Справедливость

Как будет искусственный интеллект разрешать дилеммы?

У человека есть инструмент, несовершенный, но тем не менее. 

Это - справеливость.

А что будет делать ИИ, если перед ним возникнет дилемма - сохранять жизнь водителю или пешеходу?

Конечно, можно заплатить за версию ИИ типа "Эгоист" и перенести разрешение дилеммы на покупателя и продавца. Вероятно, так и произойдет, если не появится сильный ИИ, который установит свои правила "справедливости".

Ниже "сэмпл" из книги "21 урок для XXI века". Юваль Ной Харари    

Как и у прочих наших чувств, у чувства справедливости древние эволюционные корни. Человеческая мораль, формировавшаяся на протяжении миллионов лет эволюции, приспособлена для решения социальных и этических проблем, с которыми сталкивались маленькие группы охотников и собирателей. Если мы вместе отправляемся на охоту и я убиваю оленя, а вы возвращаетесь с пустыми руками, должен ли я делиться с вами добычей? Если вы идете собирать грибы и приносите полную корзину, имею ли я право забрать все эти грибы себе только потому, что я физически сильнее? А если я знаю, что вы задумали меня убить, вправе ли я нанести упреждающий удар и ночью перерезать вам горло?

У охотников и собирателей чувство справедливости было сформировано таким образом, чтобы разрешать конфликты, возникающие в жизни сотен людей, живущих в непосредственной близости друг от друга. Когда мы пытаемся разобраться во взаимоотношениях миллионов людей на разных континентах, нашего нравственного чувства уже недостаточно.

Справедливость требует не только набора абстрактных ценностей, но и понимания конкретных причинно-следственных связей. Если вы собираете грибы, чтобы накормить своих детей, а я силой отнимаю у вас корзину, это значит, что весь ваш труд пошел насмарку, а ваши дети лягут спать голодными – и это несправедливо. Понять это не составляет труда, потому что причинно-следственные связи здесь очевидны.

Первобытный человек из племени охотников и собирателей всегда знал, откуда взялся его обед (он сам его собирал), кто сшил его мокасины (этот человек спит неподалеку) и чем занимается его пенсионный фонд (копошится в грязи; в те времена у людей был только один «пенсионный фонд» – их собственные дети). Я знаю гораздо меньше. Потратив несколько лет на исследования, я могу выяснить, что правительство, за которое я голосовал, тайно продает оружие сомнительному диктатору в другой части планеты. Но, убив на это время, я пройду мимо более важных открытий – касающихся, например, судьбы кур, яйца которых я ел за обедом.

Заповедь «не укради» появилась в те времена, когда кража подразумевала, что вы собственной рукой берете то, что вам не принадлежит. Но сегодня значимые споры о воровстве связаны с совсем другими сценариями. Допустим, я вложил 10 тысяч долларов в акции большой нефтехимической корпорации, которая ежегодно выплачивает мне дивиденды в размере 5 %. Корпорация получает огромную прибыль за счет того, что не компенсирует вред, который она наносит окружающей среде. Она сбрасывает токсичные отходы в ближайшую реку, не беспокоясь об уроне для местной системы водоснабжения, о вреде для здоровья населения или об ущербе для дикой природы. Она тратит свои деньги на содержание армии юристов, которые защитят ее от любых требований компенсации, и платит лоббистам, блокирующим все попытки законодательно ужесточить экологические нормы.

Справедливо ли обвинять корпорацию в том, что она «крадет реку»? А лично меня? Я никогда не забирался в чужой дом и не вытаскивал купюры из чужого кошелька. Я не знаю, за счет чего эта конкретная корпорация получает прибыль. Виновен ли я в воровстве? Как соблюдать этические нормы, если мы не в состоянии узнать все факты, относящиеся к делу?

Большинство несправедливостей в современном мире возникает не из-за предрассудков отдельных людей, а в результате масштабных структурных сдвигов, но наш мозг не приспособлен для распознавания таких структурных перемен. Каждый из нас в той или иной мере вносит вклад в эти сдвиги, но у нас нет ни времени, ни сил, чтобы их осознать.

Даже при самом сильном желании большинство людей не способны понять главные этические проблемы мира. Мы можем разобраться в отношениях между двумя или двадцатью членами племени охотников и собирателей или между соседними кланами. Но мы не в состоянии осмыслить взаимоотношения между несколькими миллионами сирийцев, между 500 миллионами европейцев или между всеми пересекающимися группами и подгруппами людей на планете.

Пытаясь осознать и разрешить моральные дилеммы такого масштаба, люди часто прибегают к одному из четырех методов. Первый заключается в преуменьшении проблемы.

Второй метод – сосредоточиться на трогательной истории, которая якобы раскрывает суть конфликта.

Третий подход к масштабным этическим дилеммам – выдвижение конспирологических теорий.

Эти три метода строятся на отрицании истинной сложности мира. Четвертый, самый радикальный метод состоит в том, чтобы создать догму, заставить нас поверить в якобы универсальную теорию, надежный институт или всемогущего лидера и идти туда, куда они нам укажут.

Прогнозная аналитика

Прогнозная аналитика помогает компаниям заглядывать в будущее или заглядывать "за угол" с разумной степенью точности. Эта возможность всегда была важна, но теперь становиться очень важной. Порой компаниям приходилось преодолевать серьезные сбои в торговле, сбои в цепочке поставок, переживать внезапные скачки спроса, сталкиваться с новыми рискаии и проблемами. Действенные, точные прогнозы необходимы, чтобы помочь лицам, принимающим решения, ориентироваться в мире, где быстрые изменения и волатильность рынка стали постоянными.

Определение прогнозной аналитики.

Прогнозная (предиктивная) аналитика - это ветвь расширенной аналитики, которая делает прогнозы о будущих событиях, поведении и результатах. Для анализа текущих и исторических данных, для оценки вероятности того, что что-то произойдет используются статистические методы, включая алгоритмы машинного обучения и сложное прогнозное моделирование.

Прогностическая аналитика актуальна для большинства отраслей и имеет множество применений, в том числе для решения таких задач:

• Снижение оттока сотрудников и клиентов.
• Выявление клиентов, которые с наибольшей вероятностью не выполнят платежи.
• Прогнозирования продаж.
• Определение оптимальных цен.
• Планирование техническое обслуживание или замены оборудования.

Пример прогнозной аналитики в "графическом" исполнении:

Прогнозная аналитика сегодня

Согласно исследованию Allied Market Research , прогнозируется, что к 2027 году мировой рынок прогнозной аналитики достигнет 35,45 млрд долларов США, при этом среднегодовой темп роста (CAGR) составит 21,9%. Прогнозная аналитика хорошо применяется в местах, где генерируются огромные объемы данных, используются мощные компьютеры, а программное обеспечение - интерактивное и простое в использовании.

Компании собирают огромные объемы данных различного типа - от традиционных структурированных данных до неструктурированных массивов, таких как данные Интернета вещей (IoT), текст, видео и еще кое-что. Прогнозная аналитика может объединить данные из разных источников, может анализировать большие объемы данных, позволяет получать более точные прогнозы и далать более глубокие и действенные выводы.

Ключевым элементом для моделей прогнозной аналитики явлются облачные технологии, прежде всего в силу того, что облако позволяет подключать различные источники данных. Плюс, облачные хранилища и озера данных предоставляют более эффектиное, экономичное и масштабируемое хранение данных по сравнению с хранением данных в локальных базах данных.

Сегодняшняя прогнозная аналитика «дополнена» технологиями искусственного интеллекта (ИИ), такими как машинное обучение, глубокое обучение и нейронные сети. Эта расширенная аналитика может быстро анализировать большие объемы данных, выявлять идеи, которые люди могут упустить, точнее оценивать вероятность будущих событий. Они также автоматизируют сложные этапы процесса построения и тестирования моделей прогнозной аналитики.

Обработка естественного языка с помощью ИИ позволяет пользователям на разговорном языке задавать вопросы и получать ответы, что делает гораздо проще интерпретацию данных и понимание ответов. Исторически инструменты и методы, лежащие в основе прогнозной аналитики, были настолько сложными, что только специалисты по данным и профессиональные аналитики могли использовать их эффективно. Но с помощью расширенной аналитики бизнес-пользователи с минимальным обучением теперь могут генерировать точные прогнозы и принимать разумные, дальновидные решения без помощи специалистов ИТ. Преимущество, которое нельзя игнорировать в условиях жесткой конкуренции на рынке.

Примеры прогнозной аналитики

Прогнозная аналитика применима и ценится практически во всех отраслях - от финансовых услуг до авиакосмической отрасли. Прогностические модели используются для прогнозирования запасов, управления ресурсами, установки цен на билеты, управления техническим обслуживанием оборудования, разработки моделей кредитного риска и многого другого. Они помогают компаниям снизить риски, оптимизировать операции и увеличивать доход.

Прогнозная аналитика в HR

С помощью прогнозной аналитики данные о людях можно проанализировать, чтобы определить, соответствует ли потенциальный сотрудник культурной среде, какие сотрудники рискуют покинуть организацию, нужно ли компании повышать квалификацию сотрудника.

Прогнозная аналитика в здравоохранении

Используя прогнозную аналитику, руководители здравоохранения могут улучшить принятие финансовых и операционных решений, оптимизировать уровни запасов, улучшить укомплектования персоналом, более эффективно управлять цепочками поставок, прогнозировать потребности в обслуживании медицинского оборудования. Прогностическая аналитика также позволяет улучшить клинические результаты за счет выявления ранних признаков ухудшения состояния пациента, выявления пациентов с риском повторной госпитализации и повышения точности диагностики и лечения пациентов.

Прогнозная аналитика в ритейле

Розничные продавцы собирают огромное количество информации о покупателях как в Интернете, так и в реальном мире, например отслеживая, как покупатели перемещаются по магазину. Другая отслеживаемая информация включает контактные данные клиентов в точке продажи, их активность в социальных сетях, то, что они купили, как часто они покупают или посещают магазин. Используя прогнозную аналитику, розничные продавцы могут использовать эти данные для решения разных задач, от оптимизации запасов и прогнозирования доходов до поведенческой аналитики, таргетинга покупателей и обнаружения мошенничества.

Прогнозная аналитика в маркетинге

Модели, созданные с помощью прогнозной аналитики, чрезвычайно ценны для маркетологов, поскольку они делают маркетинговые кампании более целенаправленными и эффективными в мире, где клиенты могут заказывать то, что они хотят, когда они хотят, практически из любого места в Интернете. Прогнозная маркетинговая аналитика обеспечивает сегментацию клиентов, оценку потенциальных клиентов, привлечение новых клиентов, рекомендации по контенту и рекламе, а также персонализацию предложения и продаж. Маркетологи могут использовать данные клиентов для организации акций, рекламных кампаний, рассылки предложений по другим продуктам, которые могут понравиться клиентам.

Прогнозная аналитика в цепочке поставок

Прогнозная аналитика стала незаменимой для управления гибкой и устойчивой цепочкой поставок и предотвращения сбоев в поставках. Она анализирует массивные наборы данных из множества различных источников для создания точных прогнозов спроса и предложения, определения оптимальных уровней запасов, улучшения логистики и своевременности поставок.

