Лидер и руководство

Лидерство — это попытка руководителя, используя разные источники власти и свой собственный набор навыков, повлиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.

Существует три подхода в теории изучения лидерства:

• личностный, 
• поведенческий,
• ситуационный.

Американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

• физическая и эмоциональная выносливость; 
• понимание назначения организации и направления ее деятельности; 
• энтузиазм; 
• дружелюбие, приязнь и расположение других; 
• порядочность. 

Сторонники личностного подхода выявили немалое количество лидерских качеств. Р. Стогдилл (1948 г.) считал, что к ним относятся:

• ум и интеллектуальные способности; 
• господство или преобладание над другими; 
• уверенность в себе; 
• активность и энергичность; 
• знание дела. 

Уоррену Беннису принадлежат исследования лидерства в рамках сравнительных характеристик менеджера и лидера. Три составляющих лидерства Беннис определил так:

• направляющий образ; 
• страсть; 
• цельность.

По мотивам сравнительной таблицы Бенниса "Менеджер и лидер" можно представить примерно такую упрощенную картину:

Менеджер	Лидер
Исполняет регламент	Придумывает новое
Все правильно делает	Делает правильным все
Заимствует	Внедряет
Имитатор	Творец
Поддерживает	Разрабатывает
Ориентируется на систему	Ориентируется на людей
Полагается на контроль	Внушает доверие
Краткосрочные цели	Долгосрочная перспектива
Цель - результат	Цель - развитие потенциала и возможностей
Вопросы: "когда?", "как?"	Вопросы: "Зачем?", "Почему?"
Солдат	Полководец
Оберегает "статус-кво"	Бросает вызов "статус-кво"

Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) выделяет три стиля:

• авторитарный, 
• демократический,
• пассивный.

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля
Вся власть и ответственность в руках лидера	Делегирование полномочий, ключевые позиции - у лидера	Снятие с себя ответственности и самоустранение от власти в пользу группы
Прерогатива в установлении целей и выборе средств их достижения	Принятие решений на выделенных уровнях управления с привлечением исполнителей	Самоуправление групп
Коммуникации сверху-вниз	Двунаправленные коммуникации	Горизонтальные коммуникации
Воздействие лидера на потребности подчиненных более низкого уровня	Воздействие лидера на потребности подчиненных более высокого уровня	Недостаточная требовательность к нарушителям
Угрозы и психологическое давление	Создание нормальных условий работы	Лидер находится под влиянием подчиненных
Сильные стороны
Приверженность оперативности, порядку, результату, организованности	Усиление мотивации персонала	Можно начать работы и без лидера
Слабые стороны
Сдерживание инициативы	Требуется много времени для реализации	Группа может потерять темп и направление

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Мак-Грегора (1960), рассматривающая человеческое существо как дикое животное (традиционный подход к управлению):

• люди не любят работать; 
• людей надо контролировать и направлять; 
• людям необходима безопасность; 
• к работе мотивирует угроза и наказание; 
• люди избегают ответственности; 
• у людей нет амбиций; 
• люди не используют в работе воображение. 

Концептуальной основой демократического стиля руководства является «Теория Y» Мак-Грегора, рассматривающая человека как существо, способное к самореализации:

• люди считают работу естественным состоянием; 
• люди реагируют не только на контроль и принуждение, но и на признание и поощрение; 
• люди способствуют достижению целей организации в зависимости от предложенных наград; 
• люди самовыражаются в работе; 
• при определенных условиях люди охотно берут на себя ответственность; 
• людям свойственно стремление к креативности и инновациям. 

Исследованиям Ренсиса Лайкерта принадлежит система 4 менеджмента, то есть четыре стиля руководства:

• эксплуататорско-автократический; 
• благожелательно-автократический; 
• консультативный (партисипативный); 
• групповой. 

Для оценки эффективности каждого из стилей Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемое на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

ЛАК = 

сумма либеральных элементов поведения

/

сумма авторитарных элементов поведения

Лайкерт выделил три типа переменных, влияющих на взаимосвязь между лидерством и эффективностью деятельности в сложных организациях:

• каузальные — определяющие направление развития и результаты деятельности фирмы, находящиеся под контролем менеджмента; 
• привходящие — отражающие внутренние взаимосвязи, например цели, лояльность, отношения, установки, восприятие, мотивации; 
• конечного результата — отражающие результаты деятельности организации, например, производительность, услуги, цена, качество, доход. 

Впоследствии появились дополнительные зависимости коэффициента от ряда следующих условий:

• времени рабочего дня. Наилучшего значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости; 
• уровня интеллигентности собеседника. По мере его повышения увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект; 
• от величины руководимой группы. Оптимальная — не менее 10, максимальная — 24; 
• от возраста. Особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет; 
• от пола. Констатируется более низкий коэффициент у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами. Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп, включающих не менее двух представителей другого пола.

Но этого оказалось "маловато". И появились "более многофакторные" модели влияния лидера на организационное взаимодействие и строительство. К числу таких относится управленческая решетка Блейка-Моутона.

