Любая техническая система имеет рули управления. У ракеты - это тяга. У самолета - закрылки, подкрылки и т.д. У машины - "баранка" или рулевое колесо, газ, тормоз. Рули быстрые, настолько быстрые, что их можно считать безынерционными. Если рули не безынерционны - конструктор обязательно добавит кнопку, пружинку, усилитель и т.д, так чтобы рули стали безынерционными. Почти.
А где рули у фирмы?
На что нужно нажать, чтобы также безынерционно зашелестели "сервоприводы" и передали волеизъявление, принятое решение дальше - к исполнению?
Так не бывает в жизни? Согласен, в жизни не бывает. Но в теории - бывает! Вот смотрите, в теории автоматического управление - бывает, в теории оптимального управления - бывает. А в теории менеджмента - не могу найти.
Может я что-то просмотрел?
Ведь если сначала появится в теории - то может быть у кого-нибудь то же появиться и на практике!
Где рули у фирмы?
----
Из комментариев
"Фирма не техническая система, а социальная структура, состоящая из людей, конечно же с их "человеческими факторами" . Стало быть и "рули" её лежат в плоскости социальных технологий. Для фирм состоящих из "унифицированных" людей существует PMBOK и множество подобных "чистых" технологий." Владислав Подберёзкин.
Ответ:
Что меня интригует - это "социальные технологии управления". Пока для меня это пустые слова, не имеющие содержания. Они удобны порой для придания глубокомыслия, но бесполезны для управления.
Вот если будет список этих самых технологий - я смогу понять - о чем речь.
Тем более, что меня не интересуют социальные технологии вообще, меня интересуют управленческие технологии.
Например, искусство спора - социальная технология, но она меня не интересует...
А вот управление конфликтом - то же социальная технология, но она меня интересует только как инструмент управления (в конфликте помимо управленческого аспекта еще много других аспектов, например, соперничество...)
Уж очень трудный и запутанный путь социальных технологий и порой кажется, что бредешь в сказочном лесу. Особенно почитав социологию и социальные технологии.
Все там очень гуманитарно и мои беседы с гуманитариями приводят к тому, что они сначала злятся, а потом обзываются. А если потом мы начинаем разбирать по пунктам, честно и беспристрастно, они (гуманитарии) в конце концов сдаются и говорят:
"А что вы хотите, у нас что не гуманитарий - своя точка зрения и спорить можно бесконечно..."
ЧАСТЬ 2
А где рули у фирмы?
На что нужно нажать, чтобы также безынерционно зашелестели "сервоприводы" и передали волеизъявление, принятое решение дальше - к исполнению?
Так не бывает в жизни? Согласен, в жизни не бывает. Но в теории - бывает! Вот смотрите, в теории автоматического управление - бывает, в теории оптимального управления - бывает. А в теории менеджмента - не могу найти.
Может я что-то просмотрел?
Ведь если сначала появится в теории - то может быть у кого-нибудь то же появиться и на практике!
Где рули у фирмы?
----
Из комментариев
"Фирма не техническая система, а социальная структура, состоящая из людей, конечно же с их "человеческими факторами" . Стало быть и "рули" её лежат в плоскости социальных технологий. Для фирм состоящих из "унифицированных" людей существует PMBOK и множество подобных "чистых" технологий." Владислав Подберёзкин.
Ответ:
Это одна из точек зрения.---
Согласно Коэлзу - фирма это способ сократить трансакционные издержки, заменив контракт агентским соглашением.
Техническая система "против" социальной структуры.
У технической системы с рулями все ясно.
У социальной структуры - не ясно. Мне во всяком случае.
Хочу найти аналог.
Руль должен быть все равно. Например, возьмем колонну рабов. Кто рулит колонной рабов. Кнут в руках надсмотрщика - может быть? Указательный палец?
Или вот возьмем памятники Владимиру Ильичу. Он всегда указывает рукой направление. Можно принять это за руль?