Основные этапы процесса построения моделей прогнозной аналитики

Процесс построения прогнозной аналитики включает в себя

• Определение целей или задач моделей прогнозной аналитики.
• Сбор и очистку огромных объемов данных.
• Построение прогнозных моделей с использованием сложных прогнозных алгоритмов и методов.
• Ввод в эксплуатацию моделей.
• Мониторинг и улучшение моделей. 

Процесс построения моделей - традиционно сложный процесс. Но он становится все более автоматизированным и более доступным для среднего бизнес-пользователя благодаря новым технологиям искусственного интеллекта. Тем не менее, компаниям все еще могут потребоваться специалисты ИТ на определенных этапах ипостроения моделей.

Определение целей проекта

Каков желаемый результат? Какую проблему пытаемся решить? Первым шагом является определение целей, результатов, объема и необходимых данных.

Сбор данных

Сбор необходимых данные в одном месте. Подключение данных из различных источников - от транзакционных систем и датчиков до журналов колл-центров.

Очистка и подготовка данных

Очистка, подготовка и интегрирование данных для анализа. Удаление выбросов, определение недостающей информации для улучшения качества прогнозных данных.

Построение и тестированиее модели

Создание прогнозной модели, обучение модели на подготовленом наборе данных, тестирование модели. Оценка точности модели. Для создания безошибочной модели может потребоваться несколько итераций обучения модели.

Ввод модели в эксплуатацию

Ввод в эксплуатацию прогнозной модели и применение модели к новым данным. Получение результатов и отчетов. Автоматизация принятия решений на основе результатов прогнозной модели.

Мониторинг и улучшение модели

Регулярная проверка модели, оценка производительности модели. Убедитесь, что модель дает ожидаемые результаты. При необходимости уточните и оптимизируйте модель.

Предиктивная и предписывающая аналитика

Что дальше после создания и развертывания прогнозных моделей, которые генерируют точные и своевременные прогнозы? Многие компании рассматривают предписывающую аналитику как следующий логический шаг.

Предиктивная аналитика помогает вам определить, что может произойти дальше, тогда как предписывающая аналитика может сказать вам, что с этим делать - или как вы могли бы достичь лучшего результата, если бы вы сделали X, Y или Z. Этот тип расширенной аналитики основан на прогнозной аналитике. и принимает во внимание множество, множество различных факторов, чтобы предписать наилучший возможный курс действий или решения.

Более подробно изложено тут "What Is Predictive Analytics?"

https://insights.sap.com/what-is-predictive-analytics/?source=email-sapflash-topic1-20210315&sap-outbound-id=3101C5967735A6EF4E7127F80FE58517150C6A70&smc_campaign_id=0000015938&source=email-smc

* * *

Экономическая ценность цифры

Ниже "сэмпл" из книги "21 урок для XXI века". Юваль Ной Харари   

...развитие искусственного интеллекта может уничтожить экономическую ценность и политическое влияние большинства людей. В то же время развитие биотехнологий позволит превратить экономическое неравенство в биологическое. Сверхбогатые люди в конечном счете найдут действительно достойное применение своему богатству. Раньше они могли купить лишь символы статуса, но вскоре у них появится возможность купить саму жизнь. Если новые препараты для продления жизни или улучшения физических и когнитивных способностей будут очень дорогими, может образоваться глубокая биологическая пропасть между богатыми и бедными.

На протяжении всей истории человечества богачи и аристократы считали себя лучше остальных и утверждали, что именно поэтому власть принадлежит им. Как мы знаем, это неправда. Средний герцог был не более талантлив, чем средний крестьянин, а своим высоким положением он был обязан несправедливой юридической и экономической дискриминации. Тем не менее не исключено, что в 2100 году богатые действительно станут более талантливыми, умными и креативными личностями, чем обитатели трущоб. После того как образуется реальная пропасть между способностями богатых и бедных, преодолеть ее будет практически невозможно.

Таким образом, эти два процесса – биоинженерия и развитие искусственного интеллекта – совокупно могут привести к разделению человечества на небольшой класс суперлюдей и массовый низший класс бесполезных Homo sapiens. Ситуацию усугубляет то обстоятельство, что по мере утраты массами экономического значения и политической власти государство лишается по крайней мере части стимулов для инвестиций в здоровье, образование и благополучие людей. Изобилие очень опасно. В этом случае судьба масс будет зависеть от доброй воли немногочисленной элиты. Эта добрая воля, вполне вероятно, продержится пару десятилетий или даже больше. Но где гарантия, что в период кризиса – например, климатической катастрофы – элита устоит перед искушением выбросить лишних людей за борт?

Если мы не хотим, чтобы все богатства и власть концентрировались в руках немногочисленной элиты, нам необходимо регулировать владение данными. В древности самым ценным активом была земля, и политические силы сражались за контроль над ней; если в руках слишком маленького числа людей оказывалось слишком много земли, общество делилось на аристократов и простонародье. В новейшую эпоху машины и заводы стали более ценными, чем земля, и политическая борьба велась за контроль над этими жизненно важными средствами производства. Если слишком много машин оказывается в руках слишком маленького числа людей, общество делится на капиталистов и пролетариев. В XXI веке место земли и машин как главного актива займет информация и политики будут бороться за контроль над потоками данных. Если данные сконцентрируются в руках слишком маленького числа людей, человечество разделится на разные виды.

В отдаленном будущем цифровые гиганты, объединив огромные массивы данных и огромные вычислительные мощности, смогут проникать в самые глубокие тайны жизни, а затем использовать это знание не только для того, чтобы делать за нас выбор и манипулировать нами, но и для переделки органической жизни и создания ее неорганических форм. В краткосрочной перспективе цифровые гиганты еще будут нуждаться в продаже рекламы, но уже сейчас они часто оценивают приложения, товары и компании исходя не из того, сколько денег они на этом заработали, а из того, как много данных сумели на этом собрать. Популярное приложение сегодня может не соответствовать бизнес-модели или даже быть убыточным, но, если оно способствует сбору данных, завтра его ценность будет исчисляться миллиардами долларов[79]. Даже если сегодня вы не знаете, как заработать на накопленной информации, собирать ее все равно стоит, поскольку в будущем она даст вам ключ к контролю над меняющейся жизнью. Я не уверен, что цифровые гиганты преследуют именно такие цели, но их действия говорят о том, что сбор данных значит для них больше, чем доллары и центы.

Обычному человеку трудно сопротивляться этому процессу. Сегодня люди с готовностью отдают свой самый ценный актив – личные данные – в обмен на бесплатную почтовую программу и забавные видео с котиками. Точно так же коренные жители Африки и Америки наивно отдавали европейским колонизаторам целые страны в обмен на цветные бусы и дешевые безделушки. Если потом простые люди попытаются заблокировать поток данных, то выяснится, что сделать это очень трудно, особенно если алгоритмы начнут принимать за них все решения, в том числе касающиеся здоровья и физического выживания.

Слияние людей и компьютеров может стать настолько полным, что люди, отсоединившись от сети, просто не выживут. Они будут подключены к ней еще в утробе матери, а если захотят отключиться, то страховые агентства откажутся заключать с ними договоры, работодатели не примут на работу, а медицинские учреждения не станут их обслуживать. В битве между здоровьем и приватностью здоровье, скорее всего, одержит легкую победу.

По мере того как будет увеличиваться поток данных, поступающих к умным машинам от биометрических датчиков, корпорации и правительственные учреждения научатся понимать вас, манипулировать вами, принимать за вас решения. Но что еще важнее, они смогут расшифровать глубинные механизмы работы тела и мозга и таким образом получить власть над жизнью. Если мы хотим помешать немногочисленной элите монополизировать возможности, которые раньше приписывали богам, и не хотим, чтобы человечество разделилось на биологические касты, необходимо ответить на главный вопрос: кто владеет информацией? Кому принадлежат данные о нашей ДНК, нашем мозге и нашей жизни – нам, правительству, корпорации или человеческому сообществу?

Позволив государству национализировать данные, мы, вероятно, ограничим власть корпораций, но в результате получим ползучую цифровую диктатуру.

Частная собственность на персональные данные выглядит более привлекательным вариантом, чем приведенные выше, но не совсем понятно, что это значит.

Как же нам двигаться вперед и справиться с вызовами, которые несут с собой революции в ИТ и биотехнологиях?

Спонсор проекта

По мотивамКто является спонсором проекта при внедрении ERP?
от Panorama Consulting Group | 23 февраля 2021 г.

Кто такой спонсор проекта? 

Это член команды, который стоит во главе изменений, создавая спонсорскую коалицию команды с коллегами и менеджерами. На протяжении всего проекта ERP спонсор остается активным и видимым, поддерживая усилия по реализации изменений.

Роль спонсора весьма важна, поскольку ряд сбоев внедрения ERP можеи быть связан с отсутствием спонсорства.

Три опоры организационных изменений

1. Спонсорство

Спонсорство - процесс управления общими изменениями и процесс общения с сотрудниками. Речь идет о том, чтобы проект не потерял актуальность и оставался в приоритете у высшего руководства.

2. Управление изменениями

Речь идет о том, чтобы помочь сотрудникам освоить новые технологии и новые бизнес-процессы. Эффективное управление организационными изменениями требует наличия комплексного плана. Этот план включает не только этапы и работы, но и организационные оценки, обучение конечных пользователей, общение с сотрудниками и многое другое.

3. Управление проектом

Управление проектами ERP - это «бизнес-сторона» изменений. Проектная команда ERP решает множество различных задач - от установки сроков работ по настройкам до переноса данных и запуска в эксплуатацию.

Что такое спонсор проекта и зачем он вам нужен?

Спонсор проекта - это руководитель компании, который поддерживает внедрение ERP, трансформацию бизнеса или любой другой реализуемого проекта.

Этот человек придает проекту видение и ясность, раскрывая потенциал проекта как проектной команде, так и коллегам. Обычно это спонсор объясняет необходимость изменений и подчеркивает риски, которые может понести бизнес, если изменения не будут выполнены.

Обязанности спонсора проекта ERP

1. Создание спонсорской коалиции

Спонсор несет основную ответственность за создание прочной спонсорской коалиции среди коллег и менеджеров. Спонсор не только будет напрямую общаться с коллегами, но и коллеги, в свою очередь, будут следить за тем, чтобы их мнения были услышаны.

Кого следует включить в спонсорскую коалицию? В идеале она должна состоять из лидеров, которые будут и могут способствовать переменам. В нее также должны входить видимые сторонники или поборники изменений.

В качестве ключевого руководителя спонсор - одно из главных «лиц» проекта. Он поможет другим увидеть причины изменений и сплотить их для поддержки проекта.

2. Быть вовлеченным

Спонсор проекта не просто появляется на больших собраниях и остается за кадром на протяжении большей части реализации. Он  виден и задействован на каждом шагу реализации проекта.

По мере того как другие сотрудники становятся свидетелями непоколебимой приверженности спонсора изменениям, они с большей готовностью следуют его примеру. Этот пример привержености спонсора будет иметь первостепенное значение на самых сложных этапах перемен.

