Эксперимент на тему мотивации

Цитата из http://www.ted.com/talks/lang/ru/dan_pink_on_motivation.html

... 

Цитата

Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг, который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи». Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.» Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул. Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству. И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет"

Дэн Пинк об удивительной науке мотивации 

Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых. 

Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности. 

Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия? 

Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи». 

.... 

Дэн Пинк об удивительной науке мотивации 

Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? 

-- 
Дан Ариэли и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз … Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности. 

LSE, Лондонская Школа Экономики. Из нее выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек. 
Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.» 

Как же быть? 
Увеличение вознаграждения приводит к снижению производительности труда! 

Точнее, если задача простая, механическая, то увеличение вознаграждения увеличивает производительность труда. Если задача сложная, с головоломкой внутри, то – наоборот. Получается что деньги, которые маячат впереди блокируют работу какого важного участка мозга. И при этом с мотивацией все в порядке! Она высокая! Но результата нет. Уменьшение вознаграждения то же не выход. Даже еще хуже – головоломка может быть решена так, чтобы отомстить мотиватору! 

Дэнк Пинк утверждает, что есть подход! Основанный на внутренней мотивации. 

Я согласен, что подход есть. Но мотивация тут не самый подходящий термин. 
Но сначала о внутренней мотивации. 

Цитата

Это - подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.

Термин внутренней мотивации? Подходит ли? 
Все три принципа, - самостоятельность, профессионализм, целенаправленность, - это значит «быть вершителем», «быть богом», "быть творцом", "быть решателем сложных задач" для того кусочка действительности, который стал центром интереса вершителя. 
То что в центр интересов такого творца попала именно эта компания, это удача для компании, а не наоборот. 
А для фирмы, для менеджмента задача радикально меняется: не мотивировать, а, во-первых, искать тех, кто уже обладает в той или иной степени данными характеристиками, во-вторых, выстраивать работу с "творцом" в соответствии с этими принципами, в-третьих, «выращивать» своих решателем неясных задач и достижителем несформулированных целей. 

В таких условиях функция «мотивировать» изменяется на «вдохновлять». 
Почувствуйте разницу!