Технические советы по управлению проектами ERP

Технические советы по управлению проектами ERP

8 Technical ERP Project Management Tips

1. Слишком раннее расширение границ проекта.
Почти всегда в ходе уточнения бизнес-требований выясняется полезность той или иной бизнес-функции, не включенной на этапе первичного сбора бизнес-требований и поэтому не включенное в техническое задание. Также представляется, что включить это бизнес-требование не составляет труда, тем более, что функциональность ERP позволяет реализовать дополнительное бизнес-требование. И, желая быть "хорошими" в глазах Заказчика, вы делаете это.
Но... вы оценили время на разработку, но не оценили потребное время на тестирование, включая (и в особенности) интеграционное тестирование. И тем самым заложили фундамент для срыва и бюджета, и сроков проекта.

2. Будьте реалистичны по отношению к графику проекта.
Классический треугольник управления проектами:

• объем, 
• время 
• и стоимость.

Нельзя увеличивать или уменьшать какой-либо фактор, не делая то же самое для других.
Но время, это фактор, который не всегда поддается уменьшению за счет других факторов и дополнительные ресурсы не всегда позволяют уменьшить время. Поэтому по отношению к этому фактору, - фактору времени, - следует быть наиболее реалистичным.

3. Выделите  время для регрессионного тестирования
Создать график проектирования и разработки программного обеспечения довольно просто: вы можете оценить сложность реализации каждой функции и на основании этого вы можете приблизительно определить, - сколько часов и дней тестирования потребуется для реализации каждой функции.

Фундаментальная проблема при сопровождении программ состоит в том, что исправление одной ошибки с большой вероятностью (20—50 %) влечёт появление новой. Поэтому весь процесс идёт по принципу «два шага вперёд, шаг назад».

Почему не удается устранять ошибки более аккуратно? Во-первых, даже скрытый дефект проявляет себя как отказ в каком-то одном месте. В действительности же он часто имеет разветвления по всей системе, обычно неочевидные. Всякая попытка исправить его минимальными усилиями приведет к исправлению локального и очевидного, но если только структура не является очень ясной, или документация очень хорошей, отдалённые последствия этого исправления останутся незамеченными. Во-вторых, ошибки обычно исправляет не автор программы, а зачастую младший программист или стажёр.

Вследствие внесения новых ошибок сопровождение программы требует значительно больше системной отладки на каждый оператор, чем при любом другом виде программирования. Теоретически, после каждого исправления нужно прогнать весь набор контрольных примеров, по которым система проверялась раньше, чтобы убедиться, что она каким-нибудь непонятным образом не повредилась. На практике такое возвратное (регрессионное) тестирование действительно должно приближаться к этому теоретическому идеалу, и оно очень дорого стоит.

Ф. Брукс Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы

При оценки времени реализации проекта почти всегда забывают о регрессионном тестировании. Регрессионное тестирование - это повторное тестирование всех ранее пройденных тестовых сценариев, выполняемое для того, чтобы убедиться, что новая разработка или доработка не повлияла на результаты. Регрессионное тестирование иногда может занять больше времени, чем тестирование самой новой функции.

В последнее время наблюдается тенденция автоматизации регрессионного тестирования с использованием предопределенных тестовых сценариев. Хотя эта автоматизация может сэкономить ваше время при проведении регрессионного тестирования, все же важно включить время в план проекта для создания тестовых сценариев, с тем чтобы иметь возможность автоматизации регрессионного тестирования.

4. Используйте шаблоны для документов проектирования и разработки.
Это также экономит время авторам документов, а также будет служить хорошим напоминанием о обязательных элементах, которые должны быть отражены в документации.

5. Используйте инструменты DevOps для отслеживания статуса результатов
Еженедельным, а иногда и ежедневным требованием для руководителей проектов ERP является отчет о состоянии проекта. Поскольку руководители проектов не могут присутствовать на всех семинарах и совещаниях, данные для этих отчетов предоставляются другими членами проектной группы.