3. Демонстрация постоянной поддержки проекта

Даже в тщательно спланированном ERP-проекте неизбежно возникнут препятствия и проблемы. Несмотря на любые неудачи, спонсор проекта должен демонстрировать постоянную поддержку проекта. Это должно быть очевидно для всех сотрудников как на словах, так и на деле.

4. Информирование о необходимости перемен

Вначале многие сотрудники сопротивляются изменениям, потому что чувствуют личную угрозу. Их проверенный способ поведения вот-вот будет пересмотрен, и эта встряска может принести проблемы. И этого боятся.

Поэтому спонсору проекта нужно сообщать о целях проекта сотрудникам как можно раньше - в идеале до начала проекта. Спонсор должен сосредоточиться, подчеркнуть и донести все ожидаемые бизнес-преимущества изменений.

Как назначать спонсоров проекта и управлять ими

1. Создайте дорожную карту для спонсора

Если вы не знаете, с чего начать, можно разработать дорожную карту для спонсоров. Это визуальное изображение спонсоров и ключевых менеджеров, включая описание их отношения к изменениям.

Лучше всего создать дорожную карту в тандеме со стратегией управления изменениями. Некоторые из спонсоров могут сразу проявить энтузиазм, в то время как другим может потребоваться дополнительная информация. Вот почему так важно разработать подробную дорожную карту.

2. Регулярно выступайте перед спонсором

Как и любой другой заинтересованной стороне, спонсорам проекта, вероятно, потребуется дополнительная информация в ходе реализации проекта. Это особенно верно в случае сложных, длительных преобразований с длительной временной шкалой.

Чтобы спонсоры были в курсе событий, полезно проводить с ними регулярные встречи, включающие в себя подготовку для спонсоров сообщений, которые они должны передать сотрудникам.

Проблемы плохого взаимодествия со спонсорами

Как же понять, что спонсор не желает выполнять возложенную на него задачу? 

Обращайте внимание на следующие признаки:

1. Спонсору очень сложно и даже невозможно найти свободное время в своём графике для общения с вами, даже если вопрос не терпит отлагательств.

2. Спонсор увиливает от передачи важной информации высшему руководству. Он не понимает сути того, что вы хотите донести до руководства. Он оспаривает срочность выполнения задачи или, что ещё хуже, просто отказывается беспокоить высшее руководство.

3. Спонсор сглаживает остроту информации и разбавляет её общими фразами. Вот возможный сценарий. Вашей группе требуется, чтобы исполнительный спонсор отправил сообщение всем руководящим лицам, в подчинении которых находятся ключевые пользователи из вашей сети, с просьбой поддержать проведение ежегодного семинара ключевых пользователей. Вы составили черновик обращения. Без обсуждения с вами исполнительный спонсор перекраивает весь план подачи и меняет формулировки, смягчая просьбу о поддержке. Он вовсе не желает беспокоить высшее руководство.

4. Все задачи по представлению ключевых тезисов и важной информации делегируются спонсором нижестоящим сотрудникам. Не вся информация обязательно должна озвучиваться спонсором, но если речь идёт о важном сообщении, не стоит безропотно соглашаться, чтобы его озвучил кто-нибудь другой, рангом ниже.

5. Когда спонсор посещает встречу, на которой должна быть озвучена важная информация, вы тщательно фиксируете ключевые моменты, но вовсе не уверены, что эти слова будут произнесены.

Если спонсор постоянно уклоняется от участия и оказания помощи, либо вам не удаётся правильно выстроить отношения и донести организационные ожидания, это прямая угроза проекту или изменениям. Никто не поверит, что компания может работать без финансового отдела или отдела управления персоналом. Точно так же никто не должен сомневаться и в необходимости спонсорства.

Цифровая трансформация ценообразования

Актуально. Согласно статьи McKensey "Цифровые преобразования ценообразования: ключ к повышению рентабельности" от 15 января 2021 г.

Цифровая трансформация процессов ценнообразования рассматривается как способ быстрого и устойчивого создания стоимости. Качество ценообразование обусловлено точностью расчета цен, вниманием к деталям и гибкостью ценообразования. Утверждается, что тем самым обеспечивается от 2 до 7% прироста маржи.

Однако не все так гладко с цифровой трансформацией. На этом пути легко наделать ошибок.

Распространенные ошибки трансформации ценообразования

Технологические неудачи трансформации ценообразования происходят из-за неспособности учесть возможностей и потребностей организации с помощью различных технологических компонент и приемов. 

Компоненты комплексной технологической системы ценообразования.

Не все компании склонны к технологическим новациям. Некоторые компании считают, что могут оптимизировать ценообразование с помощью процессов и политик, не слишком полагаясь на инструменты и технологии. К сожалению, без инструментов и технологий сложно реализовать управление новыми процессами ценообразования - возникают трудности мониторинга и управления показателями ценообразования. И эти трудности зачастую интерпретируют как неудачи реализуемых политик, а не с упущенными возможностями использования инструментов ценообразования.

Бывает и наооборот. Некоторые слишком верят в эффективность одного-единственного инструмента. Такой подход означает, что бизнес-подразделения могут пытаться реализовать единый инструмент как некоторый глобальный процесс ценообразования. У разных бизнес-единиц могут быть разные бизнес-процессы, например, долгосрочные контракты или спотовые продажи. И это может  привести у некоторых бизнес-единиц к неэффектному ценообразованию.

Третья ловушка - это постепенная трансформация, так сказать, эволюционный подход. Компании не хотя инвестировать в дорогие и надежные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), в сложные процессы обработки данных, в интегрированные процессы ценообразования. Постепенная трансформация - локальна и локальные решения могут зависеть от знаний нескольких ключевых лиц. Локальные решения трудно интегрируеются и в итоге компании могут оказаться неспособными масштабировать или модернизировать локальные решения.

Технологии ценообразования, обеспечивающие максимальную выгоду

Технологии ценообразования - ключевой инструмент, который должен быть правильно встроен в бизнес-процессы компании.

Компании, которые извлекают максимальную выгоду из преобразований ценообразования, начинают с проработки процесса ценообразования и оценки существующих систем, с обзора  систем ценнообразования. После этом компании оценивают свои возможности и выбирают правильную комбинацию инструментов для будущей системы ценнообразования. После реализации системы ценнобразования, компании проводят мониторинг работы системы, собирают отзывы и при необходимости вносят коррективы в процессы ценообразования.

Разработка нового процесса ценообразования

Перед оценкой технологий и инструментов лица, принимающие решения (ЛПР), должны определить потребности организации сквозь призму потребительской ценности и сформулировать стратегию ценообразования, которая будет наилучшим образом служить бизнесу. Одним из важнейших факторов, влияющих на решения относительно всего процесса ценообразования, является характер продаж компании (например, продажи под заказ или продажи со склада).

Действительно, ЛПР может потребоваться изменить процессы ценообразования в нескоторых точках. Новые инструменты и аналитические методы, встроенные в процесс ценообразования, могут масштабно изменить процедуры устанавления цен. Может потребоваться изменить управление скидками или реализовать гибкую систему скидок и дисконтирования с учетом особенностей каждого клиента. Актуальным становится ценообразование в новых каналах дистрибуции и продаж, в частности, в каналах электронной коммерции. Поскольку практика дисконтирования может широко варьироваться в зависимости от характера бизнеса, динамические подходы к ценообразацию (например, микросегментация), могут помочь выработать обоснованные рекомендации по дисконтированию.

Соответствие методов ценообразования

ЛПР могут изменить управление эффективностью ценообразования, повысить прозрачность ценообразования, получить представление о процессе ценообразования в целом и в частности, получить возможность измерять отклики на в экспериментах по изменению цен.

Оценка существующих систем

Организации различаются по степени готовности к реализации новаций в системе ценообразования, поэтому полезно оценить зрелость этих систем. Более высокий уровень технической зрелости может помочь ценообразованию добиться большего результата.

Модель технологической зрелости

Уровень 0. Фрагментарная технологическая база.

• Децентрализованные наборы данных, например, зависящие от систем ERP
• Множественные офлайн-решения.
• Не автоматизированные модели ценообразования.
• Много ручных процессов.
• Ограниченное управление эффектиновностью ценообразования.

Уровень 1. Базовый технический стек

• Базовые системы ценообразования с частичной централизацией данных.
• Аналитика ценообразования на высоком уровне.
• Базовое, в основном ручное управление эффектиновностью ценообразования.
• Базовая отчетность.
• Типовые и нечастые программы обучения.

Уровень 2. Надежный технический стек

• Большинство, если не все инструменты ценообразования интегрированы.
• Автоматические оповещения о событиях ценообразования.
• Моделирование ценообразования на основе расширенной аналитики.
• Точное управление эффектиновностью ценообразования.

Уровень 3. Оптимизированный и интегрированный технический стек

• Все коммерческие продукты полностью интегрированы.
• Большинство, если не все процессы автоматизированы.
• Наличие модели искусственного интеллекта.
• Наличие моделей расширенной аналитики.
• Замкнутый цикл ценообразования с инструментами цифрового маркетинга и продаж

Оценка технологической зрелости может помочь компаниям выявить наиболее существенные пробелы между их текущими и будущими процессами. На более высоких уровнях технической зрелости технические инструменты могут поддержать переход компании к омниканальным продажам, особенно к электронной коммерции.

Проектирование будущих систем

ЛПР должны сформулировать свои требования к инструментам ценообразования и технологиям, а также к соответствующим улучшениям существующих технологий, требования к инвестициям в новые инструменты и системы. Общие решения, как правило, не полностью покрывают все требования ценообразования. Поэтому компаниям следует подробно описать именно свои требования. Это позволит найти лучшее сочетание инструментов ценообразования. Если к проекты привлекаются внешние партнеры, то ЛПР отвечают за выбор партнера, знающего нюансы ценообразования в конкретной отрасли. В итоге должно быть выработано видение идеальной системы и схема наиболее важных инвестиций для получения наивысшей ценности новой системы ценообразования.

Организации, находящиеся на самом низком уровне технической зрелости, могут получить значительные выгоды от внедрения основных инструментов и процессов управления ценообразованием. Компании с более высоким уровнем технической зрелости могут также усилить дисциплину и эффективность ценообразования.

Характер бизнеса компании также будет влиять на выбор системы ценообразования. Бизнес по производству на склад может сосредоточиться на разработке и внедрении способов обновления прейскурантных цен в ответ на рыночные тенденции и управления ценами на основе каналов сбыта и запасов. Однако бизнесу по изготовлению на заказ может потребоваться сосредоточиться на использовании отзывов о прошлых сделках - как прибылях, так и убытках - и на сопоставимых клиентах и ​​продуктах, чтобы сформулировать наилучшие рекомендации по ценообразованию.

Оценка вариантов

ЛПР отвечают за выработку способов сочетания существующих и новых инструментов ценообразования. Чтобы обеспечить соответствие между новым решением и бизнесом, компании должны адаптировать новый набор решений к своим конкретным потребностям, знать, когда использовать текущие инструменты и системы, и учитывать затраты, выходящие за рамки первоначального развертывания.

