Исходные данные для создания систем оплаты труда

Ролевые или должностные позиции работников делятся на 4 категории:
a. работающие на конкретный результат (менеджеры по продажам и тд...);
б. обеспечивающие функционирование бизнес-процессов (секретари, бухгалтеры и тд...);
в. отвечающие за работу отделов (линейные менеджеры);
д. отвечающие за реализацию бизнес-направлений.

Для каждой из этих категорий работников результаты работы должны оцениваться по-разному.

Для категории а)
- ввести счетные показатели результативности (в денежных единицах, количеству продаж, завершенных работ разной степени сложности).
Для категории б)
- ввести показатели, отражающие интенсивность работы и ее качество (например, количество ответов на звонки и жалоб клиентов; количество и сложность бухгалтерских проводок и замеченные ошибки).
Для категории в)
- ввести помимо личных результатов менеджера показатели подразделения.
Для категории д)
- ввести показатели, из долгосрочного стратегического планирования. Причем если стратегическое планирование выполнено плохо - то категории д) ничего и не должно "перепасть".

Проблемы при составлении показателей

1. Путают категории сотрудников.
Например, кассира, который относится к категории б) пытаются оценить, как будто кассир есть работник категории а).

2. Если удасться правильно определить категорию сотрудника, то следующая западня скрыта в показателях сдельной оплаты.
Например, если работу продавца-консультанта оценивать по сумме продаж, то он будет «гоняться» за покупателями крупных и дорогих товаров, игнорируя остальных. А между тем выручка магазина создается также и продажами «мелочевки», а значит и рациональное поведение продавца противоречит интересам компании.

А как избежать ошибок?

Ничего конкретного.
Только - "включать мозги".
Наблюдать и ориентироваться в рациональных мотивах сотрудников, отсекая иррациональные мотивы.