вторник, 31 июля 2018 г.

Ошибки принятия рациональных решений

Кеплер утверждал в его трактате "De planeta Mertis", 
что планеты должны обладать познанием, 
для того чтобы правильно держаться своих элиптических путей
 и так соизмерять скорость своего движения, 
чтобы треуголинки площади их пути всегда были пропорциональны тому времени, 
в которое они пробегают ее основание.


Краткий список ошибок принятия рациональных решений.
Оговорка, - рациональных, - существенна.

Матиас Нёльтке. Ошибки:
  1. Откладывание решения.
  2. Слишком поспешные суждения в силу желания "взять верх над ситуацией".
  3. Полностью полагаться на чувства, на интуицию.
  4. Не отделать главное от второстепенного. Неумение структурировать размышления.
  5. Излишние затраты энергии.
  6. Вы решаете только легкие задачи.
Пол Натт. Ошибки:
  1. Постоянное применение неудачного подхода.
  2. Принятие поспешного решения об использовании ресурсов до того, как принято решение.
  3. Расходование времени и денег на демонстрацию того, что работа ведется не напрасно.
Пол Натт. Ловушки:
  1. Следование ошибочным указаниям, которые не согласуются с фактами.
  2. Игнорирование потенциальных барьеров на пути реализации решения.
  3. Отсутствие четких целей (увеличивает неопределенность будущего).
  4. Нежелание искать более эффективные подходы, использование того, что уже есть и применяется.
  5. Селективность сбора и анализа информации.
  6. Игнорирование важных этических вопросов и проблем.
  7. Игнорирование возможности учиться на совершенных ошибках и тут же повторение ошибок.
Пол Натт. Рекомендации по принятию качественных решений:
  1. Возьмите личную ответственность за принятие решений.
  2. Руководствуйтесь этическими принципами при принятии решений.
  3. Разберитесь во всех проблемах, заслуживающих внимание.
  4. Решительно преодолевайте барьеры, встающие на пути реализации решений.
  5. Четко обозначьте цели.
  6. Серьезно (видимо много и хорошо...) подумайте о принятии рационального решения.
  7. Всегда ищите более чем один вариант решения проблемы.
  8. Рассматривайте все решения как возможность обучения.
Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа. Восемь психологических ловушек.
  1. Якорение. (Придание большого значения исходной информации)
  2. Статус-кво: желание сохранить статус-кво.
  3. Ловушка необратимых затрат: мысль о необратимых затратах, попытка оправдать предыдущие решения текущим выбором, хотя все прошлое уже не актуально.
  4. Желаемое за действительное.
  5. Неверная формулировка проблемы.
  6. Самонадеянность: переоценка собственных способностей оценки и предвидения.
  7. Желание перестраховаться, чрезмерная осмотрительность.
  8. Постоянство памяти, что вызывает придание большого значения прошлым событиям.

пятница, 27 июля 2018 г.

Конфликт

Конфликт с точки зрения разных интеллектуальных теорий.

Когнитивное определение, опирающееся на интеллектуальную составляющую конфликта:
Конфликт — это столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

Интерактивное определение, акцентирующее внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта:
Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации:
Конфликт — это ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), после чего осуществляется переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются.

Некоторые группы причин конфликта.

Производственные конфликты.
  1. Непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);
  2. Перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);
  3. Невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).
Факторы, препятствующие достижению вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха.
  1. Взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;
  2. Нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (то есть руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, которые находятся на организационной горизонтали;
  3. Функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.
Еще можно дать следующую характеризацию причин конфликта.

  1. Распределение ресурсов. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить больше. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.
  2. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели. Различия в целях просматриваются между личностью и группой.
  3. Взаимозависимость задач. Ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.
  4. Различия в представлениях и ценностях.
  5. Неудовлетворительная коммуникация. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.Проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
  6. Несбалансированность рабочих мест. Должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и, соответственно, правами и властью.
  7. Неправильный контроль. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже наполовину виновен.
* * *

Работники по конфликтности делятся на:

  • устойчивые к конфликтам;
  • удерживающиеся от конфликтов;
  • конфликтные: где-то 7-10%.
9/10 работников стремятся к упорядоченности.
1/10 Брамсоном разделена на пять типов.