Не для каждой трансформации требуется большое количество новых технических инструментов. Действительно, компании с высокой технической зрелостью могут расширить существующие системы, такие как CRM, для поддержки управления ценами. Однако компании с низкой технологической зрелостью могут столкнуться с трудностями при внедрении новых решений.

Наконец, ЛПР должны учитывать стоимость потенциального перерасхода средств, текущие затраты на запуск новых решений и любые скрытые затраты в дополнение к стоимости развертывания.

Обеспечение успешного развертывания

Поскольку преобразования ценообразования менее масштабны, чем преобразования предприятий, они могут восприниматься как менее сложные и не требующие особого внимания руководства. А поскольку решения по ценообразованию часто не требуют ни масштабного развертывания технологий, как проекты по планированию ресурсов предприятия, ни единого решения, которое может быть передано на аутсорсинг поставщику, общие методы управления изменениями, как правило, игнорируются.

ЛПР, особенно руководители ценообразования, должны развертывать реализацию с учетом требований по управлению изменениями. Должным быть подробный план проекта, должен быть организован процесс управления проектом, должно быть тестирование пользовательских интерфейсов, должны быть выработаны ключевые показатели измерения успеха проекта. Эти меры могут помочь институционализировать процессы реализаци, ключевые показатели эффективности проекта, стимулы и тем самым обеспечить успешное внедрение.

Поддержка изменений и преимуществ

Независимо от того, насколько хорошо продуман набор процессов и инструментов, они, вероятно, должны будут адаптированы к меняющимся потребностям бизнеса. После первоначальной трансформации ценообразования требуется постоянная оценка эффективности инструментов ценообразования. Компании должны вносить изменения там, где это необходимо, чтобы приспособиться к новым потребностям. Необходимо регулярно переоценивать потребности бизнеса. Важные сигналы о том, что необходимы дальнейшие изменения, включают значительное изменение объема и качества данных, сдвиги в покупательских предпочтениях клиентов, снижение приверженности процессам и нестабильные уровни исполнения цены по сравнению с целевыми показателями. В каждом случае компания может следовать описанным шагам, чтобы определить новые требования к процессам, спроектировать и внедрить технические изменения в системе ценообразования.

Правильно проведенные преобразования ценообразования с помощью технологий могут принести быстрые и значительные коммерческие выгоды. Служба ценообразования должна проводить надежную кросс-функциональную оценку, предназначенную для сопоставления правильных инструментов с конкретными задачами организации, обеспечивая при этом гибкость и учет меняющихся потребностей.


По материалам статьи:
https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/digital-pricing-transformations-the-key-to-better-margins

ERP и конкурентное преимущество

Согласно статьи "ERP и конкурентное преимущество: почему они взаимосвязаны" от Panorama Consulting Group | 25 марта 2021 г.

Конкурентным преимуществом является возможность производить товары или услуги по цене и уровню качества, с которыми ваши конкуренты не могут сравниться. В гонке за клиентами, в гонке за повышением прибыльности инновационные и креативные компании могут обеспечить конкурентное преимущество. Но устаревшие системы могут сдерживать наращивание преимуществ. Поэтому внедрение современного программного обеспечения ERP может помочь организации превзойти конкурентов.

Как ERP может помочь вам получить конкурентное преимущество

1. Данные в реальном масштабе времени

Раньше компании могли рассчитывать на свою изобретательность в конкурентной борьбе. Теперь данные - это суперсила.

Если вы можете узнать, что волнует ваших клиентов, где лежат их болевые точки и как они хотят взаимодействовать с вашим брендом, вы можете использовать эти идеи для завоевания клиентов.

Например, вы можете быстрее реагировать на запросы в службу поддержки. Кроме того, ваше производство становится более рациональным и эффективным. Наконец, ваш маркетинг становится более персонализированным и точным.

Современная ERP-система дает доступ к данным о клиентах в режиме реального времени. В то время как ваши конкуренты с устаревшими системами полагаются на ручное извлечение данных, вы можете получить доступ к данным со скоростью вашего бизнеса.

Что еще примечательно, что благодаря расширенным мерам мониторинга и защиты вы можете хранить данные более безопасно по сравнению с устаревшими системами.

2. Оптимизированные бизнес-процессы

Термин «передовой опыт» может вводить в заблуждение. Да, когда-то они были лучшими практиками. Однако бизнес развивается молниеносно, и если вы придерживаетесь рабочих процессов, которые служили вам 10 лет назад, вы проиграете конкурентам, которые придерживаются культуры постоянного совершенствования.

Если вы хотите выделиться из толпы, вы не можете использовать те же бизнес-процессы, что и большинство компаний в вашей нише.

Вместо этого вам следует подумать о реинжиниринге бизнес-процессов (BPR). Это практика оценки существующих процессов и их изменения там, где это имеет смысл. Независимо от типа проекта, процессная работа может помочь достичь бизнес-целей, устранить разрозненность операций и создать долгосрочную ценность для клиентов.

3. Гибкость и готовность к изменениям

Системы ERP не просто помогают компаниям автоматизировать и упростить административные задачи. Они также помогают повысить оперативную гибкость, что позволяет сэкономить деньги, реагировать на отраслевые тенденции и потребности клиентов.

По своей сути, ERP-решения призваны помочь организациям вступить в эпоху перемен и постоянного совершенствования. Это возможно благодаря прозрачности данных ERP в режиме реального времени, которую обеспечивает корпоративное программное обеспечение. Команды могут не только быстро внедрить новые передовые практики, но и заложить основу для будущего масштабирования и роста.

4. Устранение организационной разобщенности

Компании, которые уделяют первоочередное внимание обслуживанию клиентов, получают прибыль, которая в 4–5% раз превышает среднерыночный уровень. Когда вы можете предложить клиентам быструю и эффективную поддержку, вы в десять раз улучшите качество обслуживания и стимулируете удержание клиентов.

Тем не менее, невозможно предложить высокий уровень обслуживания, если сотрудники работают изолированно друг от друга. Если сотрудники не взаимодействуют с отделами продаж и другими смежными отделами, они неизбежно столкнутся с узкими местами, которые могут станут препятствием в продажах и в обслуживании.

Благодаря централизации всех основных бизнес-функций на одной платформе ERP устраняет подобные риски и помогает организовать совместную работу офисов и разрозненных команд. Такой уровень сплоченности является мгновенным конкурентным преимуществом, поскольку позволяет предугадывать потребности клиентов и реагировать на них быстрее по сравнению с другими.

5. Персонал, готовый к изменениям

Самые сложные и дорогие технологии могут не принести ожидаемых результатов, если сотрудники не будут их использовать. Многие компании стремятся внедрить новейшие и лучшие технологии, но их усилия и инвестиции часто терпят неудачу из-за нежелания или неосведомленности членов команды.

Здесь на помощь приходит управление изменениями. Управление организационными изменениями - это процесс помощи сотрудникам в переходе к новым способам работы.

Если вы сможете разработать план управления изменениями вместе с внедрением ERP, у вас будет основа, которая поможет сотрудникам принять как текущие изменения, так и любые изменения, которые вы планируете в будущем. И это уже конкурентное преимущество.

ERP и конкурентное преимущество

Готовность выйти за рамки статус-кво может помочь компании подняться на новые высоты. Если вы зашли в тупик и ищете способ прорваться, то вам может помочь внедрение ERP-системы.

В конечном итоге связь между ERP и конкурентным преимуществом сводится к данным и гибкости. Изменения происходят быстро и повсюду. Корпоративное программное обеспечение обеспечивает власть. Имея подходящие инструменты, вы можете отслеживать сбои в отрасли и реагировать на них в режиме реального времени.

https://www.panorama-consulting.com/erp-and-competitive-advantage/?utm_medium=email&_hsenc=p2ANqtz-9PxpXT0fxLpCtgd0qZLJN5kFukMBZ6zcDsIeAA3slBdBstMaiTdeiP99jeafznSZJBMe0kCl3DlOjHHHXGu3zCfc_TaA&_hsmi=118717699&utm_content=118716226&utm_source=hs_email&hsCtaTracking=5b5c091d-24ad-4799-94b8-3f410f502fb8%7C294485b4-ed78-48b3-a9d6-d06ea6792aed

Быстрое и уверенное принятие решений

Руководители должны сознательно переосмыслить, как выполняется работа, чтобы лучше адаптироваться к текущей культуре труда и ускорить принятие решений. Ключи к ускоренной доставке продуктов, быстрому управлению, ускорению других процессов лежат в обеспечении более быстрого принятия решений.

Причины, по которым для принятия решений часто требуется слишком много времени, могут быть разными: избегание ответственности, неприятие риска, нечеткие цели, плохо определенные прогнозируемые результаты или недостаток информации.

Скорость принятия решения должна определяться скоростью, с которой принятое решение можно отменить. Поэтому, чем менее критично решение, тем меньше времени должно требоваться  на его принятие. Точно так же, если решение имеет более важное значение, тем больше времени потребуется на его принятие.

№1: Говорить «нет» нельзя

Лидеры не могут просто сказать «это не сработает». Вместо этого они должны спросить: «Как это будет работать, учитывая правила XYZ?» Убедитесь, что вы перефразируете негатив как запрос на дополнительную информацию, особенно в отношении любых новых или непроверенных идей.

№ 2: Деньги определяют полномочия на принятие решения

Только одно лицо требуется для утверждения любого решения, не превышающего X долларов. Четко укажите, у кого полномочия одобрить решение. И какие полномочия.

№ 3: Ищите несогласных

Найдите человека, который, скорее всего, не согласится с вашим решением, и попросите его рассказать вам все, что с решением не так. Решайте проблемы как можно раньше, чтобы быстрее принимать решения.

Упростите работу

Процессы могут превзойти способность человека, принимающего решения. Но сложность процесса не обязательно прямо пропорциональна его реальной ценности. В большинстве случаев чем проще, тем лучше, но для достижения простоты от руководителей требуется бдительность в определении наиболее быстрого способа выполнения работы. Если начать с простейшего подхода, то команда может быстрее добраться из пункта А в пункт Б. Но простое - не всегда верное.

№4: Ограничение времени

Дайте 24-часовой срок для создания первого черновика или прототипа решения.

№ 5: Час наставничества

Назначьте старших руководителей младшим сотрудникам на один час, и пусть младший сотрудник покажет им, что можно сделать, чтобы упростить работу.

№ 6: Награждайте

Превратите сотрудников в творцов культуры. Дайте награду трем лучшим мемам «Упростите работу».

Избавьтесь от ненужных задач.

Слишком часто ценность работы измеряется затраченными усилиями, а не не фактическим результатом. Сосредоточение внимания на процессах - это на самом деле только способ заставить людей выглядеть занятыми, а занятость не обязательно означает продуктивность. Что действительно важно, конечно, так это конечный результат. Чтобы сделать организацию более гибкой, сместите акцент на то, каков на самом деле бизнес-результат, а не на то, как выполняется задача по его достижению.

№7: «Красный свет, зеленый свет»

Обсудите в команде: «Что не следует делать: красный свет (стоп). Что следует стартовать: зеленый свет (начало). Что следует продолжить: желтый свет.»

