие в состав потенциальной элиты (контрэлиты), наделены характерными для элиты качествами, но не обладают властью из-за своего социального статуса. Революции - лишь борьба элит, смена правящей и потенциальной элиты.
• «Железный закон олигархичеких тенденций» Роберта Михельса. Сама организация общества требует элитарности и закономерно воспроизводит ее. В обществе действует «железный закон олигархических тенденций». Его суть состоит в том, что развитие общества сопровождается формированием крупных организаций. Руководство такими организациями не может осуществляться всеми ее членами. Для эффективного функционирования организациям (в том числе и политическим партиям) требуется создание системы иерархически организованного управления, которое приводит в конечном счете к концентрации власти в руках правящего ядра и аппарата. Происходит, таким образом, образование правящей элиты. Правящая элита постепенно выходит из-под контроля своих рядовых членов, отрывается от них и подчиняет политику собственным интересам, заботясь о сохранении своего привилегированного положения. В результате любой, даже демократической организацией, реально правит олигархическая группа, члены которой не уступают свою власть массам, передавая ее другим лидерам. Во всех партиях независимо от их типа «демократия ведет к олигархизации». Это закономерность развития политической организации. Олигархизация означает, что власть в организации концентрируется в руках руководящего аппарата, происходит снижение роли рядовых членов организации в принятии решений.
• Современные концепции элитаризма. Ведущие - макиавеллистский, ценностный, структурнофункциональный и либеральный подходы.
• Макиавеллистский подход: представление об элите как о властвующем привилегированном меньшинстве, обладающем выдающимися качествами и способностями к управлению во всех сферах жизни общества и в первую очередь в политике и экономике.
• Ценностный подход (Ортега-и-Гассет, Н. Бердяев). Элита рассматривается не только как организованное управляющее меньшинство, но и как наиболее ценный элемент социальной системы, обладающий высокими способностями и показателями в важнейших сферах государственной деятельности, заботящийся в первую очередь об общем благе.
• Структурно-функциональный подход (Г. Лассуэлл, С. Липсет). Выделение в качестве главного признака элиты ее социального статуса в системе властных структур.
• Либеральный подход к формированию элиты (Й. Шумпетер, Ч. Миллс). Демократия как новый способ рекрутирования: конкуренция между потенциальными руководителями за доверие избирателей.

Культурные модели управления, основанные на доверии

Характеристики доверия:

• порядочность; 
• компетентность; 
• последовательность; 
• лояльность; 
• открытость. 

По принципу дихотомии можно выделить две культурные модели, основанные на доверии:

	Модель "недоверчивые"	Модель "доверчивые"
Природа стиля	Предпочитают вначале видеть в человек врага, относиться к нему с недоверием до тех пор, пока обстоятельства не проверять человека	Позитивное отношение к миру: все люди браться
Стремление к действию	Активны, действуют, а не надеются на обстоятельства	Доверяют жизни и чувствуют себя под покровительством "Высших сил"
Эмоции	Сдержаны в эмоциях, мало улыбаются, скупы на похвалу	Активно проявляют свои чувства, часто улыбаются

В организационных отношениях существует три типа доверия:

• Непосредственное доверие: получение информации от лица, обращающегося к аудитории и рассказывающего о своих взглядах, намерениях, решениях. 
• Вторичное доверие: опора на факты, доказательства, наблюдения и выводы, полученные другими людьми, в частности специалистами и экспертами. 
• Косвенное доверие: основывается на усилении собственной аргументации. 

