Проворная организация (agile organization)

Новое, от начала 2018 года, веяние в менеджементе - Проворная организация (agile organization).

Согласно публикации The five trademarks of agile organizations.

Противопоставляются "организация как машина" и "организация как организм".

"Организация как машина" - это организация, выстроенная в соответствие с принципами научного менеджемента, в частности, менеджмент по Тейлору, системное управление качеством (Total Quality Management, управление проектами (Project Management).
Организация - иерархически выстроенная, с специализацией и разделением труда.
Если измерять столетиями, то можно определить период времени с времени Тейлора, с 1911 по 2011 как "столетие менеджемента".

Но, цифровая революция!
Цифровизация.
Трансформация индустрий, экономик, общества.
Быстро изменяющаяся среда.
Постоянное возникновение прорывных технологий.

Примечательно, agile организация меняет топ-менеджмент. Если топ-менеджмент пытается управлять старыми методами, спуская сверху планы и указания, то agile не получится. Топ-менеждеры должны превратиться в "эджайл-команду". Сотрудники организации становятся клиентами (заказчиками) такой команды. В свою очередь, топ-менеджеры в составе эджайл-команды расставляют приоритеты и создают возможности так, чтобы сделать работу "клиентов-сотрудников" комфортнее и эффективнее. В этом случае топ-менеджеры не сваливают решение проблем на подчиненных и сами подключаются к решению проблем и устранению препятствий. Для этого среди топ-менеджеров кто-то берет на себе роль "владельца инициативы" и ответственность за результат, а кто-то - роль "фасилитатора", отвечающего за вовлеченность в работу всех участников.

Все это требует динамизма.
Но как найти баланс между стабильностью и динамизмом организации?
Предлагается рассмотреть новую организационную парадигму - "организация как организм".

В приведенной статье McKinsey приводятся некоторые цифры, свидетельствующие о успешности данной парадигмы на примере компаний, исповедующих данную парадигму.
Впрочем, явление это новое. А для всего нового свойственная переоценка перспектив.

McKinsey, проведя опрос менеджеров, выделело, опираясь 5 областей мененджемента - 5 отличительных признаков (в статье - trademarks) и 23 практики, характерные для проворной организации.

	Отличительный признак	Практики «проворной» организации
Стратегия	Путеводная звезда для всей организации	·         Общие цели и видение ·         Поиск и использование возможностей ·         Гибкое распределение ресурсов ·         Действенное стратегическое руководство
Структура	Сеть доверенных команд	·         Ясная, плоская структура ·         Четкие ответственные роли ·         Практическое руководство ·         Надежные практики ·         Активное партнерство и экосистема ·         Открытая физическая и виртуальная среда ·         Подоотчетные по целям структурные ячейки
Процессы	Обучение и быстрое принятие решений	·         Экспериментирование и быстрые итерации ·         Стандартизированные пути работы ·         Ориентация на производительность ·         Информационная прозрачность ·         Непрерывное обучение ·         Принятие решений, ориентированных на принятие конкретных мер
Люди	Динамичные модели, вдохновляющие людей	·         Сплоченное сообщество ·         Лидерство как служение ·         Предпринимательская мотивация ·         Ролевая мобильность
Технологии	Технологии нового поколения	·         Развивающиеся технологические архитектуры, системы и инструменты ·         Разработка и внедрение технологий нового поколения

Пять отличительных признаков "проворной" организации.

Путеводная звезда для всей организации

Сдвиг сознания

От:
«В условиях дефицита ресурсов нам (таки) удается добиться увелить акционерную ценность нашей организации, взаимодействуя с конкурентами, клиентами и поставщиками».

К:
«Мы признаем изобилие возможностей и ресурсов, доступных нам, тем самым мы достигаем успеха, создавая ценность для всех наших заинтересованных сторон».

Сеть доверенных команд

Сдвиг сознания

От:
«Людей нужно направлять и управлять, иначе они не будут знать, что делать и будут просто слоняться. Будет хаос."

К:
«Когда людям дарована четкая ответственность и авторитет, люди будут активно участвовать, будут заботиться друг о друге, будут изобретать гениальные решения и добиваться исключительных результатов».

Обучение и быстрое принятие решений

Сдвиг сознания

От:
"Чтобы достичь правильного результата, самые старшие и опытные люди должны определить, куда мы идем, разработать подробные планы минимизировать риски на пути движения».

К:
«Мы живем в постоянно меняющейся среде и не можем точно знать, что ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и преуспеть - это принять неопределенность и быть самым быстрым и продуктивным в использовании нового и новых вещей».

