Проблема в реализации

Проблема не в деньгах, а в менеджменте.

В том, что есть implementation. 

То есть, в МЕХАНИЗМе РЕАЛИЗАЦИИ.

В самом деле, производительность труда в России - 25% от США. Что из этого следует? Любое действие в России в 4 раза дороже.

Что нужно, чтобы была бы такая же производительность?
Говорят, нужны
1. Механизмы реализации идей.
2. Развитие навыков коммуникации.
3. Развитие системы мотивации сотрудников.

Управление моральным духом

«Приказы офицера должны быть решительными;
лучше, конечно, если они при этом были бы еще
правильными»

Управление организацией развертывается в двух аспектах: в "кибернетическом" и в "социальном".


Кибернетический аспект описывает технику управление в терминах модели вход-выход, эталона поведения и целевого множества. Назовем это деловым аспектом.
Социальный аспект описывает отношения людей, "морально-политический" дух, эмоциональный уровень, или, может быть, "эмоциональный тонус".

Эмоциональный тонус, моральный дух - не простая формальность: порой этот фактор является причиной побед. И в истории тому немало примеров.

Например, Наполеон. Получив оборванную, деморализованную, голодную армию (французские солдаты по Тарле попрошайничали), которая должна была играть вспомогательную роль в военной компании Франции против Австрии, роль, состоящую в наступлении на Италию, чтобы связать австрийские войска, Наполеон, тем не менее сумел найти "управленческое воздействие" в моральной сфере и так поднять дух своих солдат, что Италия пала, а вспомогательная роль в компании стала главной ролью.

Но как управлять моральным духом организации?

В деловой сфере управление - это бизнес-процессы и ключевые элементы, закрепленные в должностных инструкциях, регламентах, правилах.

А в эмоциональной сфере?
Уместна ли вся эта "партполитработа" в офисе или это просто удачная "бла-бла" HR-ов?
Да, если фирма побеждает «на одном моральном духе».
Нет, если у сотрудников потухшие глаза, вялые движения и мат в курилке.

А может "ну его…".
Отстроим бизнес-процессы, напишем правила - быстро, четко и понятно, и все устроится.

Устроится, да не совсем.
Как вам такие жалобы:
- обучаем продажам (дело), а менеджеры боятся продавать (эмоции);
- у сотрудников план, премии и штрафы (дело), но они ленятся (эмоции), или, что хуже, сомневаются в достижимости планов, не верят в победу;
- начальники занимаются контролем, анализом, указаниями, опять контролем (дело), и не реагируют на личность, на новаторов, на настроение продавцов (хотя очевидно, что подавленный менеджер заставляет покупателя сомневаться в надежности компании).


Организация всегда находится в оптимальном состоянии.

Стабильные (возможно и не стабильные тоже) организации всегда подогнаны под тот результат, которые они получают. Именно, подстроены не к тому, что нужно, а к тому, что есть: под показатели прибыли, рентабельности или чего-нибудь типа "Balance Scorecards".

Ну да ладно, подстроена организация – и это тоже достижение.
Достижение, но не совсем.

Если вдруг менеджмент обнаружит, что можно сделать организацию "эффективнее", не факт, что у него это получится. Ибо в эмоциональной сфере менеджмент наверняка получит "иди на...". Потому что любое, подчеркиваю - любое, движение нарушает идеальность текущей настройки.

Если есть нарушение идеальности - ответом будет сопротивление. И прежде всего в эмоциональной сфере. И как следствие, снижение работоспособности персонала. Складываем эффект от улучшения и потери от снижения работоспособности и удивляемся - ну что за тупые люди! Хотя результат закономерный - эмоциональной сфере не был создан дискомфорт "так жить нельзя".

Итак, отталкиваясь только от деловой сферы невозможно на все 100% управлять компанией.
Будем считать эту гипотезу доказанной.

Но как управлять эмоциональной сферой?

Чтобы управлять, нужно наблюдать, иметь рули, видеть части и элементы. Короче, иметь нечто противоположное целостному образу - иметь нечто расчлененное. И понимание - как все это функционирует "в сборе".