  • Агрессивные. Подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят, — агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они нередко становятся «ручными». Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них — это потребовать подробно объяснить, что он подразумевает под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники — типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть накопившиеся эмоции.
  • Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что слушатель нередко начинает им сочувствовать. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, — это рассказать об их жалобах своими словами, дать им понять, что их переживание замечено.
  • Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
  • Безответственные. В какой-то степени, это тревожные личности, однако тревога порождает у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
  • Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что у окружающих может возникнуть чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко признают свои ошибки.

воскресенье, 22 июля 2018 г.

Графическая интерпретация ИТ терминов

SAP на одном из слайдов представил весьма понятное пояснение содержания ИТ-терминов.
Вот такая "расшифровка" содержания:


Еще


* * *



суббота, 21 июля 2018 г.

Система стратегического контроля

Стратегия - это способ мышления о вашем бизнесе, 
а не набор процедур или рамок.

Культура ест стратегию на завтрак.

Система стратегического контроля предназначена для выявления факта того, что реализуемая стратегия приведет к достижению поставленных (стратегических) целей.

То есть, оценивается НЕ правильность осуществления стратегии, а ДОСТИЖИМОСТЬ целей.

Система стратегического контроля базируется на информации, к которой, в свою очередь, предъявляются помимо прочих, три специфических требования:

  • своевременность с точки зрения возможности принятия решений на корректировку стратегии.
  • адекватность отражаемому состоянию движения к цели.
  • указания источника и времени получения информации.
Система стратегического контроля должна включать следующие элементы.
  1. Показатели  оценки реализации стратегии:
    1. Показатели эффективности.
    2. Показатели использования ресурсов (включая человеческие).
    3. Показатели состояния внешнего окружения.
    4. Показатели состояния внутренних процессов.
  2. Система измерения показателей, их фиксации и показателей отображения (например, аналитические и инструментальные панели).
  3. Анализ и сравнение реальных показателей с целевыми значениями с соответствующим отображением (например, дашборды): хуже, норма, лучше.
  4. Принятие решений о корректировке по результатам анализа и сравнения.
  5. Проведение корректировки, по потребности, в части
    1. Корректировки параметров контроля.
    2. Корректировки целей.
    3. Пересмотра стратегии. 
Сама система стратегического контроля должна проверяться "на адекватность".
В частности, признаки неадекватность являются:
  • Подмена целей стратегии параметрами контроля: оценивается не достижимость целей, а достижимость показателей, которые контролируются, а цели - уж как получится.
  • Чрезмерный контроль операционной деятельности (ручное управление, в частности).
  • Информационная перегрузка: избыточная с точки зрения контроля число или объем информации.
* * *

Говорят, что
Русский народ не имеет стратегии.
Он страшен своей импровизацией...

вторник, 17 июля 2018 г.

Цикл хайпа

Цикл хайпа новых технологий по состоянию на июль 2009 года



В 1995 году Gartner ввела в употребление понятие «цикл хайпа».

Концепция такова: каждая технологическая инновация в процессе достижения зрелости проходит несколько этапов, каждый из которых характеризуется различной степенью интереса со стороны общества и специалистов:
  • технологический триггер (англ. technology trigger) — появление инновации, первые публикации о новой технологии;
  • пик чрезмерных ожиданий (Peak of Inflated Expectation) — от новой технологии ожидают революционных свойств, технология, благодаря новизне, становится популярной и предметом широкого обсуждения в сообществе;
  • избавление от иллюзий (Trough of Disillusionment) — выявляются недостатки технологии, а утеря новизны не способствует восторженным публикациям, в сообществе отмечается разочарование новой технологией;
  • преодоление недостатков (Slope of Enlightenment) — устраняются основные недостатки, интерес к технологии медленно возвращается, технология начинает внедряться в коммерческих проектах;
  • плато продуктивности (Plateau of Productivity) — наступление зрелости технологии, сообщество воспринимает технологию как данность, осознавая её достоинства и ограничения.

На графиках, составляемых на конкретную дату и для конкретного сегмента рынка, аналитики Gartner отмечают каждую из новых технологий на определённую точку, соответствующую этапу развития, а при помощи различных символов точки показывают прогноз по времени становления технологии как зрелой, входящей в мейнстрим.

