Типы логики лидера

Манипулятор (5%)

СТРЕМИТСЯ УСТАНОВИТЬ КОНТРОЛЬ НАД ОКРУЖАЮЩИМ МИРОМ.

• Интересует только личный успех, мир и люди - средство достижения собственных целей.
• Пытается определить, может ли он управлять течением событий.
• Окружающие - либо объекты управления либо соперники.
• Не приемлет критику, винит во сем окружающих, агрессивно реагирует на любые посягательства.
• Интеллектуально подавляет и демагогически сокрушает.
• Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию, постоянная готовность нарушать правила игры.
• Пытается получить преимущество любой ценой, фокусируется лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты.
• Может оказаться эффективным в период кризиса и при организации продаж.

Дипломат. (12%)

ПЫТАЕТСЯ КОНТРОЛИРОВАТЬ СОБСТВЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.

• Старается угождать вышестоящим руководителям, избегают конфликтов.
• Старается укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами.
• Считает важным соблюдать корпоративные нормы и качественно выполнять повседневные возможности.
• Очень удачен в команде - может сплотить коллектив и учесть интересы других людей.
• Наверху создает проблемы - не замечает конфликты, не способен критиковать, боится затевать преобразования, так как они вызывают конфликты.
• Избегает открытых конфликтов, старается соответствовать общепринятым нормам. 
• Эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет объединить усилия людей.

Эксперт. (38%)

СОВЕРШЕНСТВУЮТ СВОИ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ.

• Руководствуется логикой, ставит во главу угла квалификацию и эффективность.
• Великолепный индивидуальный исполнитель.
• Ценят отточенный интеллект, железную логику и точные факты.
• Нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности. Великолепный исполнитель.
• Недостаток - мешает абсолютная уверенность в собственной правоте.
• Если босс не терпит возражений - он эксперт. 
• Не терпит коллегиальной работы. 
• Отметает суждения младших, не жалует эмоциональный интеллект.
• Недостаток - перфекционисткий комплекс.

Преуспевающий. (30%)

• Способен решать стратегические задачи, в том числе используя возможности коллектива, поддерживает баланс между управленческими задачами и требованиями рынка.
• Хорошо справляется с ролью менеджера, ориентирован на действие и достижение цели.
• Начальник, который требователен и заботлив, успешно руководит слаженным коллективом, поощряет сотрудничество между подразделениями.
• Более сложное и целостное видение мира.
• Нормально воспринимает критику. Понимает, что неопределенности и противоречия жизни могут объясняться различиями в индивидуальный осмыслении ситуаций.
• Находит оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами.
• Могут возникать конфликты с экспертами.
• Качества преупевающего: способность укладываться в срок, умение повышать эффективность, умение распределять усилия в соответствии со стратегическими приоритетами.
• Отдает предпочтение четким целям, разумным срокам, ясным стратегическим и тактическим планам. 
• Не нравится, когда нужно остановиться и подумать, размышление поводу целей и принципов считают ненужным философствованием, едко высмеивают креативные упражнения и эксперименты.

Индивидуалист. (10%)

НИ ОДИН ИЗ ВАРИАНТОВ ЛОГИКИ ДЕЙСТВИЯ НЕЛЬЗЯ СЧИТАТЬ "ЕСТЕСТВЕННЫМ": ЛЮБАЯ ЛОГИКА - ИСКУССТВЕННАЯ ФОРМА, В КОТОРУЮ ЧЕЛОВЕК ОБЛЕКАЕТ СВОИ ОТНОШЕНИЯ С МИРОМ.

• Учитывает особенности конфликтующих между собой логик действия как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Способен создавать уникальные структуры, позволяющие устранить противоречия между стратегией и деятельностью компании. Может оказаться успешным предпринимателем или консультантом.
• Индивидуалисты гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык.
• Индивидуалист понимает, что корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям.
• Нередко действует в обход правил, если считает их несправедливыми.
• Мастер общения с коллегами, руководствующимися иной логикой действия. Повышенная склонность к рефлексии.
• Переход - начинает интересоваться методами и средствами, позволяющими создавать проекты, команды, структуры, стратегические альянсы и целые организации. 
• Залог успеха - непрерывные изыскания.