Запрашивание ежедневных или еженедельных обновлений у каждого члена вашей команды отнимает много времени у всех вовлеченных сторон - бизнес-аналитики и консультанты ERP должны каждый день выделять время для написания отчета, а затем вы, как руководитель проекта, должны объединить все эти отдельные отчеты.

Однако, если ваш проект использует инструмент DevOps, вы можете просто извлечь необходимые данные по требованию, чтобы добавить их в отчет. Это избавляет вашу команду проекта от необходимости выполнять двойную работу, поскольку они уже будут выполнять и обновлять свои задачи в DevOps.

6. Создайте план ввода в эксплуатацию.
План ввода в эксплуатацию - это список действий, необходимых для подготовки производственной среды для использования конечным пользователем. Примеры задач - загрузка логинов пользователей, запуск пакетных заданий, подключение компонентов оборудования, запуск служб интеграции.

7. Не забудьте о том, что команда должна переодически иметь возможность для отдыха и развлечений. Это тоже стоит учесть в графике проекта.

Уже на пороге управленческой революции?

На пороге управленческой революции. Ицхак Адизес.

Что ждет менеджмент в будущем.

1. Конец авторитарного стиля управления. Один начальник уже не в состоянии оценить и управлять всеми рисками.
2. Конец иерархии. Плоские или сетевые структуры, методология agile. Но для успешной реализации по прежнему нужна "диктатура воли".
3. Ставка на командную работу.
4. Акцент на организационную структуру, а не на стратегическое планирование. Мы все хуже предсказываем будущее.
5. Фокус на молодом поколении. Им нужен смысл....
6. Прозрачность данных.
7. Потребность в консультантах.
8. Здоровье компании. Гармоничная компания.
9. Ценностный менеджмент.

* * *

С приходом нового тысячелетия все изменилось. Мы превзошли самих себя, ступили на территории за пределами человеческого понимания. Порой даже в обычном пространстве ландшафт оказывался настолько прихотлив, что наш рассудок просто не мог его охватить. Иногда сами координаты уходили в измерения, непредставимые для мозгов, приспособленных драться и спариваться в допотопной саванне. Слишком многое ограничивает нас со всех сторон. Самые устойчивые философские основы бескорыстия рушатся под натиском грубых эгоистических императивов спинного мозга. Изящные и стройные уравнения предсказывают поведение квантового мира, но не помогают его объяснить. За четыре тысячи лет мы даже не смогли доказать себе, что реальность существует вне наблюдателя.
Мы слишком нуждаемся в интеллекте, превосходящем наш собственный, но не очень хорошо умеем его создавать. Насильственное скрещивание разума и электронов оказывается удачным и провальным с одинаково впечатляющими результатами. Наши гибриды становятся похожими на гениальных аутистов. Мы насаживаем плоть на протезы, заставляем перегруженные моторные извилины жонглировать мускулами и механизмами, а когда пальцы подергиваются и язык заплетается, качаем головой. Компьютеры загружают своих отпрысков, множатся, обретают мудрость столь непредставимую, что их отчеты несут явную печать маразма – едва разумным тварям, оставшимся позади, они кажутся рассеянными и бессмысленными.
И, когда ваши собственные творения, что намного вас превосходят, находят нужные ответы, вы не в силах понять их выкладки и не можете проверить решения. Приходится принимать слова на веру.

Уоттс Питер. Ложная слепота.

Организационная культура

Когда организационная культура не соответствует стратегии компании, компания и ее топ-менедженеры не смогут достить стратегических целей так не смогут решить стратегические задачи.