Или летит стая гусей. Структура, но уже не техническая. Вместе рулят на юг, поодиночке поворачивает. Но кто рулит стаей? Первый гусь.
Или стадо овец. Кто рулит. Баран! (это точно - без барана овцы вообще впадают в панику!)
С курами сложней. Как там петух не рулит курами, но они прямо шастают, куда захотят, но все-таки руление просматривается.
А где рули у фирмы?
Если их не видно - это правильно? Или это потеря управляемости?
Если фирма структура - то насколько инвариантной должна быть структура и кто рулит структурой?
К чему это я пишу? Я задумался над рулями и ответа не нашел...
1. Теорема о существовании рулей у фирмы
2. Необходимые и достаточные условия наличия рулей у фирмы
3. Эталон (идеал) рулей фирмы
4. Условия достижения эталона (или условия не достижения идеала)
5. Процедура построения рулей фирмы с оценкой соответствия идеалу
Пришлось залезть в такую толстую и умную книжку под названием "Социология управления", чтобы уточнить термин "социальная структура".---
Дело в том, что у меня возникли сомнения, что фирма - это социальная структура.
И вот что оказалось, что социальная структура с точки зрения современной социологии это совокупность социальных институтов, ролей и статусов.
И роли и статусы присущи фирме, но вот социальные институты с натяжкой. Конечно, ввиду гуманитарности можно назвать бухгалтерию социальным институтом фирмы, призванным учитывать факты хозяйственной жизни, а уборщиц - социальным институтом, призванным наводить порядок и мыть полы... Но это будет некая новизна... Потому что в числе социальных институтов перечисляют семью, производство, религию, образование, армию, собственность, государство, милицию, суд, политические партии... Все таки на фирме проще, о чем и говорят такие книжки, как "7 нот менеджмента", "7 нот бизнеса", а также различные списки типа "4/7/12/13 функций менеджмента".
Касательно социальных технологий управления фирмой все проще, для этого не нужно задействовать такое мощное понятие как "социальная структура" (конечно, по-моему мнению).
Согласно той же книжке
"С социологической точки зрения управление есть властная форма закрепления социальных отношений людей, различающихся должностным положением в системе организации труда и местом в системе распределения труда, определяющим размер основного вознаграждения и дополнительных выплат."
Социальные отношения в рамках социологии управления "переименовываются" в управленческие отношения.
А вот управленческие отношения определяются как взаимоотношения двух субъектов в терминах статусных предпочтений, ролевого исполнения, ранговой иерархии, власти и полномочий, и, наконец, взаимодействия социальных групп, представителями которых выступают руководители и подчиненные.
И с этой точки зрения управление может быть а) системой отношений б) формой взаимодействия.
И НИКАКОГО ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА!
Только а) социальная иерархия, диапазон контроля, власть, ранг, статус, роль и т.д. б) методы контроля, делегирование полномочий, стиль руководства, конкуренция, продвижение, лидерство, конфликт.
В художественной форме социология управления описывается как ИСКУССТВО направлять усилия людей к нужной не им, а организации цели таким образом, чтобы они не почувствовали принуждения!
Гипотеза.
Критерий выделения не способных к управлению.
Когда говорят о необходимости учета "человеческого фактора" в управления, скорее всего имеет место неумение управлять: планировать, принимать решения, организовывать, мотивировать, контролировать, наказывать и поощрять, увольнять, руководствуясь интересами фирмы.
Следствие.
Апелляция к человеческому фактору обычно прикрывает некомпетентность руководителя как субъекта управления.
Что меня интригует - это "социальные технологии управления". Пока для меня это пустые слова, не имеющие содержания. Они удобны порой для придания глубокомыслия, но бесполезны для управления.
Вот если будет список этих самых технологий - я смогу понять - о чем речь.
Тем более, что меня не интересуют социальные технологии вообще, меня интересуют управленческие технологии.
Например, искусство спора - социальная технология, но она меня не интересует...