Как сформировать доверие

• Делайте ставки на сильные стороны людей, а не на слабые. Начните доверять людям, которые идут за вами, делать то, в чем они действительно хороши. Ваша цель заключается в том, чтобы помочь им достичь успеха, поэтому сначала определите, что будет им действительно на пользу и в чем они смогут лучше проявить себя. 
• Будьте готовы рисковать. Любое доверие чего-то стоит, и если мы собираемся создать возможность доверять людям, то можем сделать это, только в определенном смысле рискуя. Ведь если вы доверяете только себе — то и работать придется «самому с собой». 
• Стройте доверие постепенно. Система «шаг за шагом». Вы выстраиваете доверие, а не пытаетесь обнаружить, насколько можете доверять. 
• Говорите правду. Честность — самая важная составляющая доверия, и поэтому ваши подчиненные не должны сомневаться в том, что вы говорите им правду. 
• Выражайте свою уверенность в людях и в их прогрессе. Возможность доверять вырастет, когда ее признают, а каждое признание дает дополнительный ресурс возможностям человека, с которым вы хотите построить доверительные отношения. 
• Если ваши последователи терпят неудачу, дайте им еще один шанс. Будьте очень осторожны, выражая недоверие, даже если вас подвели. Помните, что доверие — очень хрупкое растение. И никогда не говорите: «Я доверял тебе, а ты подвел меня», если заранее не сказали четко, что на карту поставлено доверие. 
• Не бойтесь говорить о своих чувствах. Недоверие чаще всего возникает там, где люди чего-то не знают или от них что-то скрывают. Подчиненные должны знать причины принятия тех или иных решений 
• Предоставляйте своим сотрудникам ту меру ответственности, которую заслуживает их надежность. 
• Давайте признание людям, заслуживающим доверия, и вознаграждайте их. 

***

"Кто может управлять, если никого, кто хочет управлять, нельзя и близко подпускать к управлению?!"

Возвращение к себе

Рассмотрим ситуацию Вы и правильные вещи. Правильные причины.

Если рассмотреть действия, правильные вещи и правильные причины, можно получить следующие экзистенциональные ситуации, которые семантически можно охарактеризировать (то есть - означить), следующим образом.

1. Делаем правильные вещи по неправильным причинам. Что делать? Разбираться с причинами.

2. Делаем неправильные вещи по правильным причинам. Что делать? Разбираться с неправильными вещами.

И наконец

3. Делаем правильные вещи по правильным причинам.

Последнее состояние означает, что теперь вы выбираете что-то не потому, что вам кто-то сказал, что это "правильно" или "хорошо", а потому что вы слышите "себя", слышите голос собственной души, собственного сердца и следуете ему. У Вас есть образ и экзистенция (текущая жизненная ситуация и ее чувствование) не являются безобразными, оставленными без образа.
Если вы действуете так, то окружающие чувствуют, что рядом с вами хорошо и безопасно. Тогда вы получаете действительно то, что хотели получить.

* * *

Простая очевидность. Три результата, два источника. Но очень сложная в реализации. Может потому, что очевидность.
В самом деле, Ницше: «Что требует самых основательных, самых упорных доказательств, так это очевидность. Ибо слишком многим недостает глаз, чтобы видеть ее».

Парадоксы бухгалтерского учета

1. Прибыль есть, денег нет.

Парадокс возможен, если предприятие деньги, полученные в виде прибыли, вложило в немонетарные активы, дебиторскую задолженность или прибегло к капитализации текущих расходов.

Варианты.

a)             Куплены ценности, стоимость которых выше прибыли.

b)             Продан товар, а деньги не получены.

c)              Увеличены остатки незавершенного производства, тем сам увеличена прибыль за счет меньшей себестоимости готовой продукции.

d)             Текущие расходы отнесены к расходам прошлых периодов.

2. Деньги есть, прибыли нет.

Варианты.

a)             Продан товар за деньги ниже себестоимости.

b)             Получен кредит, займ, аванс, предоплату, платежи в счет доходов будущих периодов.

3. Имущественная масса (актив) изменилась, а прибыль нет.

Варианты.

a)             Получены ценности, но не оплачены. Актив уравновешен пассивом.

b)             Приняты (изъяты) ценности в порядке целевого финансирования.

c)              Безвозмездно получены (переданы) ценности.

d)             Повышены (понижены) цены на товары.

e)              Проведена переоценка имущества.

f)              Установлены неучтенные излишки (недостача).

g)              Погашена кредиторская задолженность.