Что такое стратегическое выравнивание? Cтратегическое выравнивание означает согласование всех заинтересованных сторон вокруг целей и сроков проекта в частности, или деятельности организации в целом.
Если заинтересованные стороны не согласны и имеют разные мнения о путях и методах реализации проекта, они наверняка будут иметь разные мнения о сроках проекта. И совсем плохо, если заинтересованные лица по разному формулируют цели проекты.
Как минимум, вы будете иметь непрекращающиеся дискуссии, как максимум, выбор поставщиков в такой ситуации будет проблематичен.

Каковы последствия не соответствия организационной культуры и стратегии.

1. Прежде всего, компания рекрутирует неподходящий персонала. Персонал нанимается в соответствие с организационной культурой, но она не соответствует стратегии. А стратегия реализуется людьми. А люди - не те.
2. Неверная постановка целей и критериев успеха. Критерии успеха выработаны по примату организационной культуры, а не стратегии.
3. Сотрудника перестают понимать, что ценно для компании, не понимают свою полезность и место в компании. Культура компании не соответствует стратегии и сотрудники не получают адекватной оценки своим усилиям: действуя в соответствии с организационной культурой, плох с точки зрения стратегии и наоборот.

Что делать?
Нужно менять организационную культуру.

В заметке How to Change Your Organizational Culture нашлись определенные соображения.

Идеальная организационная культура должна поощрять открытость к изменениям, укреплять доверие к руководству и обеспечивать командную работу. Руководители компании должны показывать пример сотрудникам. Отсюда вытекает тема "Роль лидерства в организационных изменениях".

В компании мы имеем руководителей на разных уровнях иерархии.
По-крайней мере, имеем три уровня руководителей.

• Собственники и топ-менеджеры. Они определяют миссию компании, видение и ценности и доводят их до сотрудников.
• Менеджеры среднего звена. Эти менеджеры обеспечивают решение стратегических задач. Они участвуют в определении ключевых показателей эффективности.
• Менеджеры "исполнительного" уровня (а также менеджеры фронт-офиса). Это менеджеры, образно говоря, находятся на переднем крае. Они следят за общей эффективностью работы своих отделов и обеспечивают решение повседневных задач.

Для того чтобы компания изменила свою культуру для обеспечения согласования культуры и структуры, стратегические цели и задачи должны быть доведены до всех уровней лидеров и обеспечена непрерывная обратная связь, обеспечивающая "измерение" уровня рассогласования культуры и стратегии.
Такова идеальная ситуация, в реальности же такая задача упирается в коммуникационные проблемы, шумы и искажения.

В любом случае вы должны предпринять следующие шаги.

1. Определите цели и задачи.
2. Организуйте коммуникационные каналы между первым и вторым уровнем руководителей.
3. Доведите (и не раз) цели и задачи менеджерам "переднего края".

Стратегическая сессия

Широкий смысл стратегии - спорадические размышления о том, каким бизнесом заняться и за счет чего и в чем можно было бы преуспеть.

Стратегическая сессия - один из подходов решения глобальных проблем управления фирмой. Проблем, относимых к стратегическому уровню управления.

Глобальность проблем определяется четырьмя признаками (VUCA):

• изменчивость (volatility);
• неопределеннось (uncertantly);
• сложность (complexity);
• неясность (ambiguity).

Стратегическая сессия - более структурированный способ решения проблем по сравнению со стандартными совещаниями и мозговым штурмом.

Различают три типа стратегических сессий.

1. Выработка общего и согласованного видения и понятийного аппарата. Цель данного типа сессий - достичь взаимопонимания и обеспечения однозначно толкуемых понятий и терминов.
2. Выработка альтернатив. Здесь же могут формироваться сценарии, в рамках которых идентифицируются альтернативы.
3. Принятие решения.

