Организационная культура является одновременно главным ресурсом и главным ограничением генерального директора. Ограничение заключается в неспособности порой выполнить даже скромное изменение заведенного в организации порядка вещей. С другой стороны организационная культура может придать импульс и привести к значительным изменениям. Все зависит от того, какие сигналы посылает генеральный директор, как этим сигналам верят, как к этим сигналам прислушиваются.
Примечание. Речь, конечно, идет о больших организациях, во всяком случае, таких, в каких генеральный директор не в состоянии знать всех и руководить каждым.
Эффективность сильно зависит от «канала связи». Канал связи (можно мыслить его как частоту), определяет степень, в которой генеральный директор как передатчик, может или не может влиять слушателей, на их восприятие его сообщений и указаний. Эффективность, таким образом, зависит от восприятия получателей сообщений –людей. Зависит от оценки ими достоверности и «релевантности» сообщений, указаний и директив. За достоверность, релевантность, а также применимость отвечает «организационная культура», которую неуловима как существо, но существует как абстрактная сущность, как понятие.
В определенной мере систему управления организацией можно мыслить как множество отправителей и множество получателей сообщений. Тогда возможно поставить вопрос: какой вид, стиль, род сигналов может эффективно восприниматься субъектами системы управления?
Ответ на данный вопрос можно попытаться получить, исследовав какие сигналы использовались в прошлом, насколько они были эффективны, как менялся их характер в рамках этапов и стадий жизненного цикла. В свою очередь, ответы на тестирующие вопросы могут дать представления о возможностях генерального директора в свете доведения указаний и проведения изменений.
Примечание. Примеры вопросов. В числе таких вопросов могут быть следующие:
Содержание формирует передатчик, например, генеральный директор. Для определенности примем, что содержание сообщений - это предлагаемые изменения, новые новаторские идеи, распоряжения, указания.
Смысл определяет корпоративная культура, она же выставляет «знак эмоции», «знак отношения», «знак пользы».
Представление формируется у получателя сообщения.
Содержание может быть отнесено к предмету сообщения, как к объективной реальности. Смысл формируется коллективным сознательным и бессознательным. Смысл коллективно-субъективный, а именно, это субъективное, конвенционально признанное группой субъектов. Представление целиком субъективно и представлений столько, сколько получателей. Представление может совпадать с содержанием сообщения. Но это редкость, возможна для тривиальных сообщений.
Организационная культура окутана полем корпоративной культуры.
Сообщение может быть усилено или подавлено полем, сообщение может иметь позитивный или негативный смысл. Сообщение может быть на одной волне с представлением или никак не резонировать с представлениями субъектов. Но если сообщение, каким то образом, возбуждает «катушки принимающих контуров», оно будет осмысляться и приобретать смысл в соотнесении с коррелирующими концептами и эмоциональными оценками.
Если сообщение будет иметь негативный смысл и таких сообщений будет много, то придется заняться «управлением конфликтами».
Если сообщения глушатся и не резонируют у получателей, придется заняться «управлением изменениями».
Справившись с конфликтами, научившись управлять изменениями, мы, если будем настойчивы до безобразия, добьемся нужного эффекта. И организация перейдет к новой организационной культуре, к которой приспособится корпоративная культура. И все приобретет более-менее твердые формы. И…
Нужно проводить опять изменения. А они не идут! Почему. Возвращается к началу и повторяем снова цикл настройки.
Вывод. Работы по организации организационной культуры никогда не прекратятся, пока жива организация. То есть, когда мы не посетили организацию с планом реорганизация, компания в большинстве случаев будет не готова к изменениям. Исключения описываются изменениями, которые соответствуют и применимы текущей организационной культуре. Любая, более или менее, «гибкая» стратегия развития чего-либо не будет иметь отвечающей гибкой организационной культуры.
Примечание. Речь, конечно, идет о больших организациях, во всяком случае, таких, в каких генеральный директор не в состоянии знать всех и руководить каждым.