4. Прибыль изменилась, имущественная масса в активе – нет.

Ситуация возникает, если производится капитализация понесенных расходов и изменение структуры пассива. Парадокс возникает как следствие принципа идентификации. Два следствия. 1) выплачены расходы за несколько периодов вперед, однако появился счет расходы будущих периодов, который уравновесил отток денег. 2) Произведена реструктуризация задолженности и часть отнесена на финансовый результат.

5. Получен реальный убыток – в учете показана прибыль.

Возникает как результат капитализации расходов (деньги оплачены, но не отражены как расход) или в результате амортизации. Капитализация создает искусственную прибыль, не обеспеченную деньгами, амортизация уменьшает учетную прибыль, не затрагивая реальную.

6. Одна и та же сумма может выступать как доход, так и расход.

Следствие принципа самостоятельности. Две ситуации. 1) Дивиденды могут рассматриваться как часть прибыли или как расход. 2) Переплата лимита (нормируемых расходов). Один и тот же расход трактуется как расход предприятия, доход работника и т.д.

7. Один и тот же объект может быть отнесен как к основным, так и к оборотным средствам.

8. Учетный остаток не равен фактическому. Исключений практически не бывает.

9. Бухгалтерский учет нельзя понять из него самого.

10. Сумма средств предприятия не равна их совокупной стоимости.

11. Прибыль, исчисленная за все время существования фирмы (с момента основания до ликвидации), но не может быть равна сумме прибылей, исчисленных за каждый отчетный период.

Подлинная прибыль определяется как разность между полученным и вложенным капиталом. Исчислить истинную прибыль невозможно по причине изменения покупательной способности денег, переоценок, изменения норм и методов амортизации, изменения методологических принципов. Согласно принципу непрерывности общая прибыль вообще невозможна и поэтому прибыль за каждую отчетную дату конечна и не подлежит суммированию с прибылью за другие отчетные периоды.

12. Бухгалтерская отчетность отражает факты хозяйственной жизни, имевшие место в прошлом, но смысл отчетности состоит в том, чтобы дать возможность потенциальным пользователям принимать решения на будущее.

Признаки эффективной команды

Признаки успешной команды

Общее понимание целей и задач, стоящих перед командой

• Общее понимание цели и миссии: могут ли члены команды ответить на вопрос «Для чего мы тут собрались?»
• Общее понимание необходимости решения задач, стоящих перед командой.
• Четкие цели и задачи: понимание целей и задач, которые пытается реализовать команда.
• Подходящие цели: все ли согласны с тем, что цели подходят команде, установлены конкретные сроки реализации.

Четкое распределение функций и обязанностей

• Понимание каждым членом команды своего вклада в достижение цели; понимание всеми обязанностей и функций других членов команды.
• Понимание всеми показателей оценки результативности.
• Общее понимание рисков и проблем.
• Общее понимание критически важных факторов успеха.

Эффективное использование командных процессов

• Понятный метод оценки достижений.
• Понятные критерии оценки достигнутого прогресса.
• Понятный процесс принятия решения.
• Понятный процесс выявления проблем и их решения.

Хорошие взаимоотношения в команде.

• Способность команды к урегулированию конфликтов.
• Четкие обязательства членов команды.
• Принятые командой правила участия в команде

Хорошее управление внешними связями

• Понятные каналы коммуникации
• Понятные места сбора, проведения совещаний, дискуссий, обмена мнениями.

Восприятие

А сама энергия и есть способность воздействовать, 

измеряемая, 

когда воздействие произведено.

В.Пелевин. Бубен нижнего мира.

