HBR, Апрель, 2011. Клейтон Кристенсен, Ричард Элтон, Кертис Райзинг, Эндрю Вальдек «Веские причины для M&A». http://www.hbr-russia.ru/issue/67/2540/ 10.04.11
По мотивам статьи.
Бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков, каждый из которых и создает стоимость компании.
1. Продукт с его потребительской (!) ценностью.
2. Формула прибыли – модель доходов и расходов. Как именно компания зарабатывает прибыль и нетто-денежный поток.
3. Бизнес-процессы: производство, НИОКР, планирование бюджета, продажи.
4. Ресурсы: сотрудники, клиенты, технологии, мощности, продукция в терминах бухгалтерской ценности, деньги.
Ресурсы существуют независимо от организации. Организация исчезнет – ресурсы останутся.
А вот все остальные факторы не существуют независимо от организации.
Можно предложить следующее развитие темы.
При поглощениях и слияниях нужно четко определиться с двумя стратегическими решениями:
1. Укрепляем свою бизнес-модель за счет поглощаемого предприятия – забираем ресурсы.
2. Перестраиваем свою бизнес-модель – пытаемся ассимилировать блоки 1-3.
Второе стратегическое решение в свою очередь имеет подвиды, которые зависят от комбинации блоков 1, 2 и 3. При этом конечно от ресурсов никто не будет отказываться, но они не главные.
Например, если в ходе поглощения делается на приобретение продукта с высокой потребительской ценностью, то нужно аккуратно ассимилировать именно те отделы, тех сотрудников поглощаемой компании, которые защищают и создают эту ценность. Ну и конечно, в этом случае нужно проверить бизнес-процессы и ассимилировать именно те, которые связаны с формированием потребительской ценности.
В нашем случае мы имеем.
1. Пользующийся спросом ассортимент. – Это продукт. – Ассимилировать.
2. Развитую сбытовую сеть. – Это бизнес-процесс. – Ассимилировать, свой бизнес-процесс заменить.
3. Плохой уровень издержек. – Это формула прибыли. – Не брать.
4. Зарплаты выше. – Это и формула прибыли и ресурс. – Выборочно задействовать тех, кто участвует в формировании ценности продукта (дизайнеры и технологи) и в формировании сбытовой сети (это отдел продаж и маркетологи). Остальной персонал рассматривать как ресурс по нужной цене.
5. Оборудование, полуфабрикаты, готовая продукция. – Это ресурс. – Забрать как можно дешевле.
По мотивам статьи.
Бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков, каждый из которых и создает стоимость компании.
1. Продукт с его потребительской (!) ценностью.
2. Формула прибыли – модель доходов и расходов. Как именно компания зарабатывает прибыль и нетто-денежный поток.
3. Бизнес-процессы: производство, НИОКР, планирование бюджета, продажи.
4. Ресурсы: сотрудники, клиенты, технологии, мощности, продукция в терминах бухгалтерской ценности, деньги.
Ресурсы существуют независимо от организации. Организация исчезнет – ресурсы останутся.
А вот все остальные факторы не существуют независимо от организации.
Можно предложить следующее развитие темы.
При поглощениях и слияниях нужно четко определиться с двумя стратегическими решениями:
1. Укрепляем свою бизнес-модель за счет поглощаемого предприятия – забираем ресурсы.
2. Перестраиваем свою бизнес-модель – пытаемся ассимилировать блоки 1-3.
Второе стратегическое решение в свою очередь имеет подвиды, которые зависят от комбинации блоков 1, 2 и 3. При этом конечно от ресурсов никто не будет отказываться, но они не главные.
Например, если в ходе поглощения делается на приобретение продукта с высокой потребительской ценностью, то нужно аккуратно ассимилировать именно те отделы, тех сотрудников поглощаемой компании, которые защищают и создают эту ценность. Ну и конечно, в этом случае нужно проверить бизнес-процессы и ассимилировать именно те, которые связаны с формированием потребительской ценности.
В нашем случае мы имеем.
1. Пользующийся спросом ассортимент. – Это продукт. – Ассимилировать.
2. Развитую сбытовую сеть. – Это бизнес-процесс. – Ассимилировать, свой бизнес-процесс заменить.
3. Плохой уровень издержек. – Это формула прибыли. – Не брать.
4. Зарплаты выше. – Это и формула прибыли и ресурс. – Выборочно задействовать тех, кто участвует в формировании ценности продукта (дизайнеры и технологи) и в формировании сбытовой сети (это отдел продаж и маркетологи). Остальной персонал рассматривать как ресурс по нужной цене.
5. Оборудование, полуфабрикаты, готовая продукция. – Это ресурс. – Забрать как можно дешевле.
Комментариев нет:
Отправить комментарий