Стратег. (4%)

• Способен на преобразования на организационном и персональном уровне, склонен к анализу и самоанализу, как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.
• Может возглавить реорганизацию.
• Умеет предвидеть вторичные, неочевидные последствия различных соглашений, организационных инициатив.
• Логика действий - процесс преобразования бизнеса должен проходить поэтапно, под пристальных наблюдением руководства.
• Идеальные преобразователи. 
• Мягче всех разрешает конфликты.

Алхимик. (1%)

• Осуществляет социальные преобразования, мастерски управляя их материальными, духовными и социальными аспектами. 
• Может осуществлять социально значимые реформы.
• Может одновременно контролировать несколько ситуаций, действовать на нескольких уровнях. 
• Находит общий язык с "королями и простолюдинами". 
• Успешно решает сиюминутные проблемы, не упуская долгосрочные цели. 
• Несмотря на загруженность, нельзя сказать, что алхимики непременно спешат или суетятся. Типичный алхимик - харизматическая личность, человек твердых принципов, образованной и высоко ценящий истину. Чувствует судьбоносные моменты в жизни организации, создает символы и метафоры.

Лидер и руководство

Лидерство — это попытка руководителя, используя разные источники власти и свой собственный набор навыков, повлиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.

Существует три подхода в теории изучения лидерства:

• личностный, 
• поведенческий,
• ситуационный.

Американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

• физическая и эмоциональная выносливость; 
• понимание назначения организации и направления ее деятельности; 
• энтузиазм; 
• дружелюбие, приязнь и расположение других; 
• порядочность. 

Сторонники личностного подхода выявили немалое количество лидерских качеств. Р. Стогдилл (1948 г.) считал, что к ним относятся:

• ум и интеллектуальные способности; 
• господство или преобладание над другими; 
• уверенность в себе; 
• активность и энергичность; 
• знание дела. 

Уоррену Беннису принадлежат исследования лидерства в рамках сравнительных характеристик менеджера и лидера. Три составляющих лидерства Беннис определил так:

• направляющий образ; 
• страсть; 
• цельность.

По мотивам сравнительной таблицы Бенниса "Менеджер и лидер" можно представить примерно такую упрощенную картину:

Менеджер	Лидер
Исполняет регламент	Придумывает новое
Все правильно делает	Делает правильным все
Заимствует	Внедряет
Имитатор	Творец
Поддерживает	Разрабатывает
Ориентируется на систему	Ориентируется на людей
Полагается на контроль	Внушает доверие
Краткосрочные цели	Долгосрочная перспектива
Цель - результат	Цель - развитие потенциала и возможностей
Вопросы: "когда?", "как?"	Вопросы: "Зачем?", "Почему?"
Солдат	Полководец
Оберегает "статус-кво"	Бросает вызов "статус-кво"

Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) выделяет три стиля:

• авторитарный, 
• демократический,
• пассивный.

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля
Вся власть и ответственность в руках лидера	Делегирование полномочий, ключевые позиции - у лидера	Снятие с себя ответственности и самоустранение от власти в пользу группы
Прерогатива в установлении целей и выборе средств их достижения	Принятие решений на выделенных уровнях управления с привлечением исполнителей	Самоуправление групп
Коммуникации сверху-вниз	Двунаправленные коммуникации	Горизонтальные коммуникации
Воздействие лидера на потребности подчиненных более низкого уровня	Воздействие лидера на потребности подчиненных более высокого уровня	Недостаточная требовательность к нарушителям
Угрозы и психологическое давление	Создание нормальных условий работы	Лидер находится под влиянием подчиненных
Сильные стороны
Приверженность оперативности, порядку, результату, организованности	Усиление мотивации персонала	Можно начать работы и без лидера
Слабые стороны
Сдерживание инициативы	Требуется много времени для реализации	Группа может потерять темп и направление

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Мак-Грегора (1960), рассматривающая человеческое существо как дикое животное (традиционный подход к управлению):

• люди не любят работать; 
• людей надо контролировать и направлять; 
• людям необходима безопасность; 
• к работе мотивирует угроза и наказание; 
• люди избегают ответственности; 
• у людей нет амбиций; 
• люди не используют в работе воображение. 