Восприятие?
Воспринимаем ли мы мир таким каков он есть?
Ограниченность органов чувств заставляет усомниться в отображении 1 к 1 реального мира.
Реальность конечно отражается посредством рецепторов, но затем преобразуется в некоторую конструкцию, которая затем интерпретируется, "сжимается", систематизируется и сохраняется в области, именуемой как сознательным, так и бессознательным атрибутом высшей нервной деятельности.
Прилагательное "высшей" может отражать также и иронию по отношению к восприятию мира, обозначая несостоятельность восприятия мира в некоторой совокупности его характеристик, не говоря уже о полноте восприятия. Она, высшая нервная деятельность, порождает теории сверхчувственного и трансцендентного (включая эзотерическое). К таким теориям можно относится с пренебрежением, но ограниченность восприятия, а главное сколь-нибудь убедительное свидетельствование в пользу непосредственности восприятия окружающей действительности, заставляет усомниться в отсутствии возможности познания чего-либо вне рамок восприятия.

Восприятие настолько порой настолько парадоксально, что исследование не укладывается в рамки какой-либо дисциплины. Судите сами, вот неполный, не тем не менее внушительный перечень подходов к изучению восприятия:

• Эмпиризм (опыт).
• Структуализм (фигура сумма точек).
• Гештальт-психология.
• Конструктивизм. (Восприятию предшествует конструкт, концепция?)
• Информационный подход.
• Нейрофизиологический подход.
• Когнитивная нейрология. (Устройство мозга).

Даже в таком вопросе определения признаков, дающих возможность узнавать и идентифицировать объекты нет полной ясности.

Например, согласно Б. Джулезу, существуют некоторые простейшие элементы текстуры — текстоны, которые представляют собой специфические, различимые характеристики элементов.

К ним относятся:

• форма;
• кривизна;
• линейные сегменты;
• ширина;
• высота;
• соединения частей;
• углы наклона;
• углы пересечения разных наклонов.

Чем больше отличаются друг от друга текстоны разных элементов, тем проще отличить друг от друга и сами элементы.

Или, например, теория распознавания по компонентам И. Бидермана.
Распознавание объекта начинается с обработки информации о наборе примитивных отличительных признаков. Любой воспринимаемый трехмерный предмет может быть разложен на ряд элементарных составляющих — геометрических модулей, или компонентов, называемых геонами («геометрическими ионами»).
Существует 24 базовых геона. Комбинируя их в разных вариантах можно получить объект практически любой формы. 
Для узнавания предмета достаточно трех его геонов.

Гештальт-подход.
Вертгеймер описал следующие факторы:

• фактор близости — предметы могут группироваться на основании того, что отделяющее их расстояние кажется небольшим. Воспринимаемая близость — группирование — может быть как пространственной, так и временной.
• фактор сходства — тенденция группировать элементы, кажущиеся похожими, аналогична тенденции группировать элементы, расположенные на небольшом расстоянии друг от друга.
• фактор «хорошего продолжения» — элементы, лежащие на одной прямой или кривой линии простой формы, легко воспринимаются как единое целое.
• фактор «общей судьбы» — в соответствии с этим фактором элементы, двигающиеся в одном направлении, перцептуально объединяются в одну группу. 
• фактор симметрии — приоритет в перцептивном группировании отдается более естественным, сбалансированным и симметричным фигурам.
• фактор замкнутости — при группировании предпочтение отдается тому варианту, который благоприятствует восприятию более замкнутой или завершенной фигуры.
• фактор однотипной связи — восприятие отдельно взятой структуры, образованной физически связанными между собой элементами.
•  закон прегнантности, или закон хорошей формы — совокупность многих из перечисленных выше факторов, постулирующая существование тенденции к восприятию самой простой и стабильной конфигурации из всех возможных вариантов.

Парадоксы взаимозависимости

Коллективная работа, помимо положительных "синергетических" эффектов, сопряжена с негативными "синергетическими" эффектами, связанными с условиями взаимозависимости.

