Любое изменение воспринимается как угроза безопасности.
А значит, что всегда найдется кто-то, кто будет смотреть на предлагаемые изменения, как на угрозу собственной безопасности. Поэтому неизбежно будут недовольные. Что в итоге неизбежно, если кто-то или что-то угрожает вашей безопасности?
Эмоциональное сопротивление!
Любой, кто думает, что эмоциональное сопротивление можно преодолеть с помощью логических доводов, просто не разу не был женат. Чтобы преодолеть эмоциональное сопротивление, нужна еще более сильная эмоция.
Цитата
Сначала нам нужно прояснить для себя: НА ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?
Первая обязательная способность менеджера - уметь выявлять первопричину. Или, - согласно терминологии ТОС, - корневую проблему. Первопричины корневых проблем, будучи устраненными, автоматически приводят к решению корневых проблем. Отсюда близко до оптимальности: корневые проблемы, будучи решенными, дают наибольший результат.
Но не всегда все прямо так "оптимально" с точки зрения карьеры. С точки зрения карьеры оптимальнее дрейфовать от одной проблемы к другой, дурача самого себя и своих начальников в том, что выполняется очень важная работа. Тем более, что все порой очень хотят быть в такой вот иллюзии.
А вот если определить и сразу решить корневую проблему - то что останется?
Впрочем, независимо от намерений первопричины и корневую проблему стоит идентифицировать. Хотя бы для того, чтобы потому сознательно решить - следует ли немедленно действовать и начинать сражение "Реализация изменений и преодоление сопротивления".
Паника и хаос - первые враги, которые подстерегают Вас на этом пути.
***
Причины конфликтов:
- Конфликт из-за приоритетов. Мнения о последовательности работ и задач различаются.
- Конфликт из-за административных процедур. Расхождения о должном управлении.
- Конфликт из-за технических решений.
- Конфликт из-за человеческих ресурсов. Кто и как распределяется по работам.
- Конфликт из-за увеличения стоимости, из-за перерасходов.
- Конфликт из-за сроков плана.
- Конфликт из-за личных взаимоотношений.
Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.
Но это так сказать "тактические" конфликты.
А между тем есть один стратегический конфликт.
Он всегда возникает, когда необходимо что-то изменить в компании.
Всякое изменение в компании всегда вызывает сопротивление изменениям.
Ибо
Реформатор
имеет врагов в лице всех, кто получает доход
от старого порядка.
Ибо
Пока люди не увидят "льва", они не будут шевелится просто исходя исходя из инстинкта, а каждого реформатора сразу отнесут к категории смутьянов. Типа - "не гони волну".
Нужны ли Вашей компании изменения?
«Изменение не имеет прецедентов».
Никколо Макиавелли
Если Вы найдете хотя бы один из ниже перечисленных симптомов, стоит задуматься о необходимости изменений. Если симптомов два и более, то жизненно необходимо вносить коррективы в деятельность.
1. - Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью.
2. - Наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.
3. - Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности.
4. - Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы).
5. - Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических или иных подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия.
6. - Отсутствие службы управления изменениями или службы маркетинга, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.
***
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям". Чарльз Дарвин
«Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». Бернард Шоу.
Цитата
***
Здесь уместно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Виллохом.
Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в реинжиниринге бизнес-процессов:
Любая автоматизация, любая модернизация, но и конечно любая инновация вызывает изменение рабочих процессов, а значит и бизнес-процессов. А также потребует организационных изменений. Короче, потребуется изменить что-то, возникнут перемены и соответственно, возникнет сопротивление переменам.
Тут же для придания значимости, обоснования «ценника» и цены появится такое страшное слово «реинжиниринг», которое может быть применено к любому явлению, даже к процессу приделывания таблички в туалете о необходимости мыть руки.
Посему, что перемены, что изменения, что реинжиниринг – все это это одно и то же: управление изменениями. Маленькие изменения – и управление маленькое, большие – и управление большое, а сам процесс организуется в виде ПРОЕКТА. То же относится к сопротивлению переменам, а также к лицам, кои стоят на пути изменений.
А вот В. Шумахер предложил классифицировать сопротивление персонала на конструктивное и на деструктивное.
Достаточно сложно определить тип поведения агента, если он ведет скрытую работу. Поэтому представляется полезным ввести еще одну ось, которую я бы назвал «Позиция» с двумя значения «Открытая позиция» и «Закрытая (маскируемая) позиция».
Получается как всегда матрица 2 на 2, в клетки которых можно вписать любые ярлыки.
А далее - есть проблемы!
А значит, что всегда найдется кто-то, кто будет смотреть на предлагаемые изменения, как на угрозу собственной безопасности. Поэтому неизбежно будут недовольные. Что в итоге неизбежно, если кто-то или что-то угрожает вашей безопасности?
Эмоциональное сопротивление!
Любой, кто думает, что эмоциональное сопротивление можно преодолеть с помощью логических доводов, просто не разу не был женат. Чтобы преодолеть эмоциональное сопротивление, нужна еще более сильная эмоция.
Цитата
Из-за чего мы кого-то ненавидим?***
Если этот кто-то делает по отношению к нам то, что мы не любим.
