Ключевые элементы стратегии управления изменениями

Насколько чувствительно пренебрежение управлением изменением и ошибки в управлении изменениями?

С точки зрения упрвления проектами, масштабные изменения, проводимые без проработки стратегии реализации изменеий могут приводить к:

• Перерасходу бюджета.
• Пропуску важных вех в реализации проекта.
• Срыву сроков реализации проекта.
• К обширным переделкам дизайна или архитектуры проекта.
• Потере текущих и будущих клиентов.
• К сбоям в раотке ERP.

Эти проблемы могут нанести ущерб компании, но ими не исчерпываются все неприятности, более того, они являются лишь верхушкой айсберга. Сбой управления изменениями может привести к следующим организационным проблемам:

• Потеря производительности.
• Плохое качество работы.
• Потеря квалифицированных, ценных сотрудников.

Перечисленное позволяет оценить стоимость неудач, связанных с самими изменением в том случае, если проектная команда не справится с развертыванием проектных решений. Печально то, что можно не только потерять проектные инвестиции, но уничтожеть возможность будущих инноваций бизнеса в целом.

Ключевые инструменты управления изменениями

Вот некоторые из наиболее распространенных:

• Планы коммуникаций.
• Планы подготовки тренеров и программ обучения.
• Планы обучения сотрудников
• Планы управления сопротивлением.
• Дорожные карты спонсоров проекта.
• Инструменты сбора данных о ходе проекта.
• Инструменты анализа обратной связи.
• Фокус группы.

Не все инструменты могут понадобиться, но совсем пренебрагать ими будет "себе дороже".

8 ключевых компонентов стратегии управления изменениями

1. Оценка готовности

Оценка готовности - это инструмент, с помощью которого анализируется ожидаемый уровень устойчивости к изменениям. Есть несколько аспектов, которые следует рассмотреть на данном этапе:

• Организация в целом
• Культура и история организации
• Сотрудники
• Спонсоры

Оценивая каждый из этих аспектов, учитывайте масштаб изменений и их влияние на каждую отдельную группу.

2. Планирование коммуникаций

Эффективное изменение требует эффективного коммуникационного планирования. Это один из столпов стратегии управления изменениями, и он требует постоянного внимания. Недостаточно просто один раз сообщить об изменениях своей команде. Ключевым является повторение.

Порой лучше всего сосредоточить первые диалоги, совещания и собрания вокруг бизнес-кейса, управляющего изменениями. Что катализирует переход и какие риски связаны с изменениями? По ходу обсуждения вы можете по необходимости делиться более подробной и развернутой информацией.

В ходе общения учитывайте следующие факторы:

• Аудитория
• Сообщение
• Время

Разработайте план коммуникации для целей управления изменениями, в котором должно быть указано: как реагировать на изменения с различными группа участников (сотрудников, менеджеров, руководителей, внешних заинтересованных лиц).

3. Спонсорские дорожные карты

Институт управления проектами утверждает, что спонсорство является фактором номер один в определении успеха проекта и инициатив изменений.

Спонсорство - не то же самое, что поддержка, хотя эти понятия близки. Спонсорство создает сети поддержки проекта, мотивируют и заинтересовывают ключевых лиц и лиц, принимающих решения в успехе проекта.

4. Обучение

Первый вид обучения - обучение управлению изменениями. Менеджеры должны быть вооружены знаниями, необходимыми для проведения изменений в своих отделах.

Другой тип обучения - обучение конечных пользователей. Обучение должно быть адаптировано для групп с учетом влияния группы на ход изменений.

Если реинжиниринг бизнес-процессов является ключевым аспектом проекта, то семинары по реинжинирингу - отличный инструмент документирования последствий изменений для каждой группы сотрудников.

5. Управление сопротивлением

Нереально ожидать, что каждый сотрудник будет 100% доволен изменениями. Вероятно, будет иметь некоторая форма недовольства, несогласия или даже прямого сопротивления. Поэтому план управления сопротивлением является ключевым. Когда противодействие подавлено, проект имеет все шансы на успех.