Отрицательные эффекты взаимозависимости могут быть описаны двумя типами проблем:

• проблема второго (третьего и т.д.) босса - начальствующего менеджера;
• проблема нерасторопного смежника, если ваша работа зависит от лепты смежника.

Исключить эти проблемы из деятельности менеджера невозможно в принципе.

Смягчение последствий "второго начальника" может быть произведена за счет следующих мер:

1. Постоянный менеджер должен обсудить со втором боссом подчиненного проблему "второго босса", вежливо и по деловому и наметить меры смягчения негативных последствий:
1. кто должен контролировать работу подчененного для соблюдения принципа: у подчиненного должен быть один начальник;
2. как и кем будет расспределять рабочее время подчиненного;
3. кто будет оценивать количество и качество работы подчиненного.
2. Следует обучить подчиненного сообщать начальствующим менеджерам о получаемых заданиях "боссов" и уточнять у них: когда и кому подчиненный должен отчитываться.
3. Кто-то один из начальников (по умолчанию, постоянный менеджер подчиненного) должен устанавливать приоритетность заданий, доводить приоритет до подчиненного с обязательной проверкой того, что подчиненный понял приоритет и принял к исполнению.
4. Четко определять (а подчиненному - выяснять) параметры задания и время, потребное на его выполнение.
5. Убедиться, что подчиненный, выполняя задание другого менеджера, понимает и знает стандарты, требования и правила, принятые у другого менеджера.

Первый руководитель (постоянный менеджер) всегда имеет массу инструментов влияния и мотивирования подчиненного, работающего под прессом другого менеджера. Для этого нужно внимательно следить за работой подчиненного и нацеливать его на успех, обсуждать с подчиненным проблемы и препятствия, которые могут помешать подчиненному выполнить задания и поручения.

Вторая проблема - нерасторопность смежников. Вам приходится ждать пока смежник внесет свою лепту в общее дело. Эта проблема не решается непосредственно вами, так как у вас нет полномочий влиять на смежника. Более того, ваш смежник может иметь более высокое положение, чем вы.

Можно попытаться смягчить влияние нерасторопности. К сожалению, далеко не с гарантируемым результатом. Тем не менее, можно

• воздействовать на смежника авторитетом, вежливостью и деловитостью;
• упрощать задачу;
• обеспечивать смежников всем зависящим от вас, включая поддержки и содействие;
• четко формулировать обязательства сторон.

Помните, что если нерасторопный смежник занимает высокое положение, иногда лучше не рисковать, упорно настаивая на выполнении своих требований: ущерб в этом случае может быть выше ущерба, вызванного просто задержкой работ.

Список динамических способностей организации

В трактовке Д.Тиса (D.J. Teece / Д. Дж. Тис — Динамические способности и стратегический менеджмент) динамические способности организации описываются следующими группами умений:

• Рутинные процессы управления инновациями.
• Бизнес-интуиция, видение, необходимые для создания новых бизнес-моделей.
• Умение принимать верные инвестиционные решения: умение выявлять новые рынки, новые технологии; умение работать (ограничивать) с неопределенностью; умение сочетать активы для достижения эффектов.
• Компетенции управления транзакциями.

Одной из новаций в стратегическом менеджменте стала концепция стратегии, основанной на развитии динамических способностей организации.

Концепция в этом случае будет состоять в

• генерации,
• оценке,
• развитии

динамических способностей организации.

Одним из результатов разработки стратегии будет схема, описанная как последовательность реализации концептуальных/теоретических моделей организационных изменений на операционном уровне.
Схема является ядром концепции корпоративной стратегии.

Цель стратегии, основанной на развитии динамических способностей - адаптация внешней среды организации или адаптация к условиям внешней среды в рамках решения задачи максимизации прибыли за счет предложения продуктов/услуг.

Принцип, лежащих в основе стратегии, - стратегическое планирование и моделирование развития организации на основе

• генерации,
• оценки,
• развития

динамических способностей организации.