Как выделить элементы эмоциональной сферы? Спросить у психологов?: они работают, но как-то психологично. А может спросить самих сотрудников?
Спросили.


Вот факторы эмоциональной сферы, расположенные в порядке убывания значимости для самих сотрудников:

• управление своими эмоциями
• быстрая адаптация к ситуациям
• терпение и понимание других
• внимательность к людям
• самодисциплина и самоконтроль
• вера в свою деятельность
• чуткость
• адекватное восприятие
• конструктивный позитив
• умение слушать
• точность в исполнении
• спокойствие
• контроль действий и анализ
• четкие приоритеты
• управление собственным временем

Полувооруженным взглядом видно, что с логикой в этом списке проблемы. Но, критикуя, предлагай!


Во-первых, удача - заполучить такой список, да еще отсортированный по предпочтениям.
Во-вторых, хотя некоторые элементы имеют пересекающееся содержание (то есть описывают практически одно и то же), с ними можно работать.
Пример пересечения: факторы "терпение и понимание других" и "чуткость".
Чтобы навести "порядок" в этом списке, пришлось объединить сходные элементы. Принципиально ничего не выбрасывал.

Картина получилась следующая:
1. На первом место оказались собственная натура, собственная психика, эго (сам-субъект):
- умение управлять своими эмоциями, спокойствие,
- самодисциплина и самоконтроль, контроль действий и анализ, управление собственным временем.
2. Вторая группа - эго на границе с внешним миром. Факторы подстройки эго под внешние условия:
- адекватное восприятие, быстрая адаптация к ситуациям,
- конструктивный позитив,
- точность в исполнении.
3. Чужое эго. Как к эго подключается другое эго со своими мировоззренческими, ценностными и эмоциональными установками (другой-субъект):
- терпение и понимание других, внимательность к людям, чуткость,
- умение слушать.
4. Факторы смысла деятельности (смысла жизни):
- вера в свою деятельность;
- четкие приоритеты.

Итого получаем следующую цепочку: "сам" - "среда" - "другой" - "смысл себя". Отсюда в эмоциональной сфере людям нужно
- уметь управлять собой;
- уметь реагировать на внешний мир;
- уметь предсказывать и оценивать (друг/враг) чужого;
- быть вдохновленным смыслом себя (важность и ценность себя, а отсюда "конкурентоспособность" себя).

Иной фокус "эмоционального" применяется сотрудниками к руководителям. От руководителей ждут:
- заданий по силам (способностям);
- сплочение коллектива;
- умения вдохновлять;
- умения ставить цели, делегировать, дисциплинировать, в общем, организовывать.

Но на что это похоже? Похоже, что сотрудники наделяют руководителя смыслообразующей функцией и ждут от руководителя наилучшего исполнения этой смыслообразующей функции.

Итог.
Управление "моральным" духом в компании состоит в
А) в воздействии на элементы "эмоциональной сферы" сотрудников по списку выше: "сам"-"среда"-"другой"-"смысл";
Б) в воздействии на руководителя, как силы, определяющей смысл деятельности подчиненных.

Имея такую структуризацию эмоциональной сферы уже можно выдвинуть конкретные "управленческие" воздействия.

12 классических функций менеджера для руководителя отдела

Менеджер (генеральный директор тоже менеджер) должен владеть

1. Стратегией отдела: (куда движется отдел, какие у отдела перспективы, сократят/не сократят, нужен отдел или не нужен, ценен или не ценен. Зачем это нужно? Что бы иметь основания для существования, то есть для выживания.

2. Маркетингом отдела: кто потребитель и чего он хочет, и не важно, потребитель это внешний или внутренний. Чем больше людей нуждаются в услугах отдела, тем шире «кормовая» база. А уж иметь внешнего потребителя с устойчивым спросом – тут только успевай от конкурентов отбиваться.

3. Финансами отдела. Больше денег – больше возможностей! Но их нужно уметь считать, а главное сводит затраты и доходы и демонстрировать прибыль. Особенно актуально для отделов, у которых потребитель только внутри фирмы.