Так как стратегическая сессия занимается вопросами прогнозирования будущего и действий фирмы в будущем, то применимы методы прогнозирования будущего. В частности,

1. Исследование прошлого и формирование выводов о сложившихся трендах и тенденциях. Образно говоря, извлечение "уроков" из прошлого.
2. Изучение возможных и вероятных сценариев, которые могли бы реализоваться в прошлом, но тем не менее не реализовались.
3. Формирование реалистичных версий и сценариев. Здесь исключаются утопии.
4. Формирование реалистичных утопических версий и сценариев. Реальная утопия - это возможно завтра, которое невозможно сегодня.
5. Экстраполирование. В экстраполировании следует по максимуму "снять" ограниченное понимание долговременных факторов предопределенности - что-то типа "моментов инерции". Долговременные факторы плохо "улавливаются" линейными моделями. Это требует экстраполяции нелинейными моделями.
6. Сценарное моделирование. В части процесса формирования сценария, для которого будут вырабатываться альтернативы и ответы на вызовы, можно определить следующие шаги:
1. Определение характеристик будущего бизнеса.
2. Определение характеристик будущего бизнес-окружения.
3. Определение источников перемен.
4. Определение экономических и социальных закономерностей.
5. Определение вероятностей выявленных закономерностей

В ходе прогнозирования будущего следует равномощно рассматриваться технологические, экономические и социальные процессы. Например, уклон в сторону технологий может привести к игнорированию социально-экономических факторов, обычаев и привычек. Даже если новая технология более функциональная, не факт что она станет модной. Социальные практики могут "уничтожить" удовольствие от обладания этой технологии.

Успех стратегической сессии и прогнозирование будущего тем не менее не прогнозируем. Нет практик, обеспечивающих хотя бы какой нибудь процент успеха за пределами сохранения в будущем так называемого "статус-кво", Хотя возможно заявлений о такой возможности достаточно. Вероятно, поэтому оправданно привлечение писателей, специализующих в жанре научной фантастики.
С другой стороны, надежнее чувствует неудачная стратегическая сессия. Именно чувствуется, так как фантомный результат ощущается всеми, но тем не менее делается вид, что все "ура".
Однако это не повод отказываться от проведения стратегических сессий, так и в случае неудачной сессии есть полезный результат: имеет будущее, которого не будет. А это уже знание.

* * *

Взгляд фаталиста тем не менее немного парадоксальный

«Жизнь – игрушка, странница в пустыне, мимолетный призрак… Это плод Судьбы и Случая, всегда неслышно следующих за нами, чтобы сделать жизни одних счастливыми, а других – несчастными без всякой на то причины. Жизнь странствует неведомым своим путем и по мере движения делает одних великими и славными, вызывающими восторги и поклонение всех, другие же уязвлены жизнью, преданы бесславию и забвению… Ибо судьба готовит каждому неотвратимую череду испытаний… В этих условиях те, кто не верит или не полагается на искусство предсказания, торопятся, устремляясь на свет богинь Надежды и Случая… С другой стороны, те, кто преуспел в этом искусстве и через него обрел истину, способны наполнить душу свободой. Свободный человек с презрением относится к Случаю, не уповает на Надежду, не боится Смерти. Он не ждет с вожделением счастливого будущего и не впадает в уныние от несчастий. Он не ждет невозможного и во всех случаях сохраняет самообладание, а также избегает как излишеств, так и прислужничества. Он солдат Судьбы. Человеку невозможно умилостивить Судьбу молитвами и жертвоприношениями, следует только соразмерять свои желания с ней. Чему быть, того не миновать, сколько бы мы ни молились. Подобно актерам, с профессиональной невозмутимостью повторяющим заученные слова, короли и их подданные, крестьяне и неразумные дети, а иногда и боги должны следовать велению Судьбы и ее предначертаниям. Восставший против Судьбы обречен на горькое поражение. Он лишь опозорит себя, не изменив своего жребия ни на йоту»
[Vetius Valens. Antologiae].

Взгляд скептика

В конце XIX века Нью-Йорк очень плохо пах. 150 тысяч лошадей перевозили людей и товары по улицам Манхэттена, производя 45 тысяч (!) тонн навоза в месяц. Его количество на дорогах и пустырях города предвещало неминуемую катастрофу, поэтому в 1898 году городские планировщики со всего мира собрались, чтобы найти решение проблемы. Но найти его не удалось: никто не смог представить транспорт, не нуждавшийся в лошадиной тяге.