Концептуальной основой демократического стиля руководства является «Теория Y» Мак-Грегора, рассматривающая человека как существо, способное к самореализации:

• люди считают работу естественным состоянием; 
• люди реагируют не только на контроль и принуждение, но и на признание и поощрение; 
• люди способствуют достижению целей организации в зависимости от предложенных наград; 
• люди самовыражаются в работе; 
• при определенных условиях люди охотно берут на себя ответственность; 
• людям свойственно стремление к креативности и инновациям. 

Исследованиям Ренсиса Лайкерта принадлежит система 4 менеджмента, то есть четыре стиля руководства:

• эксплуататорско-автократический; 
• благожелательно-автократический; 
• консультативный (партисипативный); 
• групповой. 

Для оценки эффективности каждого из стилей Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемое на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

ЛАК = 

сумма либеральных элементов поведения

/

сумма авторитарных элементов поведения

Лайкерт выделил три типа переменных, влияющих на взаимосвязь между лидерством и эффективностью деятельности в сложных организациях:

• каузальные — определяющие направление развития и результаты деятельности фирмы, находящиеся под контролем менеджмента; 
• привходящие — отражающие внутренние взаимосвязи, например цели, лояльность, отношения, установки, восприятие, мотивации; 
• конечного результата — отражающие результаты деятельности организации, например, производительность, услуги, цена, качество, доход. 

Впоследствии появились дополнительные зависимости коэффициента от ряда следующих условий:

• времени рабочего дня. Наилучшего значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости; 
• уровня интеллигентности собеседника. По мере его повышения увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект; 
• от величины руководимой группы. Оптимальная — не менее 10, максимальная — 24; 
• от возраста. Особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет; 
• от пола. Констатируется более низкий коэффициент у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами. Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп, включающих не менее двух представителей другого пола.

Но этого оказалось "маловато". И появились "более многофакторные" модели влияния лидера на организационное взаимодействие и строительство. К числу таких относится управленческая решетка Блейка-Моутона.

А также

1.1 Обедненное управление. Страх перед бедностью.
1.9 Загородный клуб. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 Авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, не обращает внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 Организация. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую организацию.
9.9 Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. И это обеспечивает и высокий моральный настой, и высокую эффективность.

Дихотомия поведения лидеров (Ohio State University). А также Мичиганский университет. 

Лидеры делятся согласно их поведению по отношению к подчиненным:

• Внимательное поведение (Мичиганский университет: employee - oriented). Лидер чутко относится к подчиненным, уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия. 

• Инициирующее поведение (Мичиганский университет: production - oriented). Лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей: жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных. 

Лидер с точки зрения ситуации

Ситуационная модель руководства американского профессора Фреда Фидлера (1967)

Фидлер выделил три ситуационных фактора:

• Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей; 

• Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость и формулировки и структуризации; 

• Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. 

Модель ситуационного подхода «Путь-цель» (path-goal theory) Теренса Митчела и Роберта Хауса.

Способы влияния руководителя на подчиненных для достижения цели — это:

• разъяснение того, что ожидается от подчиненного; 

• оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех; 

• направление усилий подчиненных на достижение цели; 

• формирование у подчиненных таких потребностей, которые могут быть удовлетворены; 

• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. 

В модели «путь-цель» рассматривается ряд стилей руководства:

• Стиль поддержки — аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя с подчиненными «на равных» просто и дружелюбно.
• Инструментальный стиль — аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчиненные получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их четкого исполнения.
• Стиль, поощряющий участие — руководитель делится информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. 
• Стиль, ориентированный на достижения — характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели. Руководитель требует от подчиненных работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кена Бланшара

Характеристика действий и особенностей принятия решений в зависимости от стиля лидерства

Код	Стиль лидерства	Действия лидера	Принятие решения
S1	Директивный	Подробно инструктирует, внимательно проверяет	Лидер
S2	Наставнический	Объясняет свои решения, дает возможность прояснить ситуацию	Лидер. После совместного обсуждения и/или объяснения
S3	Поддерживающий	Делится идеями, способствует принятию решения	Лидер/последователи при поддержке лидера
S4	Делегирующий	Предлагает другим ответственность за решения и их выполнение	Последователи