4. "Производством" отдела: что собственно производит отдел – товары, работы, услуги, сколько и в каком количестве, какой технологией и организацией работ.

5. Продажами отдела. Следует различать внутрикорпоративного покупателя и внешнего покупателя - но покупатель есть в любом случае! Это глубокое заблуждение – что, например, свои услуги не нужно продавать. И это касается даже бухгалтерии – и бухгалтерия тоже должна продавать свои услуги, хотя возможно это будет выглядеть очень странно.

6. Новыми продуктами, которые относятся к его отделу. Возможно новых продуктов нет в отделе и не предвидится, ну просто потому, что нет денег, или нет понимания, что они нужно и рентабельны. Но знать о том, что есть в мире, руководитель должен знать, ну может хотя бы не знать, то интересоваться.

7. Информационными технологиями, применяемыми в отделе. Даже послать письмо по почте – это то же информационная технология, возможно древняя, но, тем не менее, и технология на лицо, и информация тоже.

8. Администрирование отдела: порядок, график, дисциплина, контроль исполнения. Точнее это выглядит так – получить задачу от вышестоящего руководства, провести ее декомпозиции (если не обходимо), назначить исполнителя, поставить ему задачу, мотивировать, контролировать ключевые элементы исполнения, по ходу исполнения вносить коррективы, принять исполнение, передать заказчику результат.

9. Право, особенно в части касающейся сферы ответственности отдела: элементарно для того, чтобы случайно не стать "уголовником"

10. Техникой управления людьми и отношениями. Описывается такими дисциплинами как «психология» и «техника деловых коммуникаций». А также вопросы этики и морали – но этим нужно владеть не только на рабочем месте.

11. Обеспечивать безопасность - от безопасности жизни до безопасности информации. Можно даже высокопарно: «вы в ответе за тех, кого…»

12. Поддерживать связи с общественностью, организовывать рекламу и рекламировать отдел и продукт отдела. Здесь конечно упор на «внутреннюю» рекламу и промоушн своего отдела в среде старших начальников и коллег, нейтрализация завистников и злопыхателей.

Примечание. Глагол "мотивировать" выделен для тех, кто считает, что мотивирование в работе менеджера - главное. Кстати, в работе сержанта - тоже, в работе прапорщика - тоже. В работе командира роты и выше - НЕТ! Для этого был замполит или комиссар.

Революция Майка Хаммера. Часть 1: Бизнес-процесс

«Revolution number nine»

Почему-то оценка «изобретения» Генри Форда – речь идет о конвейере – достаточна скромна. В полной мере грандиозность этого великого достижения осознают лишь те, кто занимается реорганизационными процессами. Да, по большому счету, и смешно говорить, что Форд «изобрел» конвейер – конвейер использовался с доисторических времен, и даже «промышленный конвейер» пытались применять до него. А Форд лишь показал на своем собственном примере сущность конвейера, его потенциал и возможности. Генри Форд – это своеобразный Менделеев бизнес-сферы. Он ничего не изобрел, а лишь разложил всё по своим полкам. Генри Форд – это первый программист, на языке промышленных ресурсов реализовавший успешно работающую механистическую программу.

Еще меньшими достижениями в этом плане может «похвастаться» Майкл Хаммер. А что изобрел великий Майк? А он «изобрел» бизнес-процесс, процессный подход и попытался разработать концепцию перехода – реинжиниринг – в новое состояние. И вновь – здесь невозможно говорить об изобретении – бизнес-процессы известны со времен царя Гороха, но Хаммер впервые повел речь о системном подходе к этому явлению. И, как и Форд, он вновь попытался разложить все по полочкам. Но, несмотря на то, что до конца это сделать так и не удалось, история не забудет его поиски, поставив в один ряд с Генри Фордом.

Так что же такое «изобрел» Майк Хаммер?