14 лет спустя количество машин на улицах Нью-Йорка превысило количество лошадей, и угроза грядущей навозной катастрофы миновала. Если бы у градостроителей XIX века был доступ к большим данным, машинному обучению и современной теории управления, эти инструменты все равно бы им не помогли. Они лишь подтвердили бы их опасения. Экстраполяция прошлых тенденций может быть полезным приемом, но в мире вечно ускоряющегося технического прогресса она нередко ограничивает возможность смотреть вперед.

Элиот Пепер ПОЛЕЗНЫЕ ФАНТАЗИИ: ПОЧЕМУ ВАМ НУЖНО ЧИТАТЬ НЕ ТОЛЬКО ОТЧЕТЫ И НОВОСТИ 

Как извлечь бенифиты ERP?

По мотивам How to Achieve ERP Business Benefits

Внедряя ERP, компании ожидают невероятных бенефитов, но в реальности - ожидания не оправдываются.

Зачастую ожидания не оправдываются из-за неспособности заказчика определить ожидаемые выгоды и согласовать проект внедрения ERP c общими целями компании. Организационное согласование зачастую не является приоритетом для многих компаний при выборе программного обеспечения. Чаще компании пытаются найти новую ERP-систему, которая устраняет болевые точки и вовсе теряют из виду свои бизнес-цели.

Ниже некоторые приемы, которые помогают компании правильно оценить "бенефиты" внедрения и не рассчитывать на чудо.

1. Оцените ваще текущее состояние. Зафиксируйте болевые точки и задумайтесь - как исправить неэффективные или некорректные процессы.

2. Определите ожидаемые преимущества и рассчитайте ROI.
Описание ожидаемых преимуществ - весьма сложный и дискуссионный вопрос.
Можно предложить такой подход: вначале описать будущие процессы и затем количественно определить разницу во времени и в затратах между текущим и будущим процессом.
После этого следует задокументировать полученные результаты и определить KPI. После чего можно посчитать ROI, так как для этого расчета имеются количественные данные. Если же вам не удалось определить и задокументировать достаточно материала, ну что ж, вы просто не имеете преимуществ и все что вы получите в результате внедрения будет для вас сюрпризом.

3. Добейтесь организационной согласованности.
Учредите "исполнительный комитет", задачей которого будет является обеспечения согласования общих целей компании и ее подразделений с целями проекта.

4. Разработайте реалистичный план проекта
Нереалистичные ожидания часто являются одной из основных причин неудовлетворенностью проектом внедрения ERP: многие компании неверно оценивают время, бюджет и ресурсы, необходимые для эффективного внедрения системы ERP.

5. Сосредоточьтесь на управлении изменениями
Вы не сможете реализовать бизнес-преимущества, если конечные пользователи не готовы использовать новое программное обеспечение. Здесь помогут два вида работ: оценка организационной готовности и разработка плана управления изменениями на основе оценки организационной готовности.

6. Дважды (и более...) подумайте - стоит ли изменять ваши требования и цели по ходу реализации проекта.
Риск здесь - непрерывное совершенстовование так и не внедренной ERP.

7. Непрерывно измеряйте "прогресс" реализации проекта и реализации ожидаемых выгод.
Ожидаемые выгоды должны быть представлены соответствующими KPI и ответственными за достижение установленных значений KPI. Если что-то идет не так, или даже весьма успешно, своевременные корректирующие действия позволяют снизить масштаб проблем или реализовать неожиданный успех.

8. Непрерывное совершенствование.
После внедрения ERP процесс совершенствования бизнес-процессов должен продолжаться, но уже на другой, более высокой и технологической платформе.

Как определить премущества внедрения ERP - сложный вопрос. Но кое-что можно указать.