Эффективность сильно зависит от «канала связи». Канал связи (можно мыслить его как частоту), определяет степень, в которой генеральный директор как передатчик, может или не может влиять слушателей, на их восприятие его сообщений и указаний. Эффективность, таким образом, зависит от восприятия получателей сообщений –людей. Зависит от оценки ими достоверности и «релевантности» сообщений, указаний и директив. За достоверность, релевантность, а также применимость отвечает «организационная культура», которую неуловима как существо, но существует как абстрактная сущность, как понятие.
В определенной мере систему управления организацией можно мыслить как множество отправителей и множество получателей сообщений. Тогда возможно поставить вопрос: какой вид, стиль, род сигналов может эффективно восприниматься субъектами системы управления?
Ответ на данный вопрос можно попытаться получить, исследовав какие сигналы использовались в прошлом, насколько они были эффективны, как менялся их характер в рамках этапов и стадий жизненного цикла. В свою очередь, ответы на тестирующие вопросы могут дать представления о возможностях генерального директора в свете доведения указаний и проведения изменений.
Примечание. Примеры вопросов. В числе таких вопросов могут быть следующие:
- Как линейные менеджеры воспринимают общий подход к бизнесу? Например, экономят на всем, оторвались от реалий, грамотные и так далее.
- Какое отношение к риску? Например, «кто пьет шампанское» и «что там в прикупе?».
- Есть ли священные коровы из прошлого, так сказать, исторические корни?
- Кто и как реально управляет, а кто только бегает по капитанскому мостику?
- Насколько централизованно или децентрализовано принятие решений. Например, пять человек согласовывают расходы в размере 100 рублей, например, гигиенического характера.
Содержание формирует передатчик, например, генеральный директор. Для определенности примем, что содержание сообщений - это предлагаемые изменения, новые новаторские идеи, распоряжения, указания.
Смысл определяет корпоративная культура, она же выставляет «знак эмоции», «знак отношения», «знак пользы».
Представление формируется у получателя сообщения.
Содержание может быть отнесено к предмету сообщения, как к объективной реальности. Смысл формируется коллективным сознательным и бессознательным. Смысл коллективно-субъективный, а именно, это субъективное, конвенционально признанное группой субъектов. Представление целиком субъективно и представлений столько, сколько получателей. Представление может совпадать с содержанием сообщения. Но это редкость, возможна для тривиальных сообщений.
Организационная культура окутана полем корпоративной культуры.
Сообщение может быть усилено или подавлено полем, сообщение может иметь позитивный или негативный смысл. Сообщение может быть на одной волне с представлением или никак не резонировать с представлениями субъектов. Но если сообщение, каким то образом, возбуждает «катушки принимающих контуров», оно будет осмысляться и приобретать смысл в соотнесении с коррелирующими концептами и эмоциональными оценками.
Если сообщение будет иметь негативный смысл и таких сообщений будет много, то придется заняться «управлением конфликтами».
Если сообщения глушатся и не резонируют у получателей, придется заняться «управлением изменениями».
Справившись с конфликтами, научившись управлять изменениями, мы, если будем настойчивы до безобразия, добьемся нужного эффекта. И организация перейдет к новой организационной культуре, к которой приспособится корпоративная культура. И все приобретет более-менее твердые формы. И…
Нужно проводить опять изменения. А они не идут! Почему. Возвращается к началу и повторяем снова цикл настройки.
Вывод. Работы по организации организационной культуры никогда не прекратятся, пока жива организация. То есть, когда мы не посетили организацию с планом реорганизация, компания в большинстве случаев будет не готова к изменениям. Исключения описываются изменениями, которые соответствуют и применимы текущей организационной культуре. Любая, более или менее, «гибкая» стратегия развития чего-либо не будет иметь отвечающей гибкой организационной культуры.
Комментариев нет:
Отправить комментарий