Для того чтобы осознать сущность его «изобретения», нужно, во-первых, осмыслить сущность конвейера – почему мы (проектировщики организационных структур) столь высоко ценим концепцию Форда, а во-вторых, раскрыть основное отличие эпох, в которых творили Форд и Хаммер.

Небольшой оффтопик. Вспомним варианты природных конвейеров. Интересно, что все они возникают на основе взаимодействий 4-х стихий, наделенных человеком магическими качествами – земли, воздуха, воды и огня. Гладь воды (реки) являет собой идеальный аналог конвейерной ленты. Потоки воздуха – трехмерный вариант этой ленты. Огонь – конвейерный процесс извлечения тепловой энергии из вещества. И земля, дающая начала самостроящимся конвейерным процессам, бесконечно проистекающим в нашей флоре. Стоит ли говорить, что наши конвейеры существуют благодаря использованию магии этих стихий?!

Так что же такое конвейер? Это процесс, позволяющий из объекта А (или совокупности объектов), поступающего на вход процесса, получить объект Б на его выходе, с помощью постоянного набора механизмов, оказывающих непосредственное воздействие на преобразуемый объект в строгой своей последовательности, а также строгой повторяемости этих воздействий на следующем преобразуемом объекте.

С точки зрения данного определения видно, что «процесс» – это процесс, как ни банально это звучит. «Процесс» – это движение конвейерной ленты от входа и до выхода с изменяющимся на ней объектом. Тогда как «функция» – это работа установленных вдоль этой ленты механизмов (набор функций).

Зачастую приходится слышать выражение «функция принадлежит процессу» (или даже наоборот). Меня, почему-то, коробит подобное. Функция не принадлежит процессу, функция взаимодействует с процессом! Можно сказать, что набор функций определяет наш процесс, – и такой вариант, наверное, будет самым удачным. Но принадлежность… из кривых слов растут кривые руки – не будем забывать об этом.

Нетрудно заметить, что наше определение конвейера буквально слово в слово повторяет принципы построения любой компьютерной программы. Но при этом в компьютерном варианте имеется одна особенность, каковая не по зубам фордовскому конвейеру.

Этой особенностью является объем современных программных комплексов. Количество процессов, реализованных в них, сравнимо с бесчисленным множеством фордовских конвейеров, объединенных в своей деятельности в единую систему взаимодействий. Думается, что механистический аналог какого-нибудь Windows 7, занял бы площадь доброго континента. И сложность претворение в жизнь подобной системы заключена не в площадях и объемах работ, необходимых для построения этого конвейера, но в невозможности реализации как проектных работ подобного уровня сложности, так и дальнейшего управления подобной механистической системой.

Здесь-то и возникает вопрос: а что позволило обеспечить реализацию Windows? В чем заключен секрет его разработчиков, которые сумели спроектировать колоссальную по объемам систему, не допустив существенных промахов, и добившись получения на выходе нужного продукта?

А секрет в том, что разработчики Windows использовали принципы структурного и объектного проектирования и программирования системы.

Но вернемся к идеям Майка Хаммера. Чем отличается «бизнес-процесс» от просто «процесса»? Процесс, как мы уже выяснили, – это основное действо, происходящее на ленте конвейера. Причем, термин «лента конвейера», и это должно быть понятно, здесь используется в условном смысле, как символ перемещения модифицируемого объекта от входа к выходу из процесса.

Зачастую случается так, что на выходе из процесса полученный объект Б является исходным материалом для работы следующего процесса, в котором он уже превратится в объект В. А на следующем – примет новые свойства-качества объекта Г. Сколько конвейеров может пройти один объект до стадии завершения своих преобразований? В принципе, их может оказаться достаточно много. Майк Хаммер же утверждает, что каждый объект должен пройти обработку на одном единственном конвейере. Процесс получения конечного продукта для его потребителя должен быть непрерывным и единым. Только в этом случае он имеет право называться «бизнес-процессом», или процессом, в результате которого вы получаете «бизнес-продукт».

И это – первый шаг к уровню структурного программирования на языке механистических программ.

