Что есть бюджетирование?
Бюджетирование является такой технологией управления, в основе которой лежит переход
от
административно-командных методов управления
к
управлению по финансовым показателям деятельности.
Отсюда следует
эффективно работающая система бюджетирования существенно изменяет систему управления путем делегирования полномочий и ответственности на более низкие уровни управления.
В частности, необходимо, чтобы определенные полномочия
- по планированию,
- по согласованию,
- по корректировке
бюджетов,
а также соответствующая ответственность за исполнение бюджетов были делегированы центрам финансовой ответственности (ЦФО).
Если руководство компании не готово к коренной реорганизации системы управления, то внедрение системы бюджетирования будет пустой тратой времени и денег. В этом случае система бюджетирования мало чем будет отличаться от традиционной централизованной системы планирования.
Всегда ли оправдан переход к системе бюджетирования?
Оправдан, когда компания находится в стабильном финансовом положении. Кстати, именно в такой ситуации можно выделить необходимое количество ресурсов (финансовых, временных и кадровых) для внедрения системы бюджетирования, ибо дело это совсем не простое.
Но если предприятие находится в финансовом кризисе и испытывает проблемы с платежеспособностью, по переход к системе бюджетирования не оправдан.
В этой ситуации лучшей моделью управления будет централизация власти, что позволит установить жесткий контроль над финансовыми потоками, что позволит принимать оперативные решения, не тратя время на лишние согласования.
Типичные ошибки при разработке системы бюджетирования
Начинать проект внедрения с разработки бюджетных форм, тратя на это большую часть времени.
Начинать нужно с формирования адекватной компании финансовой структуры и делегирование руководителям ЦФО реальных полномочий и ответственности за исполнение бюджетных показателей. Поэтому при разработке системы бюджетирования компания должна вначале уделить максимум внимания разработке финансовой структуры, а уже затем заниматься «рисованием» бюджетных форм.
Очень часто в компаниях встречаются ситуации, когда руководитель должен нести ответственность за те решения, которые не входят в сферу его компетенции и для решения которых он не имеет соответствующих полномочий. При внедрении системы бюджетирования необходимо для каждого ЦФО четко отслеживать соответствие возлагаемых задач и ответственности за их исполнение с зоной влияния ЦФО и полномочиями его руководителя.
При запуске проекта центры затрат начинают проявлять повышенные "аппетиты" на фонды. В этом случае нужно ввести "ограничители" аппетитов центров затрат. Такими ограничителями не должны выступать административные указания. Должен работать рынок. А именно центры прибыли "покупают" услуги центров затрат и сопоставляют получаемые доходы с планируемыми затратами. И если видят эффективность всей деятельности в целом, то центры затрат получат ясные критерии для уровней их расходов.
Не стоит внедрять систему бюджетирования, если центр прибыли только один и находится на самом верхнем уровне управления. В этом случае полностью отсутствует за ненадобностью механизм согласования бюджетов на уровне подразделений. А значит и система бюджетирования мало чем отличается от классической системы планирования.
Литература
Чурин А.В. "Как заставить систему бюджетирования работать". Финансовый менеджмент №2, 2007
Бюджетирование является такой технологией управления, в основе которой лежит переход
от
административно-командных методов управления
к
управлению по финансовым показателям деятельности.
Отсюда следует
эффективно работающая система бюджетирования существенно изменяет систему управления путем делегирования полномочий и ответственности на более низкие уровни управления.
В частности, необходимо, чтобы определенные полномочия
- по планированию,
- по согласованию,
- по корректировке
бюджетов,
а также соответствующая ответственность за исполнение бюджетов были делегированы центрам финансовой ответственности (ЦФО).
Если руководство компании не готово к коренной реорганизации системы управления, то внедрение системы бюджетирования будет пустой тратой времени и денег. В этом случае система бюджетирования мало чем будет отличаться от традиционной централизованной системы планирования.
Всегда ли оправдан переход к системе бюджетирования?
Оправдан, когда компания находится в стабильном финансовом положении. Кстати, именно в такой ситуации можно выделить необходимое количество ресурсов (финансовых, временных и кадровых) для внедрения системы бюджетирования, ибо дело это совсем не простое.
Но если предприятие находится в финансовом кризисе и испытывает проблемы с платежеспособностью, по переход к системе бюджетирования не оправдан.
В этой ситуации лучшей моделью управления будет централизация власти, что позволит установить жесткий контроль над финансовыми потоками, что позволит принимать оперативные решения, не тратя время на лишние согласования.
Типичные ошибки при разработке системы бюджетирования
Начинать проект внедрения с разработки бюджетных форм, тратя на это большую часть времени.
Начинать нужно с формирования адекватной компании финансовой структуры и делегирование руководителям ЦФО реальных полномочий и ответственности за исполнение бюджетных показателей. Поэтому при разработке системы бюджетирования компания должна вначале уделить максимум внимания разработке финансовой структуры, а уже затем заниматься «рисованием» бюджетных форм.
Очень часто в компаниях встречаются ситуации, когда руководитель должен нести ответственность за те решения, которые не входят в сферу его компетенции и для решения которых он не имеет соответствующих полномочий. При внедрении системы бюджетирования необходимо для каждого ЦФО четко отслеживать соответствие возлагаемых задач и ответственности за их исполнение с зоной влияния ЦФО и полномочиями его руководителя.
При запуске проекта центры затрат начинают проявлять повышенные "аппетиты" на фонды. В этом случае нужно ввести "ограничители" аппетитов центров затрат. Такими ограничителями не должны выступать административные указания. Должен работать рынок. А именно центры прибыли "покупают" услуги центров затрат и сопоставляют получаемые доходы с планируемыми затратами. И если видят эффективность всей деятельности в целом, то центры затрат получат ясные критерии для уровней их расходов.
Не стоит внедрять систему бюджетирования, если центр прибыли только один и находится на самом верхнем уровне управления. В этом случае полностью отсутствует за ненадобностью механизм согласования бюджетов на уровне подразделений. А значит и система бюджетирования мало чем отличается от классической системы планирования.
Литература
Чурин А.В. "Как заставить систему бюджетирования работать". Финансовый менеджмент №2, 2007
Комментариев нет:
Отправить комментарий