пятница, 13 июля 2018 г.

Об агрессивности и криминальности

Об агрессивности и криминальности

Никогда не разнимай дерущихся — они наверняка единомышленники…
Приписывается древним Шумерам

Полная цитата из
Анатолий Протопопов. Трактат о любви, как ее понимает жуткий зануда.

В основе многих видов преступлений против личности лежит противоречие между высокими ранговыми амбициями (и следовательно — не низким ранговым потенциалом) преступника, и невысоким его же фактическим положением в обществе, тем самым его ранговый потенциал оказывается существенно недореализован. Такое бывает, если этот человек не обладает никакими другими достоинствами, кроме первобытной наглости, чего в современном обществе, слава богу, маловато для хорошей карьеры.

Если такое положение сочетается с высокой примативностью, то такой человек старается реализовать свою потребность в доминировании любыми способами; если ему так или иначе удаётся занять сколько-то высокий ранг, то мы будем иметь тирана...
Но если общественный статус низок, то этих способов немного. Вот так он и приходит к преступлению против других личностей, как к способу реализации ранговых амбиций.
Даже если и не преступлений в их юридическом смысле, то к мелкому тиранству в семье или иной локальной группе.

Для высокорангового человека может быть приемлем конфликт такой напряжённости, какая у низкорангового вызывает крайний дискомфорт. И более того — конфликт в жизни иного такого высокорангового — одна из наиболее желанных "радостей жизни", может быть даже единственная после выпивки.

Можно удивлённо спрашивать — "что ему, делать больше нечего, кроме как мстить и самоутверждаться?".
Возможно, что и в самом деле нечего!
Ну может и есть у него другие дела, но они ему менее интересны, чем побеждать ближнего в иерархической борьбе…любой ценой и в любой форме.

И опять же — что здесь причина, а что — следствие? Низкий социальный статус, влекущий невозможность самоутвердиться в законных формах приводит к увлечённости в криминальном самоутверждении, или увлечённость такими формами самоутверждения приводит к низкому социальному статусу?

Нехилые соблазны для реализации ранговых амбиций открывает военная служба или служба в подобных структурах, наделённых силовыми полномочиями и возможностями.
Разумеется это не может не привлекать туда амбициозных личностей, что само по себе нормально и правильно — ведь эти органы олицетворяют власть, и при недостаточном ранговом потенциале будут просто профнепригодны. Однако без максимально строгой регламентации и контроля такие структуры почти неизбежно скатываются на преимущественное самоутверждение и злоупотребления эгоистичного характера, такова уж природа высокоранговости.

Как распознать ранговый потенциал собеседника?

Чем ближе ваши ранговые потенциалы, тем это сложнее сделать, по крайней мере сразу. Помимо очевидной уверенности и бесцеремонности, косвенно о высоком потенциале свидетельствует (по крайней мере, у мужчин) привычка не застегивать несколько верхних пуговиц на одежде, или вообще ходить расстегнутым. И наоборот, наглухо застёгнутая одежда, тихий голос, а также привычка часто скрещивать руки на груди, говорят о низком потенциале.
А если при встрече с кем-то, ваши глаза, как намагниченные, сами опускаются вниз, то будьте уверены — перед вами «альфа», причём скорее всего — типа «тирана». Причем он-то как раз наоборот, будет очень охотно смотреть всем в глаза, с удовольствием отмечая, что эти глаза опускаются, признавая его превосходство. Для него это очень важно — ведь агрессивный доминант — тиран, по большому счету трус, и властвует он над людьми лишь потому, что те добровольно ему покоряются.

А если попробовать и людям не покориться?
Если ваш ранг низок, то это крайне рискованно! Нет, унижаться не нужно — нужно избегать таких ситуаций. Ваша взыгравшая гордость может конечно, выдать один импульс конфликтности, но продолжения конфликта вы очень возможно, не выдержите. Он ваш ранг уже раскусил, и знает, что вы рано или поздно сдадитесь. А конфликт — это его стихия, он ему в кайф… Он сразу откажется от борьбы с чем-то ему явно неподвластным (к примеру, с силами природы), но вы-то в его власти! Обуздывать таких людей, конечно нужно, но не вам этим следует заниматься. Победив вас (а это почти неизбежно), он ещё более укрепится в своей агрессивности. Вступать в конфликт с высокоранговыми следует только тогда, когда вы абсолютно уверены в победе.