6. Постоянная обратная связь с сотрудниками

После того, как изменения осуществлены, вам нужно знать, как они влияют на компанию.Отзывы сотрудников могут помочь понять, что работает, а что - нет, а также понять - где находятся болевые точки. Получив эти знания, можно предпринять корректировочные шаги.

7. Усиление изменений

Усиление изменений в организации зависит от празднования каждого важного этапа после его прохождения. Не важно, маленький это этап, или большой. Важно знать и поощрять людей за их успехи в использовании новых технологий, процессов и процедур.

Это также один из способов информирования сотрудников о том, что изменения сохранятся и будут продолжаться. Более того, они имеют важное значение.

8. Управление результатами

После завершения проекта важно оценить эффекты или результаты проекта. А для этого нужно уметь измерять результативность.

На этом этапе нужно несколько со стороны оценить сильные и слабые места проекта. А также определить будущие изменения в будущих проектах. Стремление к постоянному совершенствованию является ключевым в этом отношении. Ища новые способы принятия изменений, вы превращаете управление изменениями в основную компетенцию сотрудников и компании, которой она и должна была быть.

По материалам Key Components of a Change Management Strategy

* * *

Когда вы впервые намереваетесь изменить свою организационную культуру "на постоянное улучшение", вам нужно определиться - какую форму должно принимать это "постоянное улучшение". Вот несколько наиболее распространенных платформ или операционных моделей:

• Система производства Toyota  (TPS).
• Цикл Деминга (он же Цикл PDCA).
• Методика "шести сигм".
• Бережливая производственная система.
• Общее теория управления качеством (ISO 90000).

Классификация задач пользователя

В части задач пользователя стоит упомянуть о классификации задач:

• РУТИННАЯ ЗАДАЧА. Процессно-ориентированные действия или исключения, которые происходят на регулярной основе и быстро обрабатываются.
• "РЕАКТИВНАЯ ЗАДАЧА". Реактивное разрешение инцидентов (так называемое «пожаротушение») на основе внешнего триггера.
• ЗАДАЧА МОНИТОРИНГА. KPI, измерение или мониторинг состояния в определенной области, а также деятельность по поглощению информации с открытыми результатами.
• АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА. Анализ первопричин и анализ данных с открытыми результатами. Основы стратегического планирования и прогнозирования деятельности.
• ЭКСПЕРТНАЯ ЗАДАЧА. Планирование действий и сложной обработки исключений, а также проектирование и конфигурирование системы.

Для каждого типа задачи при проектировании интерфейсов могут использоваться разные типы решений, или шаблонов. В частности, решение SAP Fiory активно использует данную типизацию задача и рекомендует различные UI Fiory шаблоны для разных типов задач.

Энтузиасты изменений

Здесь

4 Common Questions About Change Champions

В данной заметки рассматривают "Чемпионы изменений" - люди, которые вдохновляют сотрудников и подбадривают их.
С точки зрения перевода на русский язык - таких людей мы будем назвать "Энтузиастами перемен". Хотя есть и другой, тоже подходящий перевод - "Вдохновители перемен".

Энтузиасты перемен поддерживают миссию и видение компании, активно участвуя в процессах модернизации, развития, в процессах внедрения нового. Короче, участвуют в реализации изменений. И при этом не важно, на какой позиции находятся эти люди.

Именно энтузиастов используют для доведения до сотрудников информации о масштабных изменениях. Но энтузиасты не могут и не заменяют лидеров изменений и не подменяют собой существующие механизмы коммуникации. Также они не заменяют существующую организационную иерархию проекта. Они играют роль адаптеров.

Кто они, энтузиасты. Они те, кого

• Уважают и любят коллеги
• Имеют солидные навыки межличностного общения
• Стремятся к успеху проекта
• Достаточно смелы, чтобы отстаивать то, во что они верят

Невозможно навязать роль энтузиаста изменений какому-нибудь сотруднику. Только - добровольцы.