№ 8: Не оставляйте идеи без спонсоров

Проверьте приверженность и готовность бизнес-лидеров финансировать вашу инициативу. Если такой готовности нет, немедленно прекратите работу.

№ 9: Проводите еженедельное собрание «нарушение правил».

Команда может избавиться от правил, отменить старые процедуры, расширить возможности сотрудников, выделить бюджет для новых идей и так далее. Идея состоит в том, чтобы остановить токсичное культурное поведение, в частности, негатив и цинизм.

* * *

С чего начать?

Адаптируйте существующие принципы и ценности так, чтобы стимулировать более быстрое и уверенное принятие решений.

Пересказ статьи

https://www.gartner.com/smarterwithgartner/9-hacks-to-accelerate-digital-business/?utm_campaign=RM_NA_2021_SWG_NL_NL06_IT&utm_medium=email&utm_source=Eloqua&cm_mmc=Eloqua-_-Email-_-LM_RM_NA_2021_SWG_NL_NL06_IT-_-0000

Человек, научно-техническая револющий - прогноз для 21 века

Футуристы - это люди, которые пытаются предсказать будущее - авторы, консультанты, мыслители, руководители организаций и другие, которые занимаются междисциплинарным и системным мышлением, чтобы консультировать частные и государственные организации по различным глобальным тенденциям, возможным сценариям, возможностям развивающихся рынков и управлению рисками. 

Футуристы мотивированы переменами. Не довольствуясь простым описанием или прогнозированием, они желают принимать активное участие в трансформации мира.

Футурология занимается «Возможным, вероятным и предпочтительным» будущим, а также «шаблонами», которые являются маловероятными событиями с высокой степенью воздействия. В книге «Левая рука тьмы» Урсула К. Ле Гуин отделила футурологию - дело пророков, ясновидящих и футуристов - от писателей, чье «дело - ложь» ».

См. в частности En.wikipedia.org/wiki/Futurist

* * *

Ниже "сэмпл" из книги "21 урок для XXI века". Юваль Ной Харари  

Люди мыслят не фактами, цифрами или уравнениями, а историями. И чем проще история, тем лучше. У каждого человека, этнической группы или народа есть свои легенды и мифы. В XX веке мировые элиты в Берлине, Москве, Нью-Йорке и Лондоне предложили три грандиозные концепции, призванные объяснить прошлое и предсказать будущее всего мира. Это фашистская концепция, коммунистическая концепция и либеральная концепция.

Фашизм объяснял мировую историю в терминах борьбы между государствами, предполагая, что миром будет править одна группа людей, силой подчинившая себе остальных. Коммунизм смотрел на историю как на борьбу классов, представляя будущий мир в виде единой централизованной социальной системы, в рамках которой всем гарантировано равенство – ценой свободы. Либерализм видел в мировой истории борьбу между свободой и тиранией, рисуя будущее как сотрудничество членов социума при минимальном контроле со стороны центральной власти, достигаемое ценой некоторого неравенства.

Конфликт этих трех идеологий достиг пика во время Второй мировой войны, в результате которой фашистский проект потерпел крах. С конца 1940-х до конца 1980-х годов мир представлял собой поле битвы между оставшимися двумя проектами: коммунистическим и либеральным. После краха коммунистической идеи главным путеводителем по прошлому человечества и незаменимой инструкцией к будущему устройству мира стал либеральный сценарий – по крайней мере, так казалось мировым элитам.

Либеральная концепция превозносит ценность и силу свободы. Согласно ее принципам, человечество тысячелетиями жило под властью деспотических режимов, которые лишали граждан политических прав, экономических возможностей и личных свобод и серьезно ограничивали передвижение людей, идей и товаров. Но люди боролись за свободу, и постепенно, шаг за шагом, свобода отвоевывала себе место под солнцем. Жестокие диктатуры сменились демократиями. Свободное предпринимательство преодолело экономические ограничения. Люди, вместо того чтобы слепо повиноваться фанатичным жрецам или косным традициям, учились думать самостоятельно и следовать велению сердца. На смену стенам, рвам и ограждениям из колючей проволоки пришли широкие дороги, прочные мосты и оживленные аэропорты.

Ощущение растерянности и надвигающейся катастрофы усугубляется растущими темпами технологического прогресса. Либеральная политическая система сформировалась в индустриальную эпоху, чтобы управлять миром паровых машин, нефтеперегонных заводов и телевизоров. Ей трудно приспособиться к непрерывным революционным изменениям, связанным с развитием биотехнологий и информационных технологий (ИТ).

Ни политики, ни избиратели толком не разбираются в новых технологиях – не говоря уже о том, чтобы регулировать их взрывоопасный потенциал.

Уже сегодня в результате компьютеризации финансовая система настолько усложнилась, что мало кто способен понять, как она функционирует. По мере совершенствования искусственного интеллекта мы можем оказаться в ситуации, когда в финансах не будет разбираться вообще ни один человек. Как это повлияет на политические процессы? Попробуйте представить себе правительство, которое будет покорно ждать, пока алгоритм одобрит бюджет или новую налоговую реформу. Тем временем децентрализованные сети блокчейна и криптовалюты вроде биткоина могут полностью изменить денежную систему – так, что придется радикально реформировать налоговую систему. Например, не исключено, что станет невозможно осуществлять взимание налогов, поскольку большинство транзакций будут сводиться к обмену информацией – без перечисления национальной – или любой другой – валюты. В конце концов правительствам придется придумать новые налоги – возможно, это будет информационный налог, который мы будем платить за информацию, причем платить тоже информацией, а не долларами. Сумеет ли политическая система справиться с кризисом раньше, чем у нее закончатся деньги?

Но еще важнее другое. Двойная революция в ИТ и биотехнологиях может изменить не только экономику и общество, но само наше тело и сознание. В прошлом мы, люди, научились менять окружающий мир, но практически не умели повлиять на то, что происходит внутри нас. Мы научились строить плотины и останавливать реки, но не знали, как замедлить старение тела. Мы проектировали оросительные системы, но понятия не имели, как устроен мозг. Если комар зудел у нас над ухом, мешая спать, мы спешили прибить комара; но если мозг гудел от мыслей, не дававших заснуть, мало кто знал, как остановить эти мысли.

Прорывы в биотехнологиях и ИТ позволят нам управлять нашим внутренним миром, проектировать и производить живые организмы. Мы научимся конструировать мозг, продлевать жизнь и избавляться от неприятных мыслей. Но никто не знает, какими будут последствия. Изобретать орудия у людей всегда получалось гораздо лучше, чем разумно их использовать. Легко регулировать течение реки, построив плотину, – но сложно спрогнозировать последствия этой стройки для экологической системы. Точно так же будет проще перенаправить поток наших мыслей, чем предсказать, как это повлияет на психику одного человека или на общественные системы.

Мы уже настолько сильны, что способны управлять внешним миром и менять планету, но еще не понимаем всей сложности глобальной экологии и поэтому, сами того не желая, разрушили экологическую систему и теперь стоим на пороге экологической катастрофы. В грядущем столетии биотехнологии и ИТ дадут нам власть над внутренним миром и позволят менять себя, но мы не понимаем всей сложности нашего разума, и эти изменения могут оказать разрушительное воздействие на наше мышление.

Революции в ИТ и биотехнологиях совершают инженеры, предприниматели и ученые, которые едва ли задумываются над политическими последствиями своих решений и которые не выступают ни от чьего лица. Но могут ли парламенты и партии взять дело в свои руки? В настоящее время, похоже, нет.

Обычные люди, не разбираясь в искусственном интеллекте и биотехнологиях, чувствуют, что будущее проходит мимо.

В 2018 году обыватель все чаще ощущает себя ненужным. В докладах на конференциях фонда TED, в правительственных аналитических центрах и на научно-технических семинарах звучит множество непонятных слов: глобализация, блокчейн, генная инженерия, искусственный интеллект, машинное обучение – и обычные люди начинают подозревать, что все эти слова не имеют к ним никакого отношения. Либеральная история – это история обычных людей. Почему она должна оставаться актуальной для мира киборгов и сетевых алгоритмов?

Но у либерализма нет четких ответов на главные вызовы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, – такие как экологический коллапс и технологическая революция. Либерализм традиционно опирался на экономический рост, который чудесным образом разрешал сложные социальные и политические конфликты.

Либерализм примирил пролетариат с буржуазией, верующих с атеистами, коренных жителей с иммигрантами, европейцев с азиатами, пообещав каждому по большому куску пирога. При постоянно растущем пироге это было возможно. Однако экономический рост не спасет мировую экосистему: напротив, именно он стал причиной экологического кризиса. Также экономический рост не справится с технологической революцией – ведь она предполагает непрерывное появление новых прорывных технологий.

Анатоль Франс о счастье

Анатоль Франс. "Рубашка"

Одни успешный король почувствовал себя больным. Придворные врачи не смогли поставить диагноз и назначить лекарство. Но нашелся доктор - доктор Родриго, - который поставил диагноз и прописал "лекарство".
Диагноз - королю не хватает счастья - это диагноз.
Лекарство - "носить рубашку счастливого человека".
Обоснование: рубашка счастливого человека содержит атомы радости и счастью, которые путем всасывания через кожу оживят нервы короля.

Осталось только найти счастливого человека и купить у него рубашку.
Придворные кинулись выполнять.
Сначала искали среди придворных и военных, но не сумели найти: каждый придворный чего то желал, не мог получить желаемого и был несчастен.

Они встретились в назначенный час, усталые, с вытянутыми физиономиями.
– Я видел одних лишь счастливцев, – сказал Катрфей, – но счастье у всех испорчено. Военные сохнут от желания получить крест, чин или добавочное содержание. Преимущества и почести, доставшиеся их соперникам, гложут им печень. Я видел, как одни стали желтее кокоса, а другие позеленели, словно ящерицы, узнав, что генерал де Тентий возведен в достоинство герцога Коморского. А один из них стал совсем багровым: его хватил апоплексический удар. Наши дворяне дохнут в своих поместьях столько же от скуки, сколько и от хлопот; в вечных тяжбах с соседями, обираемые судейскими, они влачат свою гнетущую праздность среди забот.
– Я нашел не больше вашего, – сказал Сен-Сильвен. – А особенно удивляет меня противоположность причин и многообразие поводов, вызывающих человеческие страдания. Я видел князя Эстельского, страдающего от измены жены, но не потому, чтобы он ее сильно любил, а потому, что эта измена задевает его самолюбие; герцога Мовера я видел страдающим от того, что жена ему не изменяет и тем самым не дает ему возможности восстановить его расстроенное состояние. Этого одолевает избыток детей; того приводит в отчаяние их отсутствие. Я встретил горожан, мечтающих о жизни в деревне, и деревенских жителей, только о том и помышляющих, как бы обосноваться в городе. Я выслушал признания двух очень почтенных людей: один из них неутешен оттого, что убил на дуэли человека, отбившего у него любовницу; другой в отчаянии, что дал промах по своему сопернику.

Попытались поискать среди ученых и опять неудача.