Отметим, что это не обязывает вас производить реактивные самолеты одним взмахом-процессом. Вполне возможно, что ваше предприятие выпускает лишь мелкие детали для этих машин. А потребителем вашей продукции является не конечный пользователь, но тот, кто в дальнейшем использует ее уже в своей работе. Это – нормально. Это не отменяет ваше право на «бизнес-процесс». И наиболее часто используемым критерием определения бизнес-процесса является передача изготовляемой продукции вашему торговому органу. Если ваш продукт изготовляется в результате единого процесса-конвейера, и затем передается торговым агентам (или даже сразу потребителю), ваш процесс относится к «бизнес-процессам». Если же изготовление продукции ведется в несколько заходов, на нескольких различных (отдельных, обособленных) конвейерах – эти процессы – просто процессы. Можно, конечно, последний из них (который и дает конечный продукт) назвать «бизнес-процессом», но в этом случае заведомо не выполняются условия процессного управления. Это – не процессный подход со всеми вытекающими последствиями.

Ко всему вышесказанному добавим еще один момент, а именно, что такое «непрерывный процесс»? И чем сие понятие обуславливается?

В процессе реинжиниринга, когда перед вами встает задача объединения нескольких процессов в один «бизнес-процесс», выбор методики реализации крайне ограничен, и насчитывает лишь три возможных варианта:

1. Выкинуть то, что есть и вместо нескольких отдельных конвейеров закупить/разработать единый агрегат, позволяющий реализовать все операции в едином процессе. Это, конечно, самый эффективный и самый долговечный способ, но его стоимость… понятно…

2. Собрать используемые конвейеры в едином месте и соединить их механистическими приспособлениями-механизмами. Также неплохой вариант по эффективности, но нужно понимать, что, во-первых, «собрать вместе» – порою просто лишь на словах, а, во-вторых, подобное объединение не дает качественного улучшения продукции. В наших российских условиях – это проблема.

3. Объединение конвейеров на основе использования человеческого ресурса. Этот вариант дает множество тонкостей, каковые необходимо учитывать при оценке итогового результата.

Самым важным в последнем случае является тот факт, что и до появления бизнес-процесса ваши разрозненные конвейеры также были соединены на основе человеческого ресурса. Так в чем разница этих соединений? Весьма непростой вопрос!

Дело в том, что человеческий ресурс по своей природе склонен к функциональному развитию. Научился человек выполнять какую-либо из операций, и затем всю жизнь пытается совершенствоваться именно в этом направлении. Предприятие, развивающееся «само по себе», поневоле подхватывает эту человеческую склонность. В большинстве случаев люди группируются по принципу профессиональной принадлежности, перенимая друг у друга хорошо понятный опыт, что ведет к стихийному формированию бригад, цехов и т.д. А в итоге, извольте получить функциональное управление процессом/предприятием.

На мой взгляд, основным признаком осуществленного перехода к бизнес-процессу является поштучная обработка используемых деталей. Любое действо, приводящее к формированию партии деталей, передаваемой на следующий механизм – есть первый признак функционального управления (конечно, если это действо не вызвано требованием основного процесса). Если у вас партии деталей от станка к станку перевозятся подсобным рабочим – это функциональное управление. Если же каждая деталь доставляется по отдельности – это процесс. В последнем случае у вас появляется возможность проведения контроля каждой детали, где этот контроль будет осуществлять не подсобный рабочий, но специалист, как минимум имеющий функциональный опыт как уже проведенной операции, так и операции, которой только предстоит осуществляться, – многофункциональный специалист. Также в последнем случае формируется необходимость внедрения механизированных/автоматизированных участков конвейера.

И вновь небольшой оффтопик. Все приведенные примеры взаимодействий построены на симбиозе понимания принципов организации информационных систем и их проекции на машиностроительное производство. Возможно, что симбиоз с другими проекциями, такими как сфера услуг или непрерывное производство нефтехимического направления, позволили бы уточнить и расширить набор определений. Здесь все упирается в личный практический опыт, каковой не имеет внутренних конструктивных противоречий.