ERP-система улучшает интеграцию процессов.

• Внутри компании имеются достаточно изолированных наборов (куч) данных, никак не согласованных между собой. ERP разрушает подобные барьеры.
• Далее, данные, создаваемые разными департаментами создаются с использование разных технологий, с использованием разных подходов по вводу и анализу данных. Это является предпосылкой неконсистентности и ненадежности данных.
• Разобщенные и изолированные данные могут быть причиной задержек в реализации и проекта ERP, поэтому их количество и объем служат основанием для расчета рисков проекта ERP.

Три приема для "разрушения" изолированных наборов данных:

1. Стандартизируйте ваши процессы. Выбор баланса между стандартными и "локальными" процессами не простой процесс, но в общем случае стандартизация несет больше преимуществ по сравнению с сохранением локальных процессов, возможно сохраняющих конкурентные преимущества.
2. Интегрируйте свои процессы. Вы должны привлекать сотрудников из разных отделов, чтобы понять взаимозависимости между процессами в восходящем и нисходящем направлениях.
3. Завербуйте сотрудников для кросс-функциональных работ.

Как ERP-система может улучшить ваши конкурентные преимущества.
Ответ - только за счет реинжиниринга бизнес-процессов.

Могут помочь "лучшие отраслевые практики", но они же могут и снизить ваши конкурентные преимущества. В самом деле, ваши конкуренты могут использовать те же самые лучшие практики.

Помогает еще один поход - ищите неэффективность в бизнес-процессов или неэффективные бизнес-процессы. И затем оцените возможности для повышения конкурентного преимущества.

Модель организации

Организация может быть охарактеризовано многими способами, каждый из которых выхватывает один или несколько моментов организации.

Один из моментов - интеграция интересов и действий различных групп агентов.
В частности, их можно отобразить следующим рисунком:

Учитывая требования системного подхода, некогда бывшего невероятно популярным, можно сразу выдвинуть следствия применения системного подхода к данной структуре:

• Интересы различных групп взаимосвязаны.
• Реализация интересов какой либо группы в ущерб интересам другой группы приводит к дезорганизации и снижению эффективности вплоть до разрушения организации.
• Для элиминации дезорганизационных явлений каждая группа интересов должна быть заинтересована в результатах интересов других групп.

С другой стороны организацию можно представить функциональной моделью. Например, так

Технологии понимаются максимально широко, в частности, сюда входят (и это не полный перечень, но и т.д. ставить не буду):

• теории;
• методы;
• формулы;
• схемы;
• рецепты;
• инструкции;
• регламенты;
• методики;
• конструкции;
• механизмы;
• модели.

Верить ли в теории заговора?

В журнале "В мире науки", №5/6 2019 года вышла примечательная статья: Мелинда Уэннер Мойер "Почему мы верим в теории заговора".

Суть вопроса.

• Чувство тревоги, ощущение отчужденности и ненужности, способствует конспирологическому типу мышления.
• Теория заговора помогает восстановить внутренний комфорт, определив удобного козла.
• Теория заговора помогает сделать мир более простым и контролируемым.

Как "притушить" конспирологическое мышление.

• Использование логики и доказательства может привести к обратному эффекту: если вам предъявляют факты, значит это подтверждает, что злобные силы пытаются скрыть правду.
• Но... логические противоречия в теории со временем снижают привлекательность этой теории. Поэтому стоит использовать логику, но ни в коем случае не задеватью личность.
• Поощрение аналитического мышления. А именно доказательства. Можно задаться вопросами:
• Чем докажите?
• Каков источник доказательства?
• Почему доказательства связаны и исходным утверждением?

Ошибочные теории заговоров имеют отличительные признаки:

• Наличие противоречий.
• Ненадежность предположений, из которых делается вывод.
• Выдуманная теория заговора.
• Аргументы против выдуманной теории заговора интерпретируются ее сторонника как аргументы в пользу теории.