Что можно посоветовать в этом случае?
Общеизвестны советы не показывать своего страха.
Это правильно!
Боитесь — значит вы признаёте ваш более низкий ранг, и вы следовательно — лёгкая добыча. Но ни в коем случае не пытайтесь без хорошей предварительной тренировки изобразить высокорангового — скорее всего не выйдет, а агрессию спровоцирует — омега, претендующий на место альфы, должен быть наказан.
Лучше всего не дать ему определить ваш ранг вообще, показать, что вы в иерархические игры не играете. Ну к примеру, если это возможно, не обращать на него никакого внимания, показать, что он вам безразличен. Не зная вашего ранга, такой может и не решиться на конфликт. Ведь он, напомню, обычно трус — в том смысле, что не ввязывается в борьбу, если не уверен в победе. А такую уверенность он получает, распознав ваш невысокий ранговый потенциал, и тут уже не отступает на полпути.

Здесь закономерно предвидится возражение — неужто всё так безнадёжно, и против тиранствующих доминантов нет приёма?
Да как сказать…
В одиночку — это не то, чтобы безнадёжно, но малореально; практика показывает, что успех тут сопутствует буквально единицам; призывы же типа "будьте смелее" будут срабатывать лишь в определённых типах и состояниях социума, внутренне готового и способного к консолидации; об этом чуть далее.
Ведь бойцовские качества доминантов включают в себя очень широкий арсенал приёмов; это далеко не только лишь меры физического воздействия — это может быть и максимально энергичное нажатие на совершенно законные рычаги.
Ему-то в радость борьба в любой форме, и в форме судебных разбирательств тоже; вас же эти судебные мытарства могут ввергнуть в депрессию и опять-таки желание отступить к чёртовой матери — лишь бы не трепать нервы…
Это для вас трепотня нервов болезненна, для особей другого типа такая трепотня — как приятное щекотание, они к ней стремятся, и её ищут; без этого жизнь им кажется скучной и пресной…

Однако я не зря сделал оговорку об одиночном противодействии — ведь ранговый потенциал аддитивен, и стало быть коллективная оборона уже вполне эффективна.
Другими словами — низкоранговые члены общества могут эффективно отстаивать свои права и свободы против ущемления их высокоранговыми, объединившись.
Можно обратить внимание на огромное количество всевозможных обществ, клубов, ассоциаций и политических партий в развитых демократических странах, и их скудное количество в странах, скажем так, менее развитых.

И неспроста — ведь это основной метод противодействия первобытно-иерархическим тенденциям и выравнивания ранговых потенциалов; однако в этом методе содержится важнейшее внутреннее противоречие!

Ведь как только собирается (неважно с какой целью) группа из двух и более лиц, как… внутри неё автоматически начинается выяснение рангов! Что мы удручающе часто наблюдаем как всевозможные внутрипартийные склоки.
Уж сколько раз в истории случалось, что важнейшие события никак не могли осуществиться (или напротив — предотвратиться) лишь только потому, что фигуранты "не смогли договориться".

И следует напомнить, что способность договариваться тесно связана с иерархическими амбициями, а стало быть высокоамбициозные популяции менее способны к консолидации.

Проходить ли мимо творящегося беззакония?
Ситуации конечно всякие бывают, но в общем случае — проходить.
Я имею в виду — не нужно творить закон самостоятельно.
Ваша задача как гражданина — проинформировать компетентные структуры и не более того; в противном случае ваше вмешательство будет разновидностью первобытно-стайных разборок.
В конце концов, каждый должен делать своё дело.
Выплавлять сталь и выращивать микросхемы в домашних условиях в принципе возможно, но нужно ли, если в специализированных условиях это получается гораздо лучше?
Если же правоохранительные органы недостаточно эффективны, то ваша гражданская задача состоит именно в том, чтобы прилагать усилия для достижения их эффективности, а не в том, чтобы тратить своё время и силы на выполнение их функций; увлечённость латанием заплат вполне может привести к тому, что вы будете вечно ходить в лохмотьях.

* * *

Принципы человеческого естества.

