Повышение трудового рвения

5 правил повышения трудового рвения:

1. Информировать о том, что происходит в компании.
2. Уметь слушать: Обратная связь.
3. Ставить ясные цели.
4. Давать каждому работу по силам и интересам.
5. Стремиться делать работу интересной.

Люди разные.

Разные по темпераменту. У каждого свой ритм, скорость, сила и подвижность жизненных процессов.

В HBR №5. 2010 Keйти Трасс и Эмма Соун предложили в дополнение к пяти правилам повышения трудового рвения 4 типам трудового рвения ("Новый старт для "прыгунов с шестом"). Распределение персонала по 4 типам трудового времени было оценено путем исследования персонала в 8 компаниях (в этих компаниях совокупно трудилось 180 тыс. сотрудников).

4 типа трудового рвения:

• Гонщики. 43%. Почти всегда увлечены работой. Следить, чтобы они не были перегружены работой.
• Прыгуны с шестом. 14%. Вдохновляются в отдельные моменты (вспышки энтузиазма). Ловить момент и извлекать из этого момента всего по максимуму.
• Марафонцы. 10%. Постоянно в работе без энтузиазма и шума. Следить за тем, чтобы они не выпали из рабочего процесса.
• Коматозники. 33%. Стоят в стороне, иногда враждебны, могут оказывать деморализующее влияние на остальных. Изменять их отношение к работе или их место работы.

43% - 14% - 10% - 33%.

Что можно придумать, глядя на проценты?

1. Очень хорошо, если работает чуть больше половины фирмы. В самом деле, 53% = Гонщики + Марафонцы.

2. Максимальный КПД фирмы - 67%. В самом деле, коматозники составляют 33%.

3. Минимальный КПД фирмы - 10%. В самом деле, марафонцы составляют 10%.

4. Интервальная оценка утилизации трудового рвения составляет: [10%, 67%].

5. Среднее значение работающего персонала - 38,5%. Середина интервала пункта 4.

Гипотеза. С помощью программ повышения трудового рвения можно поднять процент работающего персонала с 38% до 53%. Кратковременно можно добиться процента работающего персонала до 67% численности фирмы.

Теперь нужно определить: как соотносятся 5 правил повышения трудового рвения и 4 типа трудового рвения с точки зрения решения задачи повышения трудового рвения.

Такое распределение предполагает, что к каждому типу нужно применять одно из правил, меняя тип сообщения в зависимости от типа сотрудника. Отсюда вытекает, что необходимо иметь как минимум 4 типа сообщений, в каждом из которых должно быть усилено одно из правил.

	Гонщики	Прыгуны	Марафонцы	Коматозники
Информирование	«Новости компании»	«О важном»	«О жизни компании»	«Персональные достижения»
Умение слушать (обратная связь)	Очень важно
Ясные цели		Очень важно
Распределение работ			Очень важно
Заинтересовывание				Очень важно

Акценты сообщений:

1. "Новости компании". Собственно, новости компании, новые проекты и инициативы, ход выполнения проектов и ход реализации одобренных инициатив.
2. "О важном". Важные проекты и инициативы, которым выделяется особое внимание, в которых особо нужны вдохновение, энтузиазм, инициатива.
3. "О жизни компании", Общее описание и констатация дел и результатов в компании.
4. "Персональные достижения". Достижения, которые выделяют отличившихся, тешат самолюбие и тщеславие.

В одном большом докладе можно попытаться угодить всем категориям персонала. Но стоит ли? Можно выпустить четыре сообщения. И распределить их во времени. И далее повторять 4 типа сообщений во времени: раз в 4 дня, раз в неделю, раз в ...

Вот вроде бы и вся методика.

А как же таланты? Настолько талантливые, что не вписываются в данные 4 категории персонала.

Если трудовое рвение они или рак, или щука, то талант - он как лебедь. Хотя, конечно, к лебедю стоит скорее отнести прыгунов.

С талантом посложнее.

Как быть с теми, о которых иногда говорят:

"Человек он талантливый, но организационно опасен".

Для них видимо никакие правила повышения трудового времени не действуют. Гении - они с нестандартным мышлением.
Талант может проявиться везде и во всем и может принести большую пользу лишь при создании всех условий для реализации таланта. 

Но с жестким контролем результата: если гениальная деятельность влечет убытки, увы, талант нужно куда-то переместить...

МакКинзи уверяет, что нужно бороться за "звездных" сотрудников. Так ли это? Стоит ли игра свеч?

Может, да. 

При условии, что в организации имеется достаточное, и даже чуть больше, чем достаточное, число людей категории "Homo vulgaris" (Человек обыкновенный).

"Человек обыкновенный" - это именно те люди, которые неуклонно накапливают опыт и постепенно наращивают производительность. У них нет мгновенной отдачи, зато есть позитивная динамика продуктивности, что приводит к тому, что на большом временном отрезке общий рост внушителен. 

Поэтому выделив двух, трех гениев, присвоив им звание "евангелистов", можно применить к остальным правила повышения трудового рвения.