Усадив их возле себя, библиотекарь широким жестом указал на множество книг, расставленных по четырем стенам, от пола и до самого потолка.
– Вы слышите? Слышите страшный шум, который они производят? У меня от него лопаются барабанные перепонки. Они говорят все зараз и на всех языках. Они спорят обо всем: о боге, о природе, о человеке, о времени, о числе и пространстве, о пожинаемом и непознаваемом, о добре и зле, они все изучают, все оспаривают, все утверждают, все отрицают. Они умствуют и безумствуют, Среди них есть легкомысленные и серьезные, веселые и унылые, многоречивые и лаконичные; многие из них говорят для того, чтобы ничего не сказать, отсчитывают слоги и подбирают звуки на основе законов, происхождение и смысл которых им самим совершенно неизвестны: это наиболее самодовольные из всех. Имеются среди них и суровые, угрюмого склада, размышляющие только о предметах, окончательно лишенных всякой, осязаемости и изъятых из естественной среды; они бьются в пустом пространстве и волнуются в невидимых категориях небытия, и это – самые исступленные, кровожадные спорщики, с яростью отстаивающие свои положения и формулировки. Я уж не говорю о тех, кто пишет историю своего времени или предшествующих времен, ибо этим никто не верит. Всего их собрано здесь восемьсот тысяч душ, но не найдется и двух совершенно одинаково думающих о каком-нибудь предмете, и даже те, которые друг друга повторяют, не могут договориться между собой. Они обычно не знают ни того, что сами говорят, ни того, что сказано другими.

Среди богатых людей то же не нашлось счастливых.

Среди просвещенных положение оказалось еще хуже. Это фрагмент особенно интересен в свете идей постмодернизма.

В салоне г-жи дю Коломбье он поочередно побеседовал с двумя высокообразованными, просвещенными и умными людьми, которые с помощью различных оборотов и изворотов, произвольно придаваемых собственным мыслям, поведали ему о тяжком нравственном недуге, снедающем их. Беспокойство и того и другого было связано с состоянием общественных дел, но поводы для беспокойства были диаметрально противоположные. Г-н Бром жил в непрестанной боязни какой-нибудь перемены. Пребывая в атмосфере устойчивости, благополучия и полного спокойствия, которыми наслаждалась страна, он опасался возмущений и страшился всеобщего переворота. Он не мог без трепета развернуть газеты; он каждое утро ожидал найти в них известия о волнениях и мятежах. При таком настроении духа самое незначительное событие и самое обыкновенное происшествие вырастали в его глазах в симптом революции, становились предвестником общего катаклизма. Всегда чувствуя себя накануне мировой катастрофы, он жил под гнетом вечного ужаса.

Господина де Сандрика мучило страдание совершенно иного порядка, более странное и более редкое. Покой докучал ему, нерушимость общественного порядка выводила его из терпения, мирное состояние казалось ему отвратительным, незыблемость человеческих и божеских законов наводила на него смертельную тоску. Он втайне призывал хоть какую-нибудь перемену и, притворяясь, будто боится катастроф, страстно желал их. Этот добрый, ласковый, приветливый и гуманный человек не представлял себе иных радостей, чем разгром его родной страны, земного шара, вселенной, и выискивал даже в мире планет наличие какого-нибудь столкновения или потрясения. Он бывал разочарован, подавлен, печален и хмур, когда язык прессы и внешний вид улиц свидетельствовал о невозмутимом спокойствии народа, – и тем острее страдал от этого, что, зная людей и обладая деловым опытом, прекрасно сознавал, как силен в народах дух консерватизма, традиций, подражательности и послушания и каким ровным и медленным темпом движется общественная жизнь.

В одном из уголков небольшой гостиной мирно и негромко беседовали председатель Гражданского суда де ла Галисоньер и директор Зоологического сада Лярив-дю-Мон.
– Признаюсь вам, мой друг, – говорил де ла Галисоньер, – мысль о смерти меня убивает. Я непрестанно думаю о ней, я смертельно ее боюсь. Страшит меня не сама смерть, – смерть это пустяки, – а то, что следует за ней, – будущая жизнь. Я верю в нее; я убежден, я уверен в своем бессмертии. Разум, инстинкт, наука, откровение – все говорит мне о существовании нетленной души, все мне доказывает, что сущность, происхождение и удел человеческий именно таковы, как изображает их церковь. Я христианин: я верю в вечные муки; страшная картина этих мук непрерывно преследует меня; ад меня пугает, и этот страх, превосходящий все остальные чувства, лишает меня надежды и всех душевных сил, необходимых для спасения, – он ввергает меня в отчаяние, он сулит мне вечное осуждение, которого я так боюсь. Страх быть навеки проклятым – мое проклятие; ужас перед будущим адом – мой теперешний ад; и, еще живой, я уже заранее претерпеваю загробные муки. Нет пытки, подобной моей, а она с каждым годом, с каждым днем, с каждым часом все мучительнее терзает меня, ибо каждый день, каждое мгновение приближают меня к тому, чего я так страшусь. Моя жизнь – это агония, полная ужаса и смертельной тоски.

– Я завидую вам, дорогой друг, – воскликнул г-н Лярив-дю-Мон. – В сравнении со мной вы счастливы; меня тоже терзает мысль о смерти, но как эта мысль не похожа на вашу и насколько она ужаснее! Моя научная работа, мои наблюдения, мои постоянные занятия сравнительной анатомией и тщательные исследования строения материи вполне убедили меня в том, что слова «душа», «разум», «бессмертие», «невещественность» обозначают только физические явления или отрицание этих явлений, что конец жизни является и концом нашего сознания, – словом, что смерть подводит окончательный итог нашему существованию. Нет слова, которое могло бы определить то, что следует за жизнью, ибо употребляемое нами для этого слово «небытие» – лишь знак отрицания, поставленный перед природой в целом. Небытие – это бесконечное «ничто», и это «ничто» объемлет нас. Мы из него выходим и возвращаемся в него; мы между двумя «ничто» – как скорлупка, плавающая в море. «Небытие» – это нечто невозможное, но очевидное, оно не постигается, но оно существует. Несчастье человека, – и несчастье его и преступленье, – заключается в том, что он до всего этого додумался. Остальные животные этого не знают, и нам следовало бы тоже навсегда оставаться в неведении. Быть и перестать быть! Ужас этой мысли вздымает волосы на моей голове; мысль эта не покидает меня. То, что не будет, портит мне и уродует то, что есть, и небытие уже заранее сводит меня на нет. Отвратительная нелепость! Но я уже чувствую, я вижу, как небытие прикасается ко мне.


Среди влюбленных то же не нашлось счастливого человека.

Финал.

Катрфею и Сен-Сильвену часто приходилось слышать на деревне: «Счастлив, как Муск». Эта поговорка поразила их; однажды, проходя под большим платаном, они увидели Муска: он забавлялся с молодым мопсом и казался таким же довольным, как и собака. Им вздумалось спросить его, счастлив ли он.
Муск не смог им ответить, так как никогда не размышлял о счастье. Они в самых общих чертах и самым простым языком объяснили ему, что оно собой представляет. И тогда, немного подумав, Муск ответил, что счастлив.
Тут Сен-Сильвен бурно воскликнул:
– Муск, мы тебе предоставим все, что тебе вздумается – золото, дворец, новые сапоги, все, что ты захочешь, – дай нам свою рубашку.
На добродушном лице Муска отразилось не сожаление и не разочарование – чувства эти были ему недоступны, – а великое изумление. Он без слов показал, что не может предоставить просимого. 

У него не было рубашки.

10 тенденций аналитики данных от Gather

ПервоИсточник: Gartner Top 10 Data and Analytics Trends for 2021

Переход от больших данных к малым и широким по охвату данным - одна из главных тенденций, выделенных Gartner в области данных и аналитики на 2021 год. Данные тендеции относятся к одной из трех основных тем:

• Ускорение изменений в обработке данных, в построении и использовании аналитики: использование инноваций в области искусственного интеллекта, улучшенные методы компоновки данных, гибкая и эффективная интеграция разнообразных источников данных.
• Операционализация стоимости бизнеса за счет более эффективных XOps: эффективные решения и аналитика как неотъемлемая часть бизнеса.
• Все - распределенное: гибкое соотношение данных и анализа данных для широкой аудитории, с широким охватом объектов.

Примечание. xOps – собирательный термин, обозначающий как культуру взаимной интеграции специалистов по информационно-технологическому обслуживанию в различные предметные области бизнеса, так и сотрудников внутри подразделений, которые организуют автоматизируют и интегрируют процессы с помощью инструментов xOps.

Тренд №1: Smarter, more responsible, scalable AI. Более умный, надежный и масштабируемый ИИ.

Организации начнут требовать от ИИ гораздо большего. Им нужно будет выяснить, как масштабировать технологии, что до сих пор является сложной задачей.

Хотя традиционные методы искусственного интеллекта в значительной степени полагаются на исторические данные, этого не достаточно. Технологии искусственного интеллекта должны иметь возможность работать с меньшим объемом данных, использовать методы адаптивного машинного обучения. Эти системы ИИ также должны обеспечивать конфиденциальность, соответствовать законодательным нормам, минимизировать предвзятость.

Тренд No. 2: Composable data and analytics. Компонуемые данные и аналитика.

Целью компонуемых данных и аналитики является использование компонентов наборов данных, аналитики и решений ИИ для создания гибкого, дружелюбного и удобного в использовании интерфейса. Это позволит связывать аналитические данные с бизнес-действиями и бизнес-решениями. Соответственно компонуемые данные и аналитика позволяют конструировать новые приложения, а это расширяет доступ обычных пользователей к аналитике.

Тренд №3: Data fabric as the foundation. Фабрика данных как основа.

Архитектура фабрики данных позволяет поддерживать компонуемые данные и аналитику. Фабрика данных сокращает время на проектирование интеграции на 30%, развертывание - на 30%,  обслуживание - на 70%. Это связано с тем, что технология фабрики данных позволяет повторно использовать и комбинировать различных стили интеграции данных. Кроме того, фабрики данных могут использовать технологии хабов данных, озер данных и хранилищ данных, а также поддерживать новые подходы и инструменты.

Тренд № 4: From big to small and wide data. От больших данных к малым и широким по охвату данных.

Широкие по охвату данные обрабатываются методами «X-аналитики» и позволяют анализировать небольшие и разнообразные (широкие), неструктурированные и структурированные источников данных для повышения осведомленности о контексте принятия решения.

Тренд № 5: XOps

Целью XOps (данные, машинное обучение, модель, платформа) является - эффективность и экономия за счет масштаба с использованием передовых практик DevOps, а также обеспечение надежности, повторного использования и повторяемости при одновременном сокращении дублирования технологий.

Эти технологии позволяют масштабировать прототипы, обеспечивают гибкий дизайн и гибкую оркестровку систем принятия решений. В целом, XOps позволяет организациям использовать данные и аналитику для повышения ценности бизнеса.

Тренд № 6: Engineered decision intelligence. Инженерный анализ решений.