"Теория заговора - это способ реации людей на смутные времена".

Дополнительное чтение - книга.

Роб Бразертон. "Недоверчивые умы: чем нас привлекают теории заговоров".

* * *
Все устроено не так, как нам кажется. Существует скрытая сторона реальности, невидимый мир тайных дел и секретных операций. Таинственная разветвленная структура постоянно просеивает, прячет и подтасовывает информацию. Она создает утешительную ложь, чтобы скрыть настоящую, обескураживающую правду. Она влияет на наши мысли, на то, во что мы верим, на принимаемые решения, перестраивает наше восприятие в соответствии со своим планом. Короче говоря, наше понимание мира – иллюзия.
Кто стоит за кулисами и руководит этой немыслимой системой? Какое-то зловещее тайное общество? Психопаты-чиновники в прокуренных конференц-залах? Королева Англии? Может быть, она работает на межгалактических рептилоидов-оборотней? Или вообще все вместе?
Нет. Это процесс внутренний. Это не они делают, это делаем мы. Точнее, вы. Еще точнее – этим занимается ваш мозг.

Роб Бразертон
Недоверчивые умы. Чем нас привлекают теории заговоров
В частности, вот что там приводится.

• В целом по склонности к конспирологическому мышлению женщины не отличаются от мужчин. 
• С уровнем образования и доходов также не прослеживается никакой связи. 
• Сторонников теории заговора чуть больше среди людей без полного среднего образования, чем среди закончивших колледж, но перед конспирологией не могут устоять даже профессора, президенты и нобелевские лауреаты. 
• Теории заговора привлекательны для людей любого возраста. 
• В среднем склонность пожилых людей к конспирологии не сильнее и не слабее, чем у молодежи 2000-х.
• Будет большой ошибкой считать, что к теориям заговора склонны в основном маргинальные личности. На самом деле очень большое число людей выстраивает те или иные конспирологические теории.

... противоречивые чувства нам неприятны. Мы привыкли искать порядок и систему, а противоречия вызывают ощущение путаницы и несоответствия. Когда это происходит, мы можем попытаться изменить свои взгляды или просто проигнорировать разногласия. В отдельных случаях, чтобы избавиться от неприятных эмоций, мы можем постараться решить проблему окольным путем. Противоречивость опасна для нашего стремления к порядку, поэтому в качестве компенсации мы можем начать искать порядок в другом месте.
...иногда вера в заговор – то же самое, что и попытка найти смысл в случайных событиях.

Теории заговора перекликаются с некоторыми встроенными в наш мозг стереотипами и предрассудками, взаимодействуют со скрытыми желаниями, страхами и представлениями о мире и о людях в нем. Мы наделены врожденной подозрительностью. По своей природе мы все конспирологи.

Что говорит история в части теорий заговора.
Вот примеры.

• Нерон поджег Рим и ответный ход Нерона - Рим подожгли христиане.
• Великий лондонский пожар в 1666 году организованный слугами Карла II.
• Иллюминаты как организатовы Великой французской революции.
• "Протоколы сионских мудрецов".
• Евреи отравляли колодцы, чем вызвали чуму в Европе.
• Страх перед прививками от разных болезней, например, оспы, коклюша.

Есть и настоящие заговоры.
Но в таких случаях нарушения всегда выявляются информаторами, журналистами, учеными и чиновниками, которые работают в той самой системе, которая, как считается, окончательно испорчена. В этом заключается некоторая ирония по отношению к конспирологии. Журналист Чип Берлет пишет: «Конспирологи правы в одном: в мире существует неравномерное распределение власти и полномочий, что само по себе опасно, и это надо исправить». Однако он же утверждает, что теории заговоров практически всегда отвлекают от упорного труда, нужного для проведения исследований и реализации социальных изменений.

«Конспирологи задают множество увлекательных вопросов, но редко находят содержательные ответы».