Зачем и стоит ли пользоваться услугами энтузиастов?
Ответ практически очевиден.
Хотя лидеры могут быть провидцами или обладать выдающимися навыками межличностного общения, внедрение изменений - тонкий и сложный процесс. Поэтому, включение энтузиастов в процессы управления изменениями значительно увеличит вовлеченность и  заинтересованность сотрудников в новых бизнес-процессах и технологиях.

Важно уметь вовлекать в процессы энтузиастов. И в заметке "разработан" многофазный процесс для такого вовлечения (видимо это не простое дело). Точнее, энтузиасты несколько по разному привлекаются на разных фазах исполнения проекта.

Фаза - Инициация. Необходимость создания энтузиастов перемен.
Этот этап характеризуется тем, что на этом этапе создается видение перемен, определяются показатели как текущего, так и будущего состояния, разрабатывается план изменений.
И именно на этой фазе нужно "создавать" энтузиастов перемен, вовлекая людей в процессы планирования проекта.

Фаза - Формирование проекта
На этом этапе вы оцениваете, как изменения повлияют на сотрудников. Здесь энтузиасты перемен работают на передовой линии и содействуют взаимодействию департаментов.

Фаза - Реализация, внедрение.
На этом этапе энтузиасты защищают изменения и помогают преодолевать сопротивление переменам. Стоит отметить, что если правильно выполнены фазы 1 и 2, вы увидите очень высокий уровень успеха на этапе внедрения.

Роли энтузиастов перемен.

1. Планировщик. После выработки видения проектов стоит пригласить энтузиастов и спросить их мнения, а также привлечь на сторону проекта.
2. Валидатор. В этой роли энтузиасты перемен должны быть в состоянии проверить, являются ли текущая оценка состояния и прогнозы будущего состояния точными на основе их практических знаний о компании. Поскольку некоторые из них являются сотрудниками среднего звена, они хорошо знают внутреннюю работу отделов. Это понимание ценно для начальной фазы процесса управления изменениями.
3. Коммуникатор. Используя свои навыки межличностного общения, энтузиасты перемен адаптируют сообщения об изменениях для своих сотрудников или коллег.
4. Аналитик оценки воздействия. Обсуждая изменения с сотрудниками, энтузиаст изменений воспринимает как положительные, так и отрицательные изменения и силу их воздействия. Энтузиаст должен в состоянии своевременно сообщать о препятствиях в ходе реализации проекта.
5. Менеджер по преодолению сопротивления. Поскольку сопротивление является естественной реакцией на изменения, энтузиаст перемен должен быть опытным в разрешении конфликтов. Он должен уметь оценивать сопротивление и преодолевать его в пределах своей сферы ответственности. Например, объясняя - почему изменения отвечают интересам сотрудников, или помогая товарищу по команде справиться с новыми обязанностями и неприятностями.

Энтузиасты перемен - талисманы вашего проекта.
Энтузиаст перемен является одним из наиболее важных компонентов процесса изменений, сплачивает команду и помогает устраить препятствия по ходу реализации проекта.

Design Thinking

SAP развивает специальный инструментарий разработки приложений  - design thinking. Полезным инструментом и одновременно простым является подход определения потребностей пользователей, а уже исходя из этого формировать требования к приложению.
Этот поход не является очень новым материалом. В тех или иных вариациях подобный подход находит свое применение под разными названиями. Например, под названием "user story".

Удобство же состоит в следующем

• Материал структурирован.
• Вся информация размещена на одной странице.
• Вся информация излагается кратко и понятно.

Документ с описанием пользователя - "persona". В частности, вот пример persona list, используемый в презентационных материалах SAP.

Структура документа следующая.