Интеллект в сфере принятии решений - это дисциплина, которая включает в себя широкий спектр решений, включая традиционную аналитику, искусственный интеллект и сложные адаптивные системные приложения. Инженерная аналитика решений применяется не только к отдельным решениям, но и к цепочкам решений, группируя их в бизнес-процессы и даже в сети принятия решений.

Это позволяет организациям быстрее получать информацию, необходимую поддержки бизнес-операций. В сочетании с возможностью компоновки и общей структурой данных, инженерный анализ решений открывает новые возможности для переосмысления или реинжиниринга того, как организации оптимизируют свои действия, делает их более точными, воспроизводимыми и отслеживаемыми.

Тренд 7. Data and analytics as a core business function. Данные и аналитика как основная бизнес-функция.

Руководители бизнеса начинают понимать важность использования данных и аналитики для ускорения инициатив цифрового бизнеса. Вместо того, чтобы быть второстепенным направлением, выполняемым отдельной командой, данные и аналитика подключаются к основным функция бизнеса. Однако руководители предприятий часто недооценивают сложность работы данных и в конечном итоге упускают выгодные возможности. Правильный подход к обработке данных позволяет увеличить стоимость бизнеса в 2,6 раза.

Тренд № 8: Graph relates everything. Графика связывает все.

Графические технологии формируют основу современных методов обработки данных и аналитики с возможностями расширения и улучшения совместной работы пользователей, моделей машинного обучения и ИИ с объяснениями. Хотя графические технологии не новы, произошел сдвиг в мышлении относительно вариантов их использования.

Тренд № 9: The rise of the augmenter consumer. Рост числа потребителей с дополненным возможностями

Традиционно бизнес-пользователи ограничены предопределенными инструментальными панелями. Это означает, что информационные панели данных и аналитики ограничены моделями, которые определили инженеры данных. Однако Gartner считает, что в дальнейшем эти информационные панели будут заменены автоматизированными, интерактивными, мобильными, динамически генерируемыми аналитическими данными, адаптированными к потребностям пользователя. Таким образом, понимание знаний переносится от горстки экспертов данных к любому сотруднику организации.

Тренд № 10. Data and analytics at the edge. Периферийные данные и аналитика.

Все больше технологий анализа данных приближаются к физическим активам. Вычисления начинают выполняться за пределами традиционных центров обработки данных и облачных сред. Это снижает или устраняет задержку формирования решений, ориентированных на данные, и позволяет получать данные и аналитику в реальном масштабе времени.

Перенос данных и аналитики на периферию откроет новые возможности обработки данных. Он также может предоставить решения в ситуациях, когда данные нельзя перемещать по юридическим или нормативным причинам.

Ссылка:

https://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-top-10-data-and-analytics-trends-for-2021/

Управление изменениями при внедрении ERP

Управление изменениями - это процесс подготовки сотрудников для успешной реализации изменений.

Избежать изменений не удасться, так как это означается проигрыш в конкурентной борьбе. У бизнес-лидеров нет другого выбора, - нужно модернизировать ИТ-инфраструктуру и технологии с тем, чтобы сделать операции более гибкими и ориентированными на клиентов.

У многих организаций значительная часть бюджета выделяется на инновации и улучшение бизнес-процессов, но не на процессы управления изменениями. Но если не будет выделен бюджет на процессы управления изменениями, если не будет составлен план управления изменения, то в процессе внедрения инноваций будут нарастать неуверенность и разочарование сотрудников, что плохо скажется на моральном климате в коллективе, а затем и на успехе внедрения инноваций.

Общий же расклад в деле внедрения ERP примерно такой:

Управлять изменения необходимо:

• Для повышения понимания и принятия сотрудниками изменений, и, как следствие, для повышения степени приверженности сотрудников инновациям.
• Для оснащения бизнес-лидеров идеями и информацией эффективного руководства изменениями.
• Для устранения фрагментированных знаний, для устранения культурологических проблем, которые могут сорвать проект.
• Для привития конечным пользователям чувства автономии и предоставленим им возможности влиять на проект и отвечать за результаты проекта.
• Для информирования заинтересованных лиц об ожидаемых выгодах проекта и окупаемости инвестиций.
• Для управления изменениями в индивидуальной или групповой работе.

Сравним управление изменениями и управление проектом. Всего можно выделить пять основных этапов управления проектом:

• инициирование,
• планирование,
• выполнение,
• мониторинг,
• закрытие.

Есть много индивидуальных задач, которые необходимо выполнить на каждом этапе. Руководители проектов несут ответственность за то, чтобы знать, что делает каждый член команды и как эти усилия продвигают команду к финальной стадии. В целом, управление проектом связано с процессами и действиями в рамках проекта.

Управление изменениями больше ориентировано на то, чтобы персонал был готов принять изменения, которые привносят проекты.

Вот несколько вопросов, которые стоят перед менеджером по изменениям:

• Как проект меняет бизнес-процессы?
• Будут ли изменения ролей?
• Как проект повлияет на организационные структуры?
• Как сотрудники относятся к изменениям?
• Как снизить сопротивление сотрудников?

Три этапа управления

1. Подготовка к переменам

Вы должны подготовить план подхода. Это требует понимания того, на кого повлияет изменение и как оно повлияет на них. Отсюда вы можете определить, насколько необходимо управление изменениями и какие действия являются решающими.

2. Управление изменениями

На данном этапе основное внимание уделяется выполнению плана управления изменениями для подготовки персонала к новым технологиям и процессам.

Это должно включать:

• Доведение информации и передача ключевых сообщений.
• Обучение сотрудников.
• Коучинг менеджеров - они должны быть лидерами изменений.
• Вовлечение заинтересованных сторон.
• Мониторинг сопротивления изменениям и работа со снижением сопротивления.

3. Подкрепление и усиление перемен

Слишком легко сосредоточиться только на первых двух фазах управления изменениями. Не менее важно убедиться, что в организации определены этапы подкрепления реализации изменений.

Что происходит, когда первоначальный порыв к инновациям начнет уменьшаться? Как сохранить вовлеченность и мотивацию сотрудников спустя месяцы или даже годы после начала проекта?

На этапе подкрепления используются показатели оценки заинтересованности, формируемые по ходу процесса внедрения.

Общие вопросы, которые могут использоваться для оценки заинтересованности:

• Действительно ли сотрудники принимают новый путь или по-прежнему придерживаются старого?
• Где пробелы в знаниях сотрудников?
• Где пробелы в удобстве использования?
• Какие индивидуальне и командные успехи?

Пятиэтапная модель управления изменениями

АДКАР - это пятиэтапная модель управления изменениями. Буквы означают:

• A: (Awareness) Осознание необходимости перемен.
• D: (Desire) Желание поддержать изменение.
• K: (Knowledge) Знание - как изменяться.
• А: (Ability) Способность усваивать новые навыки и модели поведения.
• R: (Reinforcement) Подкрепление для сохранения изменений во времени.

Эта модель является полезным инструментом для любой организации.

Неэффективные "философии" управления изменениями

Существует несколько философий управления организационными изменениями. Большинство из них неэффективны и опрометчивы, и важно знать их, чтобы избежать западни.

1. Отсутствие управления организационными изменениями. Многие организации вообще игнорируют управление изменениями.

2. Использование только обучения. Это наиболее распространенная версия управления организационными изменениями. Но это лишь один из многих компонентов эффективного плана управления изменениями. Опасная часть этой философии состоит в том, что при таком подходе думают, что делают правильно, поэтому не знают - что нужно cделать еще. Когда же приходит понимание, что обучения недостаточно для того, чтобы добиться необходимой организационной согласованности, остается всего несколько недель для запуска проекта и уже слишком поздно для подготовки сотрудников к работе в новых условиях.

3. «Они изменятся, потому что я так сказал». Это распространненая "философия" в кабинетах совета директоров и в кабинетах правления. Иногда трудно убедить руководителей в том, что этот подход не так прост, как кажется. Сотрудники могут открыто заявлять, что они готовы к изменениям, но в то же время, сотрудники "оснащены" тонкими и скрытыми формами сопротивления, разрушительными и незаметными большинству руководителей.

4. Изменение методом проб и ошибок. Хотя эпоэтапный подход к изменениям может быть эффективным в долгосрочных проектах с несколькими фазами развертывания, в действительности большинство организаций стараются внедрить программное обеспечение ERP как можно быстрее, что и делает такой подход нереалистичным.

9 советов по управлению изменениями

1. Используйте систематический подход

Возможно, вам не терпится сразу приступить к делу, но спешка с управлением изменениями - это верный путь к катастрофе. Лучше всего использовать системный подход.

Это означает, что необходимо провести организационную оценку: есть ли у компании инструменты и ресурсы, необходимые для поддержки трансформации бизнеса. Некоторые общие организационные оценки включают:

• Оценка воздействия изменений.
• Оценка готовности бизнеса.
• Анализ заинтересованных сторон.

Одним из наиболее важных заинтересованных сторон является конечный пользователь. Оценить потребности пользователя можно, используя упомянутые выше оценки, а также опросы фокус-группы.

Фокус-группы полезны по нескольким причинам:

• С помощью фокус-групп можно определить и  задокументировать болевые точки. Выявление болевых точек может помочь убедить руководителей в неоходимости инвестиций в новые технологии.
• Фокус-группы эффективны для вовлечения сотрудников в проект.
• Фокус-группы помогут выбрать программное решение ERP, которое устраняет болевые точки. Это важно, потому что, когда потребности сотрудников удовлетворяются с помощью технологического решения, сотрудники, вероятно, более позитивно отреагируют на усилия по управлению изменениями.

2. Соберите команду управления изменениями

В команду должны входить:

• Исполнительные и высшие руководители
• Руководители и руководители отделов
• Специалисты предметной области
• Специалисты по управлению изменениями.

Члены команды управления изменениями должны четко понимать свою роль и то, как она вписывается в общие цели команды проекта. Это гарантирует их подотчетность и ответственность.

3. Используйте энтузиастов перемен

Сторонники изменений не обязательно являются членами проектной группы, но тем не менее являются отличными энтузиастами изменений. Они знают о преимуществах изменений, рады внедрению и готовы делиться опытом с другими. Обычно это уважаемые руководители компании, чье влияние и одобрение имеют вес и доверие.

4. Начните изменения сверху

Наиболее эффективные стратегии управления изменениями начинаются сверху. Потому, что люди подражают поведению. Если руководители боятся перемен, сотрудники тоже будут их бояться.

Последовательность изменений тоже важна. Когда руководители говорят одно, а делают другое, это подрывает доверие сотрудников к руководству и усиливает сопротивление изменениям.

Как получить поддержку со стороны руководства? Начните с вопросов:

• Как проект сократит расходы или какие выгоды принесет бизнесу?
• Как проект повлияет на отношение заинтересованных сторон?
• Как проект решит проблемы основных заинтересованных сторон?
• Как цели проекта соотносятся с бизнес-задачами?
• Сколько будет стоить проект?
• Какая ожидаемая рентабельность инвестиций?

Руководителям нравится конкретика, поэтому уделите внимание подробностям. 

• Какие конкретные бизнес-преимущества принесет  внедрение ERP? 
• Улучшит ли это взаимодействие и интеграцию между отделами? 
• Улучшит ли это способность компании обслуживать клиентов? 