Стили лидерства и готовность сотрудников

Уровень готовности сотрудника	Уровень компетентности	Уровень настроя	Применяемый стиль лидерства
R1	Низкая	Средний - высокий	S1
R2	Низкая - средняя	Низкий - средний	S2
R3	Средняя - высокая	Средний - высокий	S3
R4	Высокая	Высокий	S4

Лидер с точки зрения принятия решения

Модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона выделяет пять стилей, методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от степени участия подчиненных в принятии решений:

• руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию;
• руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы;
• руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение;
• руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение;
• руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

Для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей:

• значения качества решения; 
• наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения; 
• степень структурированности проблемы; 
• согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения; 
• уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; 
• заинтересованность сотрудников в достижении цели; 
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. 

Лидер с точки зрения компетенций


Каждая личность состоит из специфического сочетания черт характера. Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые можно назвать компетенцией.

Отсюда строится модель способностей применительно к характеристике лидера:

• личные навыки: мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность;
• социальные навыки: влияние, политическая осведомленность, сочувствие;
• познавательные навыки: концептуальное мышление и масштабное видение.

Лидер с точки зрения эмпатии и эмоций


Резонансное лидерство. Люди настроены на одну эмоциональную волну, то есть чувствуют одно и то же.

Стиль лидерства	Как строится резонанс	Воздействие на климат в организации	Уместно использовать
Идеалистический	Лидер воодушевляет людей, рисуя им образ привлекательного будущего	Сильное позитивное	Чтобы иметь ясное направление движения
Обучающий	Лидер связывает желанию людей с целями организации	Весьма позитивное	Чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития способностей
Товарищеский	Лидер создает гармонию путем сближения людей	Позитивное	Чтобы устранить разлад в коллективе, мотивировать сотрудников
Демократический	Лидер оценивает вклад сотрудников в работу, вовлекая их в процесс	Позитивное	Чтобы добиться поддержки и единодушия сотрудников

Диссонирующее лидерство. Ощущение несогласованности, неприятное для слуха.
Два человека или группа людей ощущают эмоциональное неудобство и чувствуют себя постоянно неуютно.

Стиль лидерства	Как строится резонанс	Воздействие на климат в организации	Уместно использовать
Амбициозный	Лидер стремиться к достижению наиболее интересных задач	Часто негативное	Чтобы получить отличный результат от команды квалифицированных сотрудников
Авторитарный	Лидер рассеивает страхи, указывая направление движения в условиях неопределенности	Сильно негативное	В кризисной ситуации

Харизматический лидер

Профессором Вайзменом выделены «необычайные» способности, которые объединяют харизматических лидеров. Тем самым, была провозглашена charismatic leadership theory. В рамках это теории выявлены пять главных характеристик:

• видение (перспективное мышление); 
• склонность к риску; 
• чувствительность к ограничениям; 
• развитая эмпатия (чувствительность к окружению, к потребностям других людей); 
• нестандартное поведение. 

Харизматичный лидер не является гарантией создания высокой производительности в организации.

Система измерения продуктивности разработчиков

Чтобы использовать достаточно детализированную систему измерения продуктивности разработчиков, важно понимать тритипа показателей, которые необходимо отслеживать: 

• на уровне системы, 
• на уровне команды, 
• на индивидуальном уровне.

Дополнение показателей DORA и SPACE показателями, ориентированными на возможности, может создать комплексное представление о продуктивности разработчиков программного обеспечения.

Набор метрик можно представить такой таблицей:

Примечание. (D) - DORA метрика, (S) - SPACE метрика, (О) - метрики. ориентированные на возможности.

Данная таблица взята из работы:

Chandra Gnanasambandam, Martin Harrysson, Alharith Hussin, Jason Keovichit, and Shivam Srivastava. Yes, you can measure software developer productivity. 17.08.2023. 

https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/yes-you-can-measure-software-developer-productivity

Оригинал рисунка:

Набор метрик прозрачный, в связи с чем воздерживаюсь от комментариев.

