Конспект статьи, напечатанной в Harvard Business Review
"Шесть ошибок риск-менеджмента"
Нассим Талеб, Дэниел Гольдстайн, Марк Шпицнагель
1. Мы думаем, что, прогнозируя маловероятные происшествия, можем контролировать риски.
Это самое опасное наше заблуждение, и вот почему. Во-первых, как показывает история, люди никогда не умели прогнозировать непредсказуемое. Во-вторых, сосредоточившись на нескольких сценариях чрезвычайных ситуаций, мы упускаем из виду все другие — и тем самым делаем себя беззащитными.
2. Мы убеждены, что знание прошлого опыта поможет нам контролировать риски.
Специалисты по рискам ошибочно ставят знак равенства между ретроспективным объяснением и предвидением.
По самой природе социально-экономической случайности не существует типичных неудач или типичного успеха. Типичный рост, вес и тому подобное — это да, но тиражируемых побед и катастроф не бывает.
3. Когда нам говорят, чего не надо делать, мы не слушаем.
Опытные шахматисты стараются не допустить ошибок, новички — выиграть.
4. Мы думаем, что риск можно измерить с помощью стандартного отклонения.
Стандартное отклонение чаще всего понимают неправильно — даже специалисты по количественному анализу. В 2007 году, проводя эксперименты, мы предоставляли им данные о среднем абсолютном изменении курсов акций (среднее абсолютное отклонение) и просили произвести некоторые вычисления. И они быстро начинали путать среднее абсолютное отклонение со стандартным отклонением. Если уж специалисты попадают впросак, то что говорить об остальных. В любом случае, стремление выразить риск одной цифрой может привести к беде.
5. Мы не учитываем, что нечто, математически равное, психологически может не быть таковым.
Если вы скажете инвесторам, что в среднем они будут терять все свои деньги не чаще, чем один раз в тридцать лет, то они вложат их охотнее, чем если вы пообещаете им, что вероятность потерять деньги в течение года составит всего-навсего 3,3%.
6. Нас учат: не нужно слишком высоко ставить планку в‚ том, что касается экономических результатов и максимизации акционерной стоимости, — излишества тут ни к чему.
Слишком узкая специализация мешает компаниям развиваться. Согласно теории сравнительных преимуществ Давида Рикардо странам выгодно специализироваться на тех или иных видах производства — вина, одежды и т.д. Но подобные рекомендации не учитывают возможность непредвиденных обстоятельств.
* * *
Есть такая теория ограничений, выдвинутая Элиотом Голдратом. В рамках этой теории была выявлено категория - "Корневая причина".
"Шесть ошибок риск-менеджмента"
Нассим Талеб, Дэниел Гольдстайн, Марк Шпицнагель
1. Мы думаем, что, прогнозируя маловероятные происшествия, можем контролировать риски.
Это самое опасное наше заблуждение, и вот почему. Во-первых, как показывает история, люди никогда не умели прогнозировать непредсказуемое. Во-вторых, сосредоточившись на нескольких сценариях чрезвычайных ситуаций, мы упускаем из виду все другие — и тем самым делаем себя беззащитными.
2. Мы убеждены, что знание прошлого опыта поможет нам контролировать риски.
Специалисты по рискам ошибочно ставят знак равенства между ретроспективным объяснением и предвидением.
По самой природе социально-экономической случайности не существует типичных неудач или типичного успеха. Типичный рост, вес и тому подобное — это да, но тиражируемых побед и катастроф не бывает.
3. Когда нам говорят, чего не надо делать, мы не слушаем.
Опытные шахматисты стараются не допустить ошибок, новички — выиграть.
4. Мы думаем, что риск можно измерить с помощью стандартного отклонения.
Стандартное отклонение чаще всего понимают неправильно — даже специалисты по количественному анализу. В 2007 году, проводя эксперименты, мы предоставляли им данные о среднем абсолютном изменении курсов акций (среднее абсолютное отклонение) и просили произвести некоторые вычисления. И они быстро начинали путать среднее абсолютное отклонение со стандартным отклонением. Если уж специалисты попадают впросак, то что говорить об остальных. В любом случае, стремление выразить риск одной цифрой может привести к беде.
5. Мы не учитываем, что нечто, математически равное, психологически может не быть таковым.
Если вы скажете инвесторам, что в среднем они будут терять все свои деньги не чаще, чем один раз в тридцать лет, то они вложат их охотнее, чем если вы пообещаете им, что вероятность потерять деньги в течение года составит всего-навсего 3,3%.
6. Нас учат: не нужно слишком высоко ставить планку в‚ том, что касается экономических результатов и максимизации акционерной стоимости, — излишества тут ни к чему.
Слишком узкая специализация мешает компаниям развиваться. Согласно теории сравнительных преимуществ Давида Рикардо странам выгодно специализироваться на тех или иных видах производства — вина, одежды и т.д. Но подобные рекомендации не учитывают возможность непредвиденных обстоятельств.
* * *
Есть такая теория ограничений, выдвинутая Элиотом Голдратом. В рамках этой теории была выявлено категория - "Корневая причина".
Корневая (ключевая) причина (root cause) – логический объект, обычно возникающий на нижних уровнях причинно-следственной связи дерева текущей реальности, для которых нет предполагаемых причин. Корневая причина является начальной точкой для дерева реальности, которая приводит к возникновению одного (или нескольких) нежелательных явлений.К следствию "черный лебедь" можно определить такую ключевую проблему, как "одурачивание случайностью". Эта проблема была рассмотрена в книге Нассима Талеба. Коротко, проблема состоит в том, что "народ" путает детерминированность со случайностью. Нассим Талем приводит таблицу "детерминированного" и "случайного". Левая - случайность, правая сторона - детерминированость. Проблема в том, что случайное принимается за детерминированного. И чаще всего "Удача" за "Способности", "Вера" за "Знания", "Теория" за "Реальность" и так далее. Опираясь на таблицу Нассима Талеба можно написать поболее ошибок менеджмента.
Комментариев нет:
Отправить комментарий