Однако, неплохо бы иметь как можно более обширный список динамических способностей, чтобы выбирать из этого списка, а не ломать голову, какие же они бывают - динамические способности.

Поэтому наша цель, сформировать такой список.

Способность к предприимчивости

Можно охарактеризовать как "диалектическое противоречие" между необходимостью поиска нового и использования существующего потенциала организации. Разрешение данного противоречия производится посредством решения проблем поддержания эффективности бизнеса путем постоянной адаптации бизнеса к быстрым изменениям рынка. Содержит

• организационное омоложение,
• стратегическое обновление,
• пересмотр сфер деятельности,
• реконструкция бизнес-моделей,
• усточивое развитие в условиях рисков, связанных с разработкой новых рынков, продуктов, идей.

 Критерий, определяющий наличие способности - обеспечение деятельности компании в рискованной или безвыходной ситуации.

Способность к организационному обновлению

Способность к реконфигурированию бизнеса, внутренних и внешних компетенций (для использования внешних возможностей). Содержит

• процессы адаптивных изменений,
• процессы развития и модификации текущих процессов (рутин),
• процессы обеспечения "организационной памяти".

Критерий, определяющий наличие способности - обеспечение организационногообучения с приобретением, созданием и обновлением профильных знаний.

Способность к инновационной активности

Способность разрабатывать и внедрять новые продукты, услуги и технологии, способность обновлять знания, технологии, оборудование, способность эффектино использовать новое, быть восприимчивым к новому. Содержит

• процессы реагирования на вызовы рынка,
• восприимчивость к техническим и организационным новшествам,
• способность создавать, внедрять и монетизировать новации и инновации.

Критерий, определяющий наличие способности - осуществление инновационной стратегии с актуализацией инвестиционного потенциала.

Способность к изменениям

Способность к трансформации текущей позиции орагнизации на основе изменения и реконфигурации ресурсов и способностей фирмы в связи с ситуацией на рынке. Содержит

• возможность распознования проблем и тенденций,
• видение новых возможностей для развития.

Критерий, определяющий наличие способности - эффективная адаптация организации к условиям внешней среды.

Способность к созданию высокого качества

Способность осуществлять постоянные, планомерные и целеустремленные процессы создания факторов и условий, обеспечивающих создание высококонкурентного качества продукции или услуг.

Критерий, определяющий наличие способности - выпуск высококачественной продукции/услуг.

Способность к стратегическому мышлению

Способность определять тенденции развития, расчет, выбор благоприятных условий функционирования. Содержит способность открытия новых конкурентных стратегий.

Критерий, определяющий наличие способности - реализация стратегии.

Способность к управлению знаниями

Способность к созданию организационного знания. Содержит

• сбор, хранение, поиск и распределение интеллектуальных активов (права, патенты, лицензии),
• систематизация интеллектуальных активов,
• распределение интеллектуальных активов: профессионального опыта, навыков, творческих решений.

Критерий, определяющий наличие способности - получение экономических выгод от знаний.

Способность к управлению ростом

Способность осуществлять увеличение масштаба, видов и сложностей деятельности фирмы. Содержит

• идентификация причинно-следственных связей факторов скорости формирования стоимости,
• структурирование стратегических и тактических целей по управленческим перспективам роста,
• разработку ключевых экономических показателей роста с декомпозией по уровням управления.

Критерий, определяющий наличие способности - увеличение масштабов, видов и сложностей бизнеса.

Стратегия развития способностей

Одна из довольно новых тем в стратегическом мененджмента - динамические способности организации и стратегия, ориентированная в первую очередь на развитие динамических способностей организации.

Что есть динамические способности организации?

Сошлемся на работу "Динамические способности и стратегическая архитектура компании". Неретина Е.А.


Во-первых, что есть способность в данном контексте.

Под способностью принято понимать потенциал ресурсов в осуществлении определенной задачи или деятельности.