А вот управление конфликтом - то же социальная технология, но она меня интересует только как инструмент управления (в конфликте помимо управленческого аспекта еще много других аспектов, например, соперничество...)
Уж очень трудный и запутанный путь социальных технологий и порой кажется, что бредешь в сказочном лесу. Особенно почитав социологию и социальные технологии.
Все там очень гуманитарно и мои беседы с гуманитариями приводят к тому, что они сначала злятся, а потом обзываются. А если потом мы начинаем разбирать по пунктам, честно и беспристрастно, они (гуманитарии) в конце концов сдаются и говорят:
"А что вы хотите, у нас что не гуманитарий - своя точка зрения и спорить можно бесконечно..."
ЧАСТЬ 2
Принятие решения по учебнику
Патологическую страсть к упорядочению он называл системным мышлением; неукротимым, болезненный интерес к бюрократическим повседневным процедурам — производством; нерешительность — осторожностью, а слепое упрямство — решимостью.
Foundation and Empire. Isaac Asimov
Как принимаются решения? В управлении. Сколько книжек написано. Читал их. Как же - системный подход. Пункты, альтернативы.
Но никогда не встречал ни одного фаната этих подходов!
Никто по пунктам не принимал и не анализировал ни одного решения.
Не видел ни одной серьезной проблемы больше чем - какую из пяти квартир купить - оцененную по методу Дельфи или методом Саати, и главное, чтобы кто-нибудь, когда-нибудь выбрал то решение, у которого свертка опросов экспертов была максимальной!
Потом спрашиваешь:
- а почему ты так решил?
- ты понимаешь... Тут такая аура...
- Какая аура?! Эксперты ее не оценивали!
- Пошел ты!!!
А может все неурядицы от того, что мы не следуем проверенным методикам принятия решения.
А может все неурядицы от того, что пока пройдешь все эти пункты, либо проблема рассосется, либо уволят это самое лицо, принимающее решение.
СУДИТЕ САМИ. Привожу два варианта, записанные мною в разные времена, из разных книжонок, и так, чуток подрихтованные сегодняшним вечером для придания им...
Вариант 1
Процедура принятия решения:
1. Определение целей.
2. Постановка задачи: цель + общий способ ее достижения. Здесь решается дилемма: оправдывают ли средства цель и оправдывает ли цель средства.
3. Выработка вариантов решения.
4. Оценка ресурсных и временных потребностей по каждому варианту решения.
4. Оценка "стоимости" вариантов. Стоимость не обязательно может иметь денежную оценку.
5. Оценка располагаемых ресурсных и временных возможностей (построения системы ограничений).
6. Сопоставление располагаемых и потребных ресурсов.
7. Прогноз последствий решения и не решения задач по вариантам.
8. Передача вариантов решения на вышестоящий уровень.
9. Оценка вариантов вышестоящим органом.
10. Принятие решения по выбору варианта или "отправить на доработку".
Этапы итерируются в силу:
- уточнения целей,
- уточнения задач (в частности, оправдывают ли средства цель),
- уточнения ограничений, лимитов ресурсов и времени,
- уточнение критериев оценки стоимости (в частности, и единицы измерения стоимости).
Наличие этапов обязательно, хотя в процессе принятия решения их "прохождение" может быть неосознанным, неупорядоченным, осуществляться мимо сознания, в случае успеха, скажут интуитивным путем.
При исчерпании лимита времени решения принимаются несмотря на глубину проработки вариантов.
Вариант 2
"Классическое" представление управленческого цикла:
1. Определение элементов проблемы: фиксация желаемого состояния, фиксация имеющего состояния, разрыва между действительным и желаемым.
2. Уточнение смысла проблемы и ее актуальности для оценки - стоит ли решать проблему.
3. Выявление препятствий (можно использовать английское слово - траблов), мешающих переходу в желаемое состояние.
4. Оценка ресурсов: потребные и имеющиеся ресурсы, дефицит ресурсов и дополнительные препятствия (они же проблемы) в связи с дефицитом ресурсов.