Метрики DORA: Измерение эффективности DevOps

DORA

DORA (DevOps Research and Assessment) — это аббревиатура, представляющая четыре ключевых показателя:

• частота развертывания (DF),
• время выполнения изменений (LT),
• время восстановления службы (TRS),
• частота сбоев изменений (CFR).

Метрики DORA широко используются для оценки эффективности практик DevOps и непрерывной поставки программных приложений.

Частота развертывания: эта метрика измеряет, как часто команда развертывает код в рабочей среде. Более высокая частота означает более высокую производительность, так как это означает, что команда может быстрее вносить изменения и внедрять функции.

Время выполнения изменений: показывает количество времени с момента инициирования изменения кода до его доставки в рабочую среду. Более короткие сроки выполнения заказов означают более быструю доставку и реагирование на потребности бизнеса.

Время восстановления службы: эта метрика относится ко времени, необходимому для восстановления службы после сбоя или сбоя. Более низкое время указывает на более эффективные процессы реагирования на инциденты.

Частота сбоев изменений: вычисляет процент развертываний, вызвавших сбой в рабочей среде. Более низкая частота отказов указывает на более высокое качество программного обеспечения.

Метрики SPACE: оценка возможностей команды

SPACE — это платформа, направленная на оценку компетенций в командах разработчиков программного обеспечения. Он расшифровывается как

• Satisfaction & Well-Being. Удовлетворенность и Благополучие.
• Performance. Производительность.
• Activity. Активность.
• Collaboration & Communication. Сотрудничество и Общение.
• Efficiency & Flow. Эффективность и Поток.

Удовлетворенность и благополучие: Анализирует моральный дух, счастье и общее благополучие команды. Приводит к повышению вовлеченности и производительности.

Производительность: Фокусируется на качестве, надежности и эффективности выполняемой работы. Высокая производительность коррелирует с удовлетворенностью клиентов и потенциально большим количеством возможностей для бизнеса.

Активность: отслеживает вовлеченность в задачи и показатели ее выполнения, чтобы оценить управление рабочей нагрузкой и эффективность команды.

Сотрудничество и коммуникация: Оценивает синергию и эффективность команды в общении, что имеет решающее значение для решения проблем и адаптивности.

Эффективность и поток: Оценивает эффективность процессов и использования ресурсов, выявляя узкие места и помогая в стратегическом планировании.

DORA vs SPACE

На первый взгляд может показаться, что DORA и SPACE нацелены на схожие результаты — оптимизацию производительности и эффективности команд разработчиков программного обеспечения. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что эти два показателя служат разным аспектам организационного роста и во многом дополняют друг друга.

Приоритетные направления

DORA: Этот фреймворк предназначен для оптимизации процессов DevOps. Основное внимание уделяется операционной эффективности, связанной с развертыванием кода, восстановлением служб и управлением изменениями. DORA предлагает инструмент для просмотра жизненного цикла разработки программного обеспечения, предоставляя обратную связь, которая может направлять техническую оптимизацию.

SPACE: В отличие от DORA, SPACE предназначен для оптимизации возможностей и благополучия команды. Он выходит за рамки технических процессов и включает в себя «мягкие» факторы, такие как моральный дух команды, коммуникация и общее благополучие. SPACE по своей сути более ориентирован на людей, предлагая понимание того, как команды могут лучше работать как человеческие системы.

Конечные цели

DORA: Конечная цель состоит в том, чтобы улучшить технические процессы и сделать их упорядоченными, эффективными и надежными. Метрики направлены на сокращение узких мест и сбоев, тем самым максимизируя эффективность конвейера разработки.

SPACE: Конечная цель шире — создать среду, в которой команды эффективны, удовлетворены, хорошо сотрудничают и эффективно используют ресурсы. Это обеспечивает более высокую производительность, меньшую текучесть кадров и более высокую удовлетворенность сотрудников.

Измерительные инструменты

DORA: Метрики здесь часто являются количественными и данные могут автоматически собираться с помощью инструментов непрерывной интеграции/непрерывного развертывания (CI/CD), систем управления инцидентами, а также систем ведения журналов и мониторинга.

SPACE: Метрики более разнообразны и включают в себя качественные данные, такие как опросы и интервью, количественные данные, такие как показатели выполнения задач или сроки выполнения проектов для производительности.