Во-вторых, в работе замечено, что концепция динамических способностей синомична концепции интеллектуального потенциала фирма, например, согласно мнению ряда зарубежных ученых (Д. Тиса, Г. Пизано, Э. Шуена и др.).

Согласно концепции динамических способностей, конкурентные преимущества появляются в результате интеграции в компании процессов взаимодействия на индивидуальном (ценности, нормы, привычки, установки, традиции), организационном (корпоративная культура, система ценностей) и межорганизационном (интересы, целевые установки, предполагаемые выгоды, ожидания) уровнях.

В третьих, способность к изменениям – это главное в концепции динамических способностей.

Динамические способности организации можно охарактеризовать как потенциальные способности организации обновляться в соответствии с изменениями во внешней среде. Динамические способности организации позволяют объединять, создавать и реконфигурировать внешние и внутренние компетенции компании.

Корпоративная стратегия компаний, использующих концепцию динамических способностей базируется на бизнес-процессах, а не на товарах и рынках.
Для формирования динамических способностей компания должна делать стратегические инвестиции в человеческие ресурсы, в поддерживающую инфраструктуру и современные информационные технологии. В свою очередь, динамические способности с одной стороны связывают связать воедино, а с другой стороны размывают границы традиционно сложившейся организационной структуры и сложившихся функций управления.

Таким образом, динамические способности компании обеспечивают предпосылки для новой конфигурации ресурсов, направленной на создание ключевых компетенций и ключевых продуктов компании, способных обеспечить ее конкурентные преимущества. Они также служат основой формирования уникальной стратегической архитектуры компании.

В чем же тогда состоит концепция стратегии, основанной на развитии динамических способностей организации?

Концепция же в этом случае будет состоять в

• генерации,
• оценке,
• развитии

динамических способностей организации.

Одним из результатов разработки стратегии будет схема, описанная как последовательность реализации концептуальных/теоретических моделей организационных изменений на операционном уровне.
Схема является ядром концепции корпоративной стратегии.

Цель стратегии, основанной на развитии динамических способностей - адаптация внешней среды организации или адаптация к условиям внешней среды в рамках решения задачи максимизации прибыли за счет предложения продуктов/услуг.

Принцип, лежащих в основе стратегии, - стратегическое планирование и моделирование развития организации на основе

• генерации,
• оценки,
• развития

динамических способностей организации.

Обоснования необходимости разработки

В настоящее время успешные организации быстро выводят новые структуры, входят на рынки или покидают рынки. В таких условиях суть стратегии смещает фокус рассмотрения. Рассмотрение структуры продукции, рассмотрение структуры рынков в динамике их формирования отходит на второй план по сравнению с необходимостью генерации и модификации операционных рутинных операций. Причем генерации трудно воспроизводимых ключевых компетенций (операционных рутин) на основе развития динамических организаций.
Таким образом развитие динамических способностей организации становится основным вопросом стратегического планирования.

Синтезированные динамические способности являются, в свою очередь, фактором наращивания (выращивания) конкурентных активов, фактором создания новых комбинаций активов, внутренних и внешних компетенций и отправной точкой для следующего витка в деле развития динамических способностей фирмы.

Примеры динамических способностей

В качестве примера динамических способностей можно привести класс организационных способностей к изменениям.

Ораганизационные способности к изменениям могут быть сведены в три группы:

• Наличные способности развития
• Способности организационно оформить и довести до ключевых агентов развитие (изменения).
• Способности проведения и поддержания изменений в эффективном ключе.

Наличные способности развития могут описывать наличием как минимум результативных, как максимум эффективных способностей, выражающих в проведении следующих действий (активностей):

• Умение проводить оценку эффективности организационного развития организации.
• Умение проводить оценку эффективности инновационной деятельности в ходе реализации проектов организационного развития.
• Умение оценивать готовность персонала к изменениям, выявление наличия необходимых знаний и навыков, умение оценивать моральную готовность организации к изменениям.
• Умение оценивать готовность организационной структуры к изменениям.
• Умение оценивать систему коммуникаций.
• Умение оценивать осуществимость инициативы организационных изменений.
• Умение проводить анализ потребностей групп, заинтересованных и незаинтересованных в организационном развитии.