5. Разработка стратегии достижения желаемого результата.
6. Постановка управленческих задач и критериев их выполнения: цель, способ достижения, стоимость достижения (как частный случай "мы за ценой не постоим").
7. Формулирование программных мероприятий (набора задач, взаимосвязанных по входам-выходам, например, графически представленных графом работ) на основе управленческих задач.
6. Реализация.
7. Контроль хода реализации, анализ отклонений и корректировка хода выполнения.
Foundation and Empire. Isaac Asimov
Как принимаются решения? В управлении. Сколько книжек написано. Читал их. Как же - системный подход. Пункты, альтернативы.
Но никогда не встречал ни одного фаната этих подходов!
Никто по пунктам не принимал и не анализировал ни одного решения.
Не видел ни одной серьезной проблемы больше чем - какую из пяти квартир купить - оцененную по методу Дельфи или методом Саати, и главное, чтобы кто-нибудь, когда-нибудь выбрал то решение, у которого свертка опросов экспертов была максимальной!
Потом спрашиваешь:
- а почему ты так решил?
- ты понимаешь... Тут такая аура...
- Какая аура?! Эксперты ее не оценивали!
- Пошел ты!!!
А может все неурядицы от того, что мы не следуем проверенным методикам принятия решения.
А может все неурядицы от того, что пока пройдешь все эти пункты, либо проблема рассосется, либо уволят это самое лицо, принимающее решение.
СУДИТЕ САМИ. Привожу два варианта, записанные мною в разные времена, из разных книжонок, и так, чуток подрихтованные сегодняшним вечером для придания им...
Вариант 1
Процедура принятия решения:
1. Определение целей.
2. Постановка задачи: цель + общий способ ее достижения. Здесь решается дилемма: оправдывают ли средства цель и оправдывает ли цель средства.
3. Выработка вариантов решения.
4. Оценка ресурсных и временных потребностей по каждому варианту решения.
4. Оценка "стоимости" вариантов. Стоимость не обязательно может иметь денежную оценку.
5. Оценка располагаемых ресурсных и временных возможностей (построения системы ограничений).
6. Сопоставление располагаемых и потребных ресурсов.
7. Прогноз последствий решения и не решения задач по вариантам.
8. Передача вариантов решения на вышестоящий уровень.
9. Оценка вариантов вышестоящим органом.
10. Принятие решения по выбору варианта или "отправить на доработку".
Этапы итерируются в силу:
- уточнения целей,
- уточнения задач (в частности, оправдывают ли средства цель),
- уточнения ограничений, лимитов ресурсов и времени,
- уточнение критериев оценки стоимости (в частности, и единицы измерения стоимости).
Наличие этапов обязательно, хотя в процессе принятия решения их "прохождение" может быть неосознанным, неупорядоченным, осуществляться мимо сознания, в случае успеха, скажут интуитивным путем.
При исчерпании лимита времени решения принимаются несмотря на глубину проработки вариантов.
Вариант 2
"Классическое" представление управленческого цикла:
1. Определение элементов проблемы: фиксация желаемого состояния, фиксация имеющего состояния, разрыва между действительным и желаемым.
2. Уточнение смысла проблемы и ее актуальности для оценки - стоит ли решать проблему.
3. Выявление препятствий (можно использовать английское слово - траблов), мешающих переходу в желаемое состояние.
4. Оценка ресурсов: потребные и имеющиеся ресурсы, дефицит ресурсов и дополнительные препятствия (они же проблемы) в связи с дефицитом ресурсов.
5. Разработка стратегии достижения желаемого результата.
6. Постановка управленческих задач и критериев их выполнения: цель, способ достижения, стоимость достижения (как частный случай "мы за ценой не постоим").
7. Формулирование программных мероприятий (набора задач, взаимосвязанных по входам-выходам, например, графически представленных графом работ) на основе управленческих задач.
6. Реализация.