А также

1.1 Обедненное управление. Страх перед бедностью.
1.9 Загородный клуб. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 Авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, не обращает внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 Организация. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую организацию.
9.9 Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. И это обеспечивает и высокий моральный настой, и высокую эффективность.

Дихотомия поведения лидеров (Ohio State University). А также Мичиганский университет. 

Лидеры делятся согласно их поведению по отношению к подчиненным:

• Внимательное поведение (Мичиганский университет: employee - oriented). Лидер чутко относится к подчиненным, уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия. 

• Инициирующее поведение (Мичиганский университет: production - oriented). Лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей: жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных. 

Лидер с точки зрения ситуации

Ситуационная модель руководства американского профессора Фреда Фидлера (1967)

Фидлер выделил три ситуационных фактора:

• Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей; 

• Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость и формулировки и структуризации; 

• Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. 

Модель ситуационного подхода «Путь-цель» (path-goal theory) Теренса Митчела и Роберта Хауса.

Способы влияния руководителя на подчиненных для достижения цели — это:

• разъяснение того, что ожидается от подчиненного; 

• оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех; 

• направление усилий подчиненных на достижение цели; 

• формирование у подчиненных таких потребностей, которые могут быть удовлетворены; 

• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. 

В модели «путь-цель» рассматривается ряд стилей руководства:

• Стиль поддержки — аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя с подчиненными «на равных» просто и дружелюбно.
• Инструментальный стиль — аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчиненные получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их четкого исполнения.
• Стиль, поощряющий участие — руководитель делится информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. 
• Стиль, ориентированный на достижения — характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели. Руководитель требует от подчиненных работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кена Бланшара

Характеристика действий и особенностей принятия решений в зависимости от стиля лидерства

Код	Стиль лидерства	Действия лидера	Принятие решения
S1	Директивный	Подробно инструктирует, внимательно проверяет	Лидер
S2	Наставнический	Объясняет свои решения, дает возможность прояснить ситуацию	Лидер. После совместного обсуждения и/или объяснения
S3	Поддерживающий	Делится идеями, способствует принятию решения	Лидер/последователи при поддержке лидера
S4	Делегирующий	Предлагает другим ответственность за решения и их выполнение	Последователи

Стили лидерства и готовность сотрудников

Уровень готовности сотрудника	Уровень компетентности	Уровень настроя	Применяемый стиль лидерства
R1	Низкая	Средний - высокий	S1
R2	Низкая - средняя	Низкий - средний	S2
R3	Средняя - высокая	Средний - высокий	S3
R4	Высокая	Высокий	S4

Лидер с точки зрения принятия решения

Модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона выделяет пять стилей, методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от степени участия подчиненных в принятии решений:

• руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию;
• руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы;
• руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение;
• руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение;
• руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

Для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей:

• значения качества решения; 
• наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения; 
• степень структурированности проблемы; 
• согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения; 
• уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; 
• заинтересованность сотрудников в достижении цели; 
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. 

Лидер с точки зрения компетенций


Каждая личность состоит из специфического сочетания черт характера. Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые можно назвать компетенцией.

Отсюда строится модель способностей применительно к характеристике лидера:

• личные навыки: мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность;
• социальные навыки: влияние, политическая осведомленность, сочувствие;
• познавательные навыки: концептуальное мышление и масштабное видение.

Лидер с точки зрения эмпатии и эмоций


Резонансное лидерство. Люди настроены на одну эмоциональную волну, то есть чувствуют одно и то же.

Стиль лидерства	Как строится резонанс	Воздействие на климат в организации	Уместно использовать
Идеалистический	Лидер воодушевляет людей, рисуя им образ привлекательного будущего	Сильное позитивное	Чтобы иметь ясное направление движения
Обучающий	Лидер связывает желанию людей с целями организации	Весьма позитивное	Чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития способностей
Товарищеский	Лидер создает гармонию путем сближения людей	Позитивное	Чтобы устранить разлад в коллективе, мотивировать сотрудников
Демократический	Лидер оценивает вклад сотрудников в работу, вовлекая их в процесс	Позитивное	Чтобы добиться поддержки и единодушия сотрудников

Диссонирующее лидерство. Ощущение несогласованности, неприятное для слуха.
Два человека или группа людей ощущают эмоциональное неудобство и чувствуют себя постоянно неуютно.

Стиль лидерства	Как строится резонанс	Воздействие на климат в организации	Уместно использовать
Амбициозный	Лидер стремиться к достижению наиболее интересных задач	Часто негативное	Чтобы получить отличный результат от команды квалифицированных сотрудников
Авторитарный	Лидер рассеивает страхи, указывая направление движения в условиях неопределенности	Сильно негативное	В кризисной ситуации

Харизматический лидер

Профессором Вайзменом выделены «необычайные» способности, которые объединяют харизматических лидеров. Тем самым, была провозглашена charismatic leadership theory. В рамках это теории выявлены пять главных характеристик:

• видение (перспективное мышление); 
• склонность к риску; 
• чувствительность к ограничениям; 
• развитая эмпатия (чувствительность к окружению, к потребностям других людей); 
• нестандартное поведение. 

Харизматичный лидер не является гарантией создания высокой производительности в организации.