Для реализации данного группы способностей организация должна:

• Иметь методику выстраивания инновационной архитектуры организации.
• Иметь модель реализации организационного проекта развития инновационной деятельности организации.
• Уметь формировать инновационных портфель организации.
• Иметь навыки и методику управления организационным проектом развития.
• Владеть методами управления НИОКР организации.
• Иметь и уметь использовать модели управления НИОКР-ми.
• Владеть методами сегментирования бизнеса фирмы.

Способности организационно оформить и довести до ключевых агентов развитие (изменения) могут описывать наличием как минимум результативных, как максимум эффективных способностей, выражающих в проведении следующих действий (активностей):

• Умение проводить оценку "интеллектуальной собственности" организации.
• Умение оценивать творческий потенциал организации.
• Выявление доминирующих мотивационных установок для решения перспективных задач.
• Умение проводить оценку кадрового потенциала организации.
• Наличие и проведение оценок эффективности использования организационного потенциала организации.
• Умение оценивать уровень обученности и обучаемости персонала организации.

Для реализации данного группы способностей организация должна:

• Уметь формировать систему управления знаниями.
• Организовывать и поддерживать творческой деятельности.
• Создавать творческую атмосферу в коллективе.
• Образовывать временные творческие группы для решения проблем.
• Уметь и применять регламентные технологии организационного развития.
• Развивать организационных потенциал организации.
• Развивать способности персонала к изменениям.

Способности проведения и поддержания изменений в эффективном ключе могут описывать наличием как минимум результативных, как максимум эффективных способностей, выражающих в проведении следующих действий (активностей):

• Анализ инвестиционной деятельности.
• Оценка темпов и пропорций роста.
• Оценка и прогнозирование организации и рынка.
• Оценка и прогнозирование объемов выпуска и реализации.
• Прогнозирование уровня качества продукции/услуг организации.
• Оценка устойчивости (развития) организации.
• Оценка результативности стратегического управления.
• Оценка бизнес-модели организации, включая анализ структуры денежных потоков.

Для реализации данного группы способностей организация должна уметь:

• Моделировать темпы и пропорции роста.
• Моделировать организационной стратегии.
• Моделировать параметры инвестиционной привлекательности организации.
• Применять "продвинутые" технологии принятия решений.
• Согласовывать стратегии бизнеса и стратегии организационного управления.
• Управлять стратегическими задачами.
• Иметь и применять методики разработки стратегии организационного развития.
• Иметь и применять методики приведения организационной стратегии с соответствие со стратегий развития организации.

Справка - Data minig

Очень кратко, без лишнего, но и не претендуя на академичность.

Добыча данных (data mining) это процесс обнаружения в сырых данных:

• ранее неизвестных
• нетривиальных
• практически полезных
• интерпретируемых для принятия решения

данных.

7 методов выявления и анализа данных:

1. Классификация
2. Регрессия
3. Кластеризация
4. Анализ ассоциаций
5. Прогнозирование рядов
6. Агрегирование (обобщение)
7. Обнаружение отклонений

Классификация ключевых элементов добычи данных

1. Статистические методы
2. Нейронные сети
3. Деревья решений
4. Системы рассуждения на основе аналогичных случаев
5. Нечеткая логика
6. Генетические алгоритмы
7. Эволюционное программирование
8. Алгоритмы ограниченного перебора
9. Комбинированные методы

Примечания. У группе 7 относят весьма экзотические методы, например, МГУА. Группа 8 представляет алгоритмы, которые ищут подходящие комбинации событий на данных - Бонгард, система WisWhy, но не гарантируют некоторого ультимативного требования, типа критерия максимума правдоподобия.