Оцените преимущества ERP как можно точнее.

5. Адресуйте изменения всем уровням компании

Получив поддержку C-Suite, вы сможете вносить изменения на всех уровнях организации. Здесь вы можете использовать результаты оценки воздействия изменений.

Понимая влияние проекта на различных заинтересованных сторон, вы можете разработать план управления изменениями, сосредоточив внимание на каждой группе заинтересованных сторон - от руководителей до владельцев процессов, руководителей бизнес-подразделений и конечных пользователей.

 6. Сосредоточьтесь на культуре

Организационная культура может не способствовать изменениям. С другой стороны, организационная культура может быть открыта для изменений, но не  соответствовать целям проекта. В любом случае культурные изменения необходимы и должны быть включены в план управления изменениями.

Если организационная культура приветствует организационные изменения, это можно использовать в интересах проекта. Например, при общении с сотрудниками можно подчеркнуть, насколько предлагаемые изменения соответствуют корпоративной культуре. Это может помочь повысить лояльность к бренду и побудить даже самых упорных сотрудников принять изменения.

7. Разработайте и следуйте коммуникационному плану

Часто страх перед неизвестностью или путаница в деталях могут помешать принятию измененний или вызвать сопротивление. Стратегическая коммуникация не только увеличивает заинтересованность сотрудников, но и повышает их эффективность.

Помимо сообщения сотрудникам о конкретных организационных изменениях, следует сообщить сотрудникам об изменении их роли и обязанностей.

8. Организуйте обучение ERP

Даже технически подкованные сотрудники не знают, как работает новая система, поэтому обучение обязательно.

Поставщики ERP предоставляют стандартные учебные материалы для использования в качестве отправной точки обучения, но они общего плана и отвечают конкретике текущего решения.. Поэтому нужно индивидуальное обучение на основе конкретных ролей и обязанностей каждого сотрудника. Это индивидуальное обучение должно охватывать все процессы и решения, которые должны происходить вне и внутри системы.

9. Продолжайте мероприятия адаптации пользователей и после запуска

Большинство проектных групп ERP испытывают облегчение, когда они пересекают финишную черту проекта. Много месяцев или лет было потрачено на то, чтобы проект сдвинулся с мертвой точки, поэтому совсем не хочется развивать проект. Тем не менее, большинство проблем связаны с адаптацией пользователей и выявляются после запуска системы. И вот что главное - реализация преимуществ новой системы начинается только после ее запуска.

Эффективный план управления организационными изменениями не только обеспечивает подготовку сотрудников к запуску, но также гарантирует, что они продолжат улучшать навыки в течение недель, месяцев и лет после запуска системы в эксплуатацию. Это дополнительные вложения, но они приносят прибыль, многократно превышая вложения.

Построение качественного обзора и преодоление нежелания проводить опросы

Первые шаги

• Устраните отрицательное слово "обзор", "опрос" из своего словаря  - вместо этого используйте - формирование «целевой обратной связи» с целью улучшения внедрения ERP.
• Позиционируйте опрос так, чтобы он исходил от высокопоставленных лидеров  - Воспользуйтесь возможностью передать влиятельные сообщения руководства.
• Разберитесь с историей обзоров и опросов организации  - как они использовались в прошлом и каково было их восприятие? Был ли опрос мучительно длинным и громоздким для заполнения? Были ли понятны результаты обзора или они кого-то поставили в тупик?

Реалистично оценивайте способность и готовность организации для критики и предложений. Нежелание несогласных высказывать свое мнение является одной из основных причин сопротивления опросу. Рассмотрите возможность сегментации ответов с учетом различных статусных групп организации. Полезным будет анализ различий в восприятии разных статусных групп, сотрудников разных функциональных областей, даже пользователей с разным стажем работы.

Советы обеспечения успеха

Определите вашу аудиторию и цели:

• Вы пытаетесь оценить удовлетворенность текущими или прошлыми проектами? 
• Вы пытаетесь определить группы сопротивления изменениям? 
• Вы пытаетесь степенрь понимания целей проекта и готовность к решению задач?

Умеренно используйте открытые вопросы - хотя они могут обеспечить глубину ответов, но для их анализа требуется время.
Сделайте убедительное введение - подготовьте вступление, которое формирует контекст  вопросов, определите срок, к которому нужно предоставить ответы, определите четкий уровень анонимности, объясните, как будет использоваться информация, и выразитет признательность за откровенные ответы.
Будьте готовы действовать в соответствии с полученной информацией и результатами анализа полученной информации.

После завершения опроса напишите сообщения с выражением благодарности и изложите обобщенные результаты опроса, подтверждающие, что опрос проводился не ради "галочки".

Чего следует избегать

Неоправданно длинные опросы - Определите необходимое количество деталей, которые предоставят полезную информацию для целей планирования. Избавьтесь от вопросов, не содержащих значимых данных.
Оценка отдельного человека или команды отдела по результатам прошлого проекта - гораздо полезнее и менее провокационно оценивать уровень уверенности сотрудников в том, будет ли конкретный проект управляемым.
Плохо, если респондентам не будет выдана подтверждение использования собранной информация не использовалась. Даже в случае получения отрицательных результатов следует выразить благодарности респондентам.

Проекты не должны быть мрачными и ужасными

Четыре способа, которыми помогут сделать внедрение ERP менее мрачным.

1. Дайте хорошее и звучное имя проекту (брендирование проекта)

В начале внедрения ERP руководство и команда проекта должны спонсировать конкурс по названию проекта. Цель состоит в том, чтобы придумать такое название проекта, которое будет  отражать суть проекта и соответствовать корпоративной культуре.

Это прекрасная возможность сообщить сотрудникам о целях и задачах проекта, повысить вовлеченность и осведомленность сотрудников. Важно привлечь всех, обеспечить эффективное общение, отметить победителей и других участников. Также не помешает учреждить значимый приз победителю.

2. Празднуйте маленькие победы

Учитывая, что внедрение большинства ERP занимает несколько лет, важно отмечать небольшие победы на протяжении всего процесса. Празднование можно проводить по мере достижения ключевых этапов проекта.

Празднование не должно быть дорогостоящим или трудоемким. Такие простые вещи, как публичное признание отдельных лиц или команд посредством информационных бюллетеней, статусных совещаний и собраний, могут быть очень эффективными. Добавьте элемент веселья, подарив тем, кто получил признание, сувенир с брендом проекта.

3. Признавайте индивидуальный вклад сотрудников

Найдите время, чтобы выявить людей, которые активно участвуют в проекте, вносят свой вклад в улучшение проектных процессов, являются лидерами на своих участках, вдохновляют других и предлагают новаторские идеи. Также обратите внимание на тех, кто обеспечивает позитивный настрой лично и в команде.

4. Проводите собрания

Это возможность руководству продемонстрировать свое руководство проектом, предоставить обновленную информацию о статусе проекта, включая сроки и возможности обучения. Руководство также должно озвучивать цели проекта, увязывая их с общим корпоративным видением.

Одна интересная идея для этой настройки - поиграть в ERP Jeopardy с категориями, относящимися к проекту. Лучше всего разыгрывать его перед аудиторией сотрудников, и он должен включать веселые призы для всех участников.

5 причин использовать управления изменениями сверху-вниз

1. Стандартизация и масштабируемость требуют проведения изменений сверху-вниз

Если процессам предоставить возможность проходить самим себе, то разрозненные сотрудники и рабочие группы предпочтут действовать по-своему. У сотрудников всегда будут разные способы выполнения функций.

Это ключевая причина, почему изменение и направление, установленное сверху, имеют решающее значение для успешного внедрения ERP.

2. Настройка - это симптом управления изменениями снизу-вверх

Хотя большинство людей не связывают управление изменениями с настройкой ERP, тем не менее есть обратная корреляция между этими процессами. Другими словами, чем меньше вы вкладываете в управление изменениями сверху-вниз, тем больше настроек программного обеспечения вам вероятно понадобиться. Запросы на настройку часто являются формой сопротивления изменениям.

Верно и обратное: чем меньше вы настраиваете программное обеспечение ERP во время внедрения, тем больше потребуется управления изменениями. Это не обязательно плохо, поскольку настройка может быть дороже (особенно в долгосрочной перспективе), чем управление изменениями.

3. Принятие стратегических решений начинается сверху

Независимо от того, насколько талантливы, лояльны или готовы к изменениям ваши  сотрудники, неразумно ожидать, чтоони мастера стратегии.

Например, выход на новые рынки, приобретение других фирм или переход к модели совместного обслуживания являются решениями, принимаемыми руководителями. Точно так же ключевые стратегические решения, которые в конечном итоге повлияют на внедрение вашей ERP, должны приниматься руководством.

4. Ограниченные ресурсы могут быть распределены только руководителями

Большинство внедрений ERP требует больше времени, денег и ресурсов, чем ожидалось. Во многом это связано с тем, что первоначальные ожидания обычно нереалистичны. Поэтому руководители должны контролировать ход проекта и устанавливать правильные сроки, этапы, бюджеты и планы ресурсов с первого дня исполнения проекта.

5. Потеря общей картины хода при использовании подхода сниза-вверх

Большинство консультантов и организаций-исполнителей недальновидно сосредотачиваются на технических аспектах внедрения, а не на бизнес-аспектах. Это происходит, когда видение проекта задается ИТ-отделом, а не руководителями. Но когда руководители определяют видение проекта, компания, скорее всего, сосредоточится на реинжиниринге бизнес-процессов и предварительном планировании внедрения, что окажет большее влияние на успех ERP.

Почему перемены так сложны (согласно науке)

Любое изменение, независимо от того, насколько оно велико или мало, обычно встречает сопротивление. Эти настроения универсальны и затрагивают всех, от сотрудников, работающих неполный рабочий день, до руководителей высшего звена. Почему? Потому что это заложено в нашей биологии.

Вот что вам нужно знать о науке сопротивления изменениям:

1. Люди - рабы привычки

Исследователи определили, что люди чувствуют себя наиболее комфортно, когда они день за днем ​​заняты предсказуемой деятельностью в одном и том же контексте. Любое отклонение от этого распорядка может оказаться трудным. Это верно даже тогда, когда изменения могут быть полезными.

2. Изменения вызывают стресс и подавленность

Изменения, особенно на рабочем месте, могут вызвать беспокойство. Новые должностные обязанности могут вызвать у сотрудников чувство некомпетентности. Поскольку они беспокоятся о своей работе, они все больше опасаются перемен. Это особенно актуально для сотрудников со стажем.

3. Люди жаждут уверенности

Человеческий мозг стремится к определенности и прилагает все усилия, чтобы избежать неопределенности. Организационные изменения могут вызвать у сотрудников чувство неуверенности в надежности своей работы - может ли автоматизация процессов сделать их должность устаревшей?

4. Люди знают, что изменения могут привести к непредвиденным проблемам

В повседневной жизни люди инстинктивно ожидают негативных результатов, независимо от того, насколько они маловероятны. Само собой разумеется, что страх негативных результатов приводит к сопротивлению изменениям.

.

Согласно заметке What is Change Management?