Кому это выгодно?

DORA: Как правило, метрики наиболее полезны для технических руководителей, инженеров DevOps и менеджеров по эксплуатации, непосредственно участвующих в оптимизации процессов.

SPACE: Эти показатели предназначены для более широкой аудитории, включая специалистов по управлению персоналом, менеджеров проектов и руководителей команд, которые интересуются жесткими и мягкими аспектами управления командой.

Взаимосвязанность

Несмотря на то, что они сосредоточены на разных аспектах, метрики DORA и SPACE не являются взаимоисключающими. Они могут дополнять друг друга. Например, команде, которая набрала хорошие баллы по метрике SPACE для «Эффективности и потока», может быть проще улучшить показатели DORA, такие как «Время выполнения изменений». И наоборот, надежные метрики DORA могут создать среду, в которой командам будет проще сотрудничать и общаться, тем самым улучшая метрики SPACE.

Итог

Подводя итог, можно сказать, что в то время как DORA нацелена на то, «как» процесс разработки, SPACE фокусируется на том, «кто». Чтобы организация была по-настоящему гибкой, устойчивой и практичной, учитывайте оба показателя в тандеме.

К вопросу о всеведении

Три задачи из 2-ой и 10-ой проблемы Гильберта

1. Полнота математики.

Все истинные математические утверждения могут быть доказаны.

2. Непротиворечивость математики.

Могут быть доказаны только истинные математические утверждения.

3. Разрешимость математики.

Существуют процедуры для определения истинности или ложности заданного математического утверждения.


В 1931 году Гёдель доказал что что ответом на первое и второе утверждение является "Нет".

Информация к размышлению. Рассмотрим такой атрибут "всеведение". Значит ли это, что вседение в логике не достижимо, если не принимать конечно, что ответы НЕТ тоже входят в состав атрибута "всеведение".

Метрика измерения производительности разработчиков

В течение 6 лет группа DevOps Research and Assessment (DORA) из Google анализировала состояние DevOps в разных организациях. Они пришли к выводу, что оценить качество DevOps можно по четырем ключевым метрикам:

• Deployment Frequency. Частота развертывания продукта. "Частота деплоев".
• Lead Time for Changes. Время внесения изменений.
• Change Failure Rate. Коэффициент ошибок.
• Time to Restore Service. Время восстановления.

Частота развертывания продукта.

Метрика "частота деплоев" отвечает на вопрос — как часто команда успешно передает разработки в продуктивную эксплуатацию. Чем чаще тем лучше.

Время внесения изменений. 

Представьте, что мы разрабатываем некоторую полезную микрофункциональность ("фичу"). Программисты получили спринт и начали работать. После разработки и тестирования разработка помещена в ветку "master" - релиза, который готовится к передаче в продуктивную эскплуацию. Сколько времени будет находится в ветке "master" - это и есть время внесения изменений? Чем меньше тем лучше.

Коэффициент ошибок. 

Случается, что после релиза возникают ошибки. Коэффициент ошибок — процент развертываний ("деплоев"), которые привели к проблемам в продуктивной системе. Чем меньше тем лучше.

Время восстановления. 

Из-за ошибки может произойти остановка в работке ("outage"). Может подвести код, может подвести инфраструктура, иногда - природа. Время восстановления — это время, которое нужно для восстановления после ошибки. Чем меньше — тем лучше.

Регулярно измеряя эти метрики вы можете получить оценку уровня DevOps и следить за ее прогрессом. Оценка может быть такой: Elite, High, Medium или Low.

Второй набор отраслевых показателей — это метрики SPACE:

• удовлетворенность и благополучие, 
• производительность,
• активность, 
• общение и сотрудничество, 
• эффективность и поток.

Эти показатели GitHub и Microsoft Research разработали в дополнение к метрикам DORA.

По материалам.

https://habr.com/ru/articles/583268/

PavloPoliakov. Измеряем DevOps, что такое DORA метрики.

Статус физических законов во Вселенной

Три концепции:

• G - концепция Бога как всезнающей и всемогущей сущности.
• L - законы природы, определяющие устройство и функционирование мира.
• U - Вселенная, охватывающая весь материальный мир пространства и времени.