1. Справедливость.
2. Честность и искренность.
3. Человеческое достоинство.
4. Служение - вклад в общее дело.
5. Качество и совершенство.
6. Потенциальные возможности - мы можем расти.
7. Принцип роста - высвобождение потенциальных возможностей.
8. Терпение, воодушевление, воспитание.

Это положительные принципы.

Отрицательные принципы могут быть в христианской мифологии описаны следующими персонажами:

Бельфегор (праздность),
Левиафан (зависть),
Вельзевул (чревоугодие),
Сатана (гнев),
Асмодей (похоть),
Маммона (алчность),
Люцифер (гордыня).

* * *

Учение йогов

Четыре низшие формы поведения определяются невежеством и страданиями людей:

  • Индивидуализм. При успехе: «Я умен». При неудаче: «Мне никогда этого не сделать».
  • Стремление к удовольствию: поиск непрерывного удовлетворения как единственная цель.
  • Безволие в состоянии депрессии: мания плохих воспоминаний, которая заставляет мстить выступать против окружения.
  • Страх смерти: болезненная тяга цепляться за сегодняшнее перевоплощение…

понедельник, 9 июля 2018 г.

Верен ли Парадок Солоу?

Пора, пора проверить: "Верен ли Парадокс Солоу?"
Наконец, случилось.
Вышла статья.
Is the Solow Paradox back? By Mekala Krishnan, Jan Mischke, and Jaana Remes

Экономист Роберт Солоу в 1987 году обосновал, что компьютерная эра наступила во всех отраслях, но производительность при этом не повысилось. Этот Парадокс вызвал массу исследований и довольно слабое его опровержение произошло в 90-х годах, когда американские экономисты смогли статистически обосновать рост производительности в трех секторах: в секторе высоких технологий (! очень сомнительный сектор), в секторах оптовой и розничной торговли. Все это было продемонстрирована для экономики США.

Видимо да, так как цифровизация пока не стимулирует рост производительности - таково первое предложение настоящей статьи.
Тем самым, мы имеем второй раунд Парадокса Солоу.

Под цифровизацией понимается:

  • облачные вычисления,
  • e-коммерция,
  • мобильный интернет,
  • искусственный интеллект,
  • машинное обучение, 
  • Интернет вещей.

Цифровизация сопровождается обещаниями возможностей значительного роста производительности, но пока эти обещания не воплощаются в соответствующих цифрах доходов.
Расходы растут: компании выделяют значительные время и ресурсы на инновации, на адаптацию бизнеса к цифровому миру, пытаясь понять, как же использовать цифровые технологии с максимальной пользой. Да что там с пользой, порой - хотя бы с некоторой финансовой отдачей.

В статье приводится примеры низкой отдачи цифровизации в автомобильной индустрии, в розничной торговле, в секторе коммунальных услуг.

Однако статья заканчивается оптимистически, ожидая роста производительности на 2% в год в течении следующего десятиления, причем 60% роста будет обеспечено за счет цифровизации.

* * *

По моему мнению, парадокс Солоу потому и парадокс, что рассматривает лишь одну сторону - относительный показатель - продуктивность. И игнорирует абсолютные показатели, такие, как рост масштаба и возможность управлять все большими и большими системами.
Если в первой волне рассматривалась возможность укрупнения компаний, обеспечивая не только выигрыш за счет масштаба, но и за счет монопольной надбавки, то текущий рывок нацелился на потребителя, объединяя их в экосистемы.
Да, это рыхлые образования, но тем не менее управляемые и манипулируемые. А значит при почти той же производительности кто-то сумеет занять еще большую долю и достичь значительных объемов продаж, ранее не доступных. А продуктивность, ну что ж, пусть продуктивность колеблется в пределах парадокса.

четверг, 5 июля 2018 г.

Иллюстрация к распределению Парето

Вот.
80% закупаемых артикулов покрывают только 20% расходов на закупки.
Что вроде бы и не плохо.
И в самом деле, если этот хвост не потребляют ресурсов, то зачем на него обращать внимание?
Пусть себе болтается...

Так ли это? А может "подрезать" хвост?!


Источник рисунка Long tail, big savings: Digital unlocks hidden value in procurement By Riccardo Drentin, Mauro Erriquez, Carsten Nee, and Marco Ziegler