7. Контроль хода реализации, анализ отклонений и корректировка хода выполнения.
ЧАСТЬ 3
РУЛИ ФИРМЫ. А МОЖЕТ БРАЗДЫ?
Немного неточно, конечно. Под рулями понимались штурвал, педаль, рулевое колесо.
Рули также могут считаться "поворотные" механизмы, в силу положения которых система или механизм меняет направление и/или скорость.
Рафик Ямолеев дает ответ на вопрос:
Хорошее начало.
Но вот я пишу - рули. А люди пишут - БРАЗДЫ!
Придется менять вопрос.
ГДЕ БРАЗДЫ ПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ?
Бразды - они будут поконкретнее.
Это вожжи!
Управляя тройкой, четверкой, шестеркой лошадей кучер держит в своих руках БРАЗДЫ правления экипажем.
Заметьте, хозяин экипажа определяет, куда ехать! Задает скорость: "Гони!". Но бразды правления экипажем в руках у кучера.
А фирма?
Куда ехать, положим, определяют акционеры, утверждая стратегию.
Скорость движения определяется требованиями к темпам роста выручки и прибыли.
КПД механизма - рентабельность
Пройденный путь - выручка и прибыль.
Размер экипажа - собственный и заемный капитал (или же величина активов).
Но кто правит экипажем?
Генеральный директор?
Или обычный техник, у которого в руках оказался уникальный станок?
И где бразды правления?
Это приказ?
Это зарплата?
Это компенсационный пакет?
Это стимулирование?
Это страх потерять работу?
Что же это - бразды правления?
Управляемость. Встретилось (я заменил конкретный функционал буквой):
Вначале этой заметки был поставлен вопрос: Где рули фирмы?
Руководство предприятия должно держать в руках бразды правления системой ...х...,
понимать ситуацию и перспективы ее развития на ближайшие периоды,
иметь однозначный ответ на вопрос: почему мы делаем именно так, и именно в такой системе.
Вначале этой заметки был поставлен вопрос: Где рули фирмы?
Немного неточно, конечно. Под рулями понимались штурвал, педаль, рулевое колесо.
Рули также могут считаться "поворотные" механизмы, в силу положения которых система или механизм меняет направление и/или скорость.
Рафик Ямолеев дает ответ на вопрос:
Цитата
Рули (рулевые колеса, штурвалы, педали) - в головах ЛПР
Рули (закрылки, тяги) - в головах и руках исполнителей решений
Любая должность (роль) может быть в обеих ролях (в обоих состояниях)
Даже, пожалуй, одновременно.
Хорошее начало.
Но вот я пишу - рули. А люди пишут - БРАЗДЫ!
Придется менять вопрос.
ГДЕ БРАЗДЫ ПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ?
Бразды - они будут поконкретнее.
Это вожжи!
Управляя тройкой, четверкой, шестеркой лошадей кучер держит в своих руках БРАЗДЫ правления экипажем.
БРАЗДА ж. борозда, желобчатая полоса. - Бразда, более употреб. мн. бразды, удила конские, коленчатый прут, различного вида, коим, посредством узды, взнуздывают лошадей. *Бразды власти, бразды правления, власть начальственная. Даль.
Заметьте, хозяин экипажа определяет, куда ехать! Задает скорость: "Гони!". Но бразды правления экипажем в руках у кучера.
А фирма?
Куда ехать, положим, определяют акционеры, утверждая стратегию.
Скорость движения определяется требованиями к темпам роста выручки и прибыли.
КПД механизма - рентабельность
Пройденный путь - выручка и прибыль.
Размер экипажа - собственный и заемный капитал (или же величина активов).
Но кто правит экипажем?
Генеральный директор?
Или обычный техник, у которого в руках оказался уникальный станок?
И где бразды правления?
Это приказ?
Это зарплата?
Это компенсационный пакет?
Это стимулирование?
Это страх потерять работу?
Что же это - бразды правления?
Комментариев нет:
Отправить комментарий