Возьмем пару U и L и пять простых позиций:

1. U является подмножеством L.
2. L является подмножеством U.
3. L совпадает с U.
4. L не существует.
5. U не существует.

Первый вариант, - U является подмножеством L, - определяет то, что законы природы внешние по отношению к Вселенной и существовали до того, как возникла материальная Вселенная. Законы природы возникновение именно этой Вселенной. Возникает вопрос - а могут ли законы природыы еще какими-нибудь другими. Должна существовать логическая структура, превосходящая размерами физическую Вселенную. Такой посыл неявным образом подразумевается в большинстве космологических исследований.

L является подмножеством U: физическим законам присуща пространственная или временная зависимость в границах Вселенной. Все, или почти все, наблюдаемые в природе законы присущи лишь текущему этапу космической истории, на котором мы появляемся на сцене. Еще одна точка зрения: физические законы являются полностью или частично порождением разума и варьируются в соответствии с распределением разумных существ во Вселенной.

L совпадает с U. Ничего не было до сотворения мира. Время было создано вместе со всей Вселенной. Вселенная является ровесницей времени. В сингулярность не существует время и пространство, а сам сингулярность олицетворяет границу Вселенной.

L не существует. То что мы привыкли называть законами природы на самом деле представляет собой ментальные категории, которые вынужден придумывать мозг, что объяснить и оправдать жизненный опыт. Более реалистический подход состоит в том, что по мере расширения и развития Вселенной за миллиарды лет закрепляются и утверждаются во Вселенной некоторые формы существования, которые оказались жизнеспособные и которые мы принимаем за законы природы. В этой версии также жизнеспособна идея мультивселенных - пузырей, в каждом из которых складываются свои жизнеспособные формы существования, которые можно, в свою очередь, трактовать как законы природы.

U не существует. Эта версия представляет собой форму нигилизма. Но если Вселенная возникла из ничего, логически трудно обосновать, что то что возникло из ничего - существует. Поэтому трудно отбросить эту позицию.

Теперь возьмем пару U (Вселенная) и G (Бог) и пять простых позиций:

1. U является подмножеством G.
2. G является подмножеством U.
3. G совпадает с U.
4. G не существует.
5. U не существует.

U является подмножеством G. Пантеизм (термин ввел немецкий философ Краузе). Вселенная часть Бога. Бог присутствует во всех вещах, но не идентичен им. Это отлично от теизма, согласно которого Бог совершенен, не от мира сего, он выше Вселенной и вне Вселенной.

G является подмножеством U. Бог порождение человеческого разума.

G совпадает с U. Ассоциируется с пантеизмом. Подобной позиции придерживается многие религии Востока и ученые-агностики. В частности, эта позиция импонировала Эйнштейну.

G не существует. Атеизм.

U не существует. Уже рассмотрено ранее.

Наконец, возьмем пару L (Природа) и G (Бог) и пять простых позиций:

1. L является подмножеством G.
2. G является подмножеством L.
3. G совпадает с L.
4. G не существует.
5. L не существует.

L является подмножеством G. Иудео-христианская традиция, которая смотрит на законы природы как на ограничения, навязанные природе Богом (Ньютон). Бог волен вводить и отменять законы природы.

G является подмножеством L. Идея развивающегося Бога. Здесь Бог ограничено логикой высшего порядка.

G совпадает с L. Безличный образ Бога. Бог играет роль первопричины и гаранта неизменности законов природы, обеспечивающих гармоничное развитие мира после акта творения.

G не существует. Атеизм.

L не существует. Рассмотрено ранее. А именно. То что мы привыкли называть законами природы на самом деле представляет собой ментальные категории, которые вынужден придумывать мозг, что объяснить и оправдать жизненный опыт. Более реалистический подход состоит в том, что по мере расширения и развития Вселенной за миллиарды лет закрепляются и утверждаются во Вселенной некоторые формы существования, которые оказались жизнеспособные и которые мы принимаем за законы природы. В этой версии также жизнеспособна идея мультивселенных - пузырей, в каждом из которых складываются свои жизнеспособные формы существования, которые можно, в свою очередь, трактовать как законы природы.