Конспирологическое мировоззрение раскрашивает все в черно-белый цвет, как на карикатуре, где отважные герои-конспирологи борются с монолитными заговорами. Но реальность имеет множество полутонов. Создавая козлов отпущения для воображаемых заговоров, конспиролог отвлекает внимание от настоящих, решаемых проблем. В борьбе с заговором невозможно победить, если его не существует.

В мире конспирологии наиболее очевидные ответы всегда неверны, и существует гораздо больше обстоятельств, чем может показаться на первый взгляд.

Аварии запланированы, демократия – фикция, действующие лица скрыты под масками, все «флаги» ложные. Доведенный до крайности, конспирологический стиль ставит под сомнение абсолютно все, даже наше базовое представление о реальности. Факт становится вымыслом, а вымысел – фактом: университеты распространяют проплаченную государством ложь, при этом нас «предиктивно программируют» с помощью замаскированных сюжетов в книгах и фильмах, все это направлено на подготовку к приходу «Нового мирового порядка».

Множество научных открытий и уточнений возникли на основе рассогласования фактов, которые текущая модель не могла объяснить. Но конспирологический стиль наполняет глубоким смыслом любую мелочь, используя ее, чтобы подвергнуть сомнению общепринятое объяснение в полном объеме. Истинное значение несоответствия можно объективно оценить только в контексте тех фактов, которые ставятся под сомнение.

Когда мы глядим на мир через призму конспирологии, мы всё видим искаженно. Даже простая научная конференция может оказаться частью заговора, и любой человек может превратиться в заговорщика, не важно, распространяет он конспирологические теории или развенчивает их. Конечно, не каждый, кто верит в конспирологию, пролетит по этой интеллектуальной кроличьей норе до самого дна.

...не считаю, что конспирологическое мышление – продукт цифрового века. И ведущие СМИ, и те, кто их критикует, стараются удовлетворить два противоречивых запроса аудитории: знать правду и быстро получить ответы. Благодаря интернету можно быстрее и проще, чем когда-либо, обмениваться информацией о событиях, происходящих прямо сейчас.

Власть человека

Цитаты.

127. Власть человека

Коротка и беспомощна жизнь человеческая: на человека и на весь его род медленный и уверенный рок безжалостно опускает завесу тьмы. Слепа к добру и злу, равнодушна к разрушению, всемогущая материя проходит своим неумолимым путем. Человеку, осужденному сегодня утратить самых близких, а завтра самому пройти через врата тьмы, остается лишь лелеять, пока не пал удар судьбы, возвышенные мысли, облагораживающие его короткие дни; презирая малодушные страхи раба Судьбы, служить в храме, построенном его собственными руками; не страшась империи случайности, сохранить разум свободным от бессмысленной тирании, управляющей его внешней жизнью; в гордом неповиновении непреодолимым силам, которые временно терпят его знание и его осуждение, поддерживать в одиночку, как усталый, но непреклонный Атлант, мир, вылепленный из его собственных идеалов вопреки разрушительному шествию бессознательного.

Бертран Рассел. Философский словарь разума, материи, морали

* * *

И древние.

Платон Политик

Правление немногих, поскольку немногое – это середина между одним и многим, мы будем считать средним по достоинству между правлением одного и правлением большинства. Что касается этого последнего, то оно во всех отношениях слабо и в сравнении с остальными не способно ни на большое добро, ни на большое зло: ведь власть при нем поделена между многими, каждый из которых имеет ее ничтожную толику. Потому-то, если все виды государственного устройства основаны на законности, этот вид оказывается наихудшим; если же все они беззаконны, он оказывается наилучшим; дело в том, что, если при всех них царит распущенность, демократический образ жизни торжествует победу; если же всюду царит порядок, то жизнь при демократии оказывается наихудшей, а наилучшей – при монархии, если не считать седьмой вид: его-то следует, как бога от людей, отличать от всех прочих видов правления.