Большинство из нас не любит критику.
Злобную критику мы любим еще меньше.
Но есть одна вещь, которую мы просто не можем выносить, - конструктивная критика.
Конструктивная критика означает, что в ней есть рациональное зерно.
Это бьет ниже пояса.
Это нечестно.
Мы долгое время сдерживаем ее против тех, кто критикует нас.
Сначала нам нужно прояснить для себя: НА ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?
Первая обязательная способность менеджера - уметь выявлять первопричину. Или, - согласно терминологии ТОС, - корневую проблему. Первопричины корневых проблем, будучи устраненными, автоматически приводят к решению корневых проблем. Отсюда близко до оптимальности: корневые проблемы, будучи решенными, дают наибольший результат.
Но не всегда все прямо так "оптимально" с точки зрения карьеры. С точки зрения карьеры оптимальнее дрейфовать от одной проблемы к другой, дурача самого себя и своих начальников в том, что выполняется очень важная работа. Тем более, что все порой очень хотят быть в такой вот иллюзии.
А вот если определить и сразу решить корневую проблему - то что останется?
Впрочем, независимо от намерений первопричины и корневую проблему стоит идентифицировать. Хотя бы для того, чтобы потому сознательно решить - следует ли немедленно действовать и начинать сражение "Реализация изменений и преодоление сопротивления".
Паника и хаос - первые враги, которые подстерегают Вас на этом пути.
***
Причины конфликтов:
- Конфликт из-за приоритетов. Мнения о последовательности работ и задач различаются.
- Конфликт из-за административных процедур. Расхождения о должном управлении.
- Конфликт из-за технических решений.
- Конфликт из-за человеческих ресурсов. Кто и как распределяется по работам.
- Конфликт из-за увеличения стоимости, из-за перерасходов.
- Конфликт из-за сроков плана.
- Конфликт из-за личных взаимоотношений.
Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.
Но это так сказать "тактические" конфликты.
А между тем есть один стратегический конфликт.
Он всегда возникает, когда необходимо что-то изменить в компании.
Всякое изменение в компании всегда вызывает сопротивление изменениям.
Ибо
Реформатор
имеет врагов в лице всех, кто получает доход
от старого порядка.
Ибо
Пока люди не увидят "льва", они не будут шевелится просто исходя исходя из инстинкта, а каждого реформатора сразу отнесут к категории смутьянов. Типа - "не гони волну".
Нужны ли Вашей компании изменения?
«Изменение не имеет прецедентов».
Никколо Макиавелли
Если Вы найдете хотя бы один из ниже перечисленных симптомов, стоит задуматься о необходимости изменений. Если симптомов два и более, то жизненно необходимо вносить коррективы в деятельность.
1. - Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью.
2. - Наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.
3. - Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности.
4. - Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы).
5. - Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических или иных подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия.
6. - Отсутствие службы управления изменениями или службы маркетинга, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.
***
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям". Чарльз Дарвин
«Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». Бернард Шоу.
Цитата
Для людей старение начинается не с седых волос. Даже переход в соответствующую возрастную категорию не является началом действительного старения. Старение зарождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает реагировать на них. Когда происходит такое изменение в сознании, то оно в конечном итоге отражается и на физическом состоянии человека.И.Адизес
***
Здесь уместно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Виллохом.
Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в реинжиниринге бизнес-процессов:
- «тигры» – это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть своих собственных задач в ущерб общим целям проекта;
- «ослы» – это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту;
- «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.
Любая автоматизация, любая модернизация, но и конечно любая инновация вызывает изменение рабочих процессов, а значит и бизнес-процессов. А также потребует организационных изменений. Короче, потребуется изменить что-то, возникнут перемены и соответственно, возникнет сопротивление переменам.
Тут же для придания значимости, обоснования «ценника» и цены появится такое страшное слово «реинжиниринг», которое может быть применено к любому явлению, даже к процессу приделывания таблички в туалете о необходимости мыть руки.
Посему, что перемены, что изменения, что реинжиниринг – все это это одно и то же: управление изменениями. Маленькие изменения – и управление маленькое, большие – и управление большое, а сам процесс организуется в виде ПРОЕКТА. То же относится к сопротивлению переменам, а также к лицам, кои стоят на пути изменений.
А вот В. Шумахер предложил классифицировать сопротивление персонала на конструктивное и на деструктивное.
Достаточно сложно определить тип поведения агента, если он ведет скрытую работу. Поэтому представляется полезным ввести еще одну ось, которую я бы назвал «Позиция» с двумя значения «Открытая позиция» и «Закрытая (маскируемая) позиция».
Получается как всегда матрица 2 на 2, в клетки которых можно вписать любые ярлыки.
А далее - есть проблемы!
- Кто определит: какое сопротивление переменам является конструктивным, а какое деструктивным?
- Может команда по управлению проектом предлагает не совместимые с существованием изменения?
- Кто определит: в силу каких причин позиция закрытая или открытая?
- Может команда управления проектом не умеет организовать коммуникации и не дает возможности заявить позицию?
Комментариев нет:
Отправить комментарий