• Девиз пользователя
• ФИО и фото пользователя.
• Должность и главная функция (за что отвечает) пользователя.
• ABOUT - "краткие данные о пользователе".
• Главные цели.
• Должностные обязанности.
• WORKS WITH - "с кем работает/контактирует".
• Потребности.
• PAIN POINTS - "болевые точки" (другими словами, проблемные вопросы).
• Компетенции.

Заполнение копетенций формализовано. С одной стороны - список компетенций фиксирован, степень выраженности компетенций определяется с помощью визуального элемента - слайдера.

Перечень компетенций:

• Опытный пользователь (power user) / Случайный пользователь (casual user).
• Дальновидный (proactive) / пассивный (reactive) пользователь.
• Командный игрок / пользователь-одиночка.
• Глобальный / локальный взгляд (фокус).
• Инновационный / консервативный подход.

Еще один пример "persona".

Не следует думать, что это единственный способ описания пользователя. Есть и другие шаблоны представления информации о пользователе в сжатой и краткой форме.

В части задач пользователя стоит упомянуть о классификации задач:

Как пандемия влияет на отчетность по МСФО: дополнительные раскрытия и другое

Составлены инструкции, которые надо применять при подготовке отчетности как в 2020 году, так и за 2020 год. Кстати, на днях истечет перенесенный срок для представления годовой консолидированной отчетности.

Межведомственная рабочая группа по применению МСФО осветила ряд вопросов составления консолидированной финансовой отчётности как в текущем году, так и за этот год («информация» Минфина от 23.06.2020).

Непрерывность

Первое, что следует оценить руководству – это непрерывность деятельности. При этом нужно учесть всю имеющуюся информацию о будущем, вплоть до даты выпуска отчётности. Если при ее составлении не применяется допущение о непрерывности, или, несмотря на его наличие, существует значительная неопределенность в отношении событий или условий, которые могут повлиять на непрерывность, эту информацию следует раскрыть.

Нужно принимать во внимание как реальное, так и предполагаемое влияние пандемии на бизнес. В том числе оцениваются такие вопросы: сможет ли фирма продолжать деятельность, если сотрудники физически не будут присутствовать на рабочих местах; период, в течение которого организация может «продержаться» с учетом доступности средств и гибкости структуры расходов. Есть ли опасения насчёт сбоев в цепочке поставок или увеличения операционных расходов, уменьшилась ли выручка, покрывает ли страховка возможные убытки, помогут ли меры господдержки – все эти и другие факторы учитываются при оценке непрерывности.

Риски и раскрытия

Пандемия может оказать также влияние на порядок учета финансовых инструментов. В отчётности раскрывается информация о кредитном риске, риске ликвидности, валютном и других ценовых рисках, а также – любые изменения в финансовых рисках или целях политики и процессах управления этими рисками.

Также надо понимать, присуща ли организации концентрация риска. Если да, то фирма больше будет подвержена финансовым рискам. Например, если деятельность сосредоточена в регионах или отраслях, затронутых пандемией – «завязана» на авиаоперевозки, туризм или гостиничный бизнес – теперь необходимо раскрыть информацию о концентрациях риска.

Дополнительные раскрытия также нужны, если пандемия или карантин повлияли на уровень выручки или на доступность денежных средств из других источников, например, на возможность получения банковских кредитов, факторинга или другого финансирования. Раскрытие этой информации должно соответствовать оценке допущения о непрерывности деятельности. Также разработчики документа рассказали о влиянии продажи активов на их классификацию и оценку бизнес-модели, в том числе, рассмотрели, как на этом отразится ухудшение кредитоспособности заемщика или эмитента.

Финансовые сложности

Пострадавшим организациям, которые потеряли часть выручки или у которых возросли затраты, возможно, придется позаботиться о дополнительной финансовой помощи со стороны кредиторов или пересмотреть условия существующих кредитных договоров. При этом нужно учесть МСФО 9, чтобы определить, являются ли изменения значительной модификацией или прекращением договора, и это в любом случае окажет влияние на порядок учета. Авторы документа рассказали, как применять «тест 10%" для того, чтобы оценить существенность модификации финансового обязательства или финансового актива.

Если модификация не вызывает прекращения признания финансового актива или обязательства, применяется первоначальная эффективная процентная ставка, прибыль или убыток корректируются кумулятивно с учетом изменений ожидаемых денежных потоков, дисконтированных по этой процентной ставке.

Ряд рекомендаций дан для организаций финансового сектора, например – по оценке ожидаемых кредитных убытков, по пересмотру состава кредитных портфелей или групп дебиторки, оценке займов, дебиторки и активов по договору на индивидуальной и групповой основе. Для оценки ожидаемых кредитных убытков надо в том числе проанализировать продление сроков погашения.

«Физические» активы и аренда

Кроме того, даны инструкции по обесценению нефинансовых активов, приведены его признаки. В том числе это может быть падение цен на акции и сырьевые товары, изменение рыночных процентных ставок, закрытие производства или магазинов, снижение эффективности актива, простой активов, превышение их балансовой стоимости над рыночной капитализацией, нарушение цепочек поставок, снижение спроса, планируемые реструктуризация или продажа активов, существенные ограничения в проведении операций, в том числе – с учетом мобильности персонала, и другие признаки. Организация должна оценивать наличие признаков обесценения на каждую отчетную дату.

Документ также затрагивает вопрос учета аренды, в частности, помогает понять, является ли уступка по договору модификацией, которая в МСФО 16 определяется как изменение сферы договора. Последним будет считаться изменение права пользования, переданное арендатору. Арендные каникулы или снижения платы сами по себе не меняют сферу договора аренды. Дан также ряд других рекомендаций по этому вопросу.

Налоги

Как отразить налоговые обязательства? – разработчики не упустили и этот вопрос. Государством принят комплекс налоговых мер поддержки – это надо учесть в отчетности. Организации должны определить, являлись ли изменения ставок налога и налогового законодательства по существу принятыми на отчетную дату.

Надо проанализировать характеристики налоговых льгот и вычетов, чтобы определить порядок их учета – в качестве уменьшения расходов по налогу либо в качестве субсидии. Отложенные налоговые активы и обязательства должны оцениваться по тем ставкам налога, которые, как ожидается, будут применяться в периоде реализации актива или погашения обязательства. Приведен ряд подробностей насчет схемы действий при наличии налоговой неопределенности; как оценить налоговые вычеты, определения которых нет в МСФО; а также по другим вопросам.

Напомним, годовую консолидированную отчетность в этом году можно представить до 28 июня (вышел в апреле такой федзакон), промежуточную – в течение 150 дней после отчетного периода. Раскрыть – 30 дней после срока представления (годовая – до 28 июля).

26 июня 2020 г.

Источник: https://www.delprof.ru/press-center/law_news/5216/#pos6

Факторы, xарактеристики климатического риска

Погода меняется. Те или иные климатические явления бьют новые рекорды.
Специалисты спорят - что нас ожидает: потепление или похолодание.
С точки же зрения анализа факторов климатического риска - это особенно то и не важно.

Поэтому
Семь характеристик (факторов) климатического риска:

• Динамические характеристики увеличения риска. Климатические риски растут во всем мире, но некоторые страны могут найти некоторые выгоды в этом процессе: такие как увеличение урожайности в Канаде, России и некоторых частях Северной Европы.
• Пространственные характеристики. Климатические опасности проявляются локально. Существуют значительные различия между странами и даже внутри стран. Прямые последствия физического климатического риска должны оцениваться для географически определенного района.
• Нестационарность процесса изменения. Финансовые рынки, компании, правительства и частные лица принимают и принимали решения на фоне стабильного климата. Но предстоящий физический климатический риск постоянно меняется и нестационарен. Замена стабильной среды средой с постоянными изменениями означает, что принятие решений на основе прошлого опыта может оказаться ненадежным. Например, инженерные параметры проектирования инфраструктуры могут нуждаться в переопределении, банкам, возможно, придется скорректировать предположения о долгосрочной ипотеке.
• Нелинейность. Физиологические, антропогенные и экологические системы развивались или оптимизировались с течением времени с учетом определенных границ изменения среды. Теперь эти границы могут нарушиться. И если ситуация оказжется за пределами пороговых значений, системы могут либо сбоить, либо сломаться и перестать работать. Например, здания, спроектированные с учетом паводковых вод определенной высоты, не смогут выдержать более высоких наводнений; зерновые культуры, выращенные в мягком климате, засохнут при более высоких температурах. Адаптацию техногенных систем можно конечно провести за некоторое время, но природные системы могут не успевать адаптироваться.
• Системность. Изменение климата может иметь косвенные последствия для регионов и секторов через взаимосвязанные социально-экономические и финансовые системы. Например, наводнение может не только повредить жилье, но и поднять расходы на страхование, снизить стоимость недвижимости и снизить доходы от налога на имущество. Цепочки поставок являются уязвимыми системами, так как они могут зависет от критических производственных объектов.
• Регрессивность воздейстия (обратный эффект в силу положительных обратных связей). Беднейшие общины и население мира в этом плане являются наиболее уязвимыми и страны с развивающейся экономикой столкнуться с большим потенциальным воздействием на продуктивность и жизнеспособность их экономик. Беднейшие страны часто полагаются на эксплуатацию "природного капитала",  а климатические изменения затронут именно природную среду.
• Неподготовленность. Наше общество не сталкивалось с такой угрозой, как изменение климата, и мы не готовы к такому повороту событий. Хотя компании и сообщества уже адаптируются к прогнозируемым изменениям, но возможно темпы и масштабы адаптации не достаточно. А также возможно, адапатация может проводится не в том направлении.

Задача противостояния климатическим рискам становится еще более сложной в условиях действия нескольких или всех факторов риска. Причем, наиболее вероятным будет воздействие всех факторов рисков ввиду их высокой связности. Тем более, что выделение данных видов рисков скорее дань редукционизму и проведено сугубо мысленно - в природе все это одно целое.

На 99% данная материал данной заметки - это перевод статьи Confronting climate risk. Обзор McKensey.

Кое что, конечно добавил от себя - в пределах 1%

Хороший и плохой пользовательский интерфейс

Хорошой пользовательский интерфейс - это не только приятный вид интерфейса, это больше - чем дизайн.

Хороший пользовательский интерфейс, или согласно английский терминологии, - good user experience, - это еще определенные выгоды для бизнеса.

Из них можно выделить две групп, монетарные и социальные.

Примеры монетарных выгод, которые можно выразить в денежном эквиваленте:

• Повышение продуктивности.
• Повышение качества данных.
• Снижение количества запросов и обращений в службу поддержку.
• Снижение количества ошибок пользователей.

Гуманитарные выгоды:

• Увеличение удовлетворенности пользователей.
• Повышение лояльности пользователей.
• Более быстрое осваивание работы с приложением.
• Улучшение взаимодейтствия ИТ и Бизнеса.

Для сравнения - как выглядят реакции пользователя на плохой пользовательский интерфейс:

• Не могу найти нужное - что искать, то ли приложение, то ли какой то документ.
• Не понятно, где искать нужную мне информацию, опцию, кнопку или меню: информации много, она всюду на экране, но как найти то, что нужно мне.
• Ввод данных интуитивно не понятен
• Слишком сложное приложение
• Нужные мне действия скрыты, или что выполнить нужное мне действие, нужно сделать много кликов, переходов, ненужных и лишних движений.
• Плохая справка.
• Плохо организованы или не организованы раскрывающие списки, в списках отсутствуют значения или значения списков не продуманы или неинформативны.
• Бесполезные сообщения об ошибках, не конкретные, непонятно, что делать дальше.
• Медленно работающее приложение, плохо откликающееся на запросы.
• Бесполезная визуализация, бесполезные графики и диаграммы.