Динамичные модели, вдохновляющие людей

Сдвиг сознания

От:
«Для достижения желаемых результатов руководители должны контролировать и направлять работу, постоянно определяя задачи и управляя работой сотрудников».

К:
«Эффективные лидеры дают возможность сотрудникам действовать самостоятельно, с уверенностью, что они обеспечать достижение целей организации».

Технологии нового поколения

Сдвиг сознания

От:

«Технология - это обслуживающая функция, которая предоставляет определенные услуги, платформы или инструменты организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом».

К: 

«Технология полностью интегрирована и пронизывает каждый аспект организации в деле создания акционерной ценности, обеспечивая быстрого реагирование на потребности бизнеса и нужды заинтересованных сторон».

5 способов подготовки к трансформационным изменениям

Перевод в режиме пересказа заметки

5 Ways to Prepare for Transformational Change by Jennifer Aldrich

Процесс цифровой трасформации сопряжен со значительными изменеями в работе. Это создает сложности для организации и людей. Поэтому не обойтись без специальных методик управления организационными изменениями.

Ниже - некоторые приемы управления организационными изменениями.

5 путей подготовки изменений.

1. Управляющие должны оказывать значимую поддержку проекту трансформации. Обеспечьте согласование целей проекта и целей управляющий. Так как цели проекта не подлежат изменению, Вам нужно сделать так, чтобы цели проекта вошли в состав целей управляющих.
2. Оцените готовность персонала к организационным изменениям. Как вы можете реализовать трансформационные изменения, не понимая своих сотрудников и свою культуру? Проведение онлайн-опроса и серии фокус-групп может дать представление о сильных и слабых сторонах вашей организационной культуры. Это понимание может определить основные причины сопротивления изменениям и помочь определить стратегии осуществления изменений.
3. Постоянно оценивайте и доводите степень организационных изменений до сотрудников. Мало просто проинформировать о том, что-то измениться в работе, нужно точно объяснить - что измениться. И такое информирование и оценка должны быть непрерывными в течение всего периода изменений. Оценка же нужна для уточнения изменений в случае корректировки организационных изменений с учетом текущей ситуации и хода работ.
4. Подготовьте учебные материалы так, чтобы они соответствовали конкретным бизнес-процессам организации, а не содержали обобщенные учебные кейсы и примеры.
5. Разработать комплексный план управления организационными изменениями. Простое сосредоточение на обучении конечных пользователей и основных коммуникациях сотрудников не приведет к долгосрочным трансформационным изменениям.

Коммуникации с сотрудниками.

1. Ищите точки и очаги сопротивления. Могут существовать тонкие формы сопротивления. Будьте в поиске таких признаков, как снижение производительности, абсентеизма и конфликтов.
2. При разработке коммуникационного плана вы должны обратить внимание на людей с устойчивостью к изменениям.
3. Разработайте план коммуникаций. Должно быть четкое понимание потребностей заинтересованных сторон. В плане должны быть изложены ключевые сообщения для каждой группы заинтересованных сторон. В плане должны также указываться, когда и кем должна быть сообщена информация.
4. Обеспечьте лидерство. Руководители должны четко транслировать сотрудникам цели проекта и объяснять, как эти цели совпадают с организационным видением. Без такого рода общения сотрудники не поймут, как новые технологии помогут организации расти, лучше обслуживать клиентов и стать более эффективными. И будут думать, что организация использует технологии в целях сокращения расходов и персонала. Впрочем, последнее тоже будет иметь место и тут важно не врать.
5. Установить легкую и удобную двустороннюю связь. Обмен должен обеспечивать ответы, по крайнем мере, на следующие вопросы: Когда начнется обучение? Когда изменения будут разворачиваться? Как сотрудник может выразить и донести свои опасения касательно изменений? Руководители и проектная группа должны проводить собрания по всему проекту, чтобы сотрудники могли задавать вопросы и выражать озабоченность.
6. Создать "бренд" проекта. Бренд - это ценное предложение, которое поощряет лояльность. Бренд для проекта цифровой трансформации должен укрепить важность проекта. Конкурс брендинга - забавный способ привлечь сотрудников и помочь им почувствовать чувство собственности.
7. Создайте веб-сайт (портал) проекта. Портал проекта должен служить местом, где сотрудники могут найти нужную, уместную и своевременную информацию о проекте. Доступные материалы должны включать планы внедрения, предстоящие мероприятия и графики обучения.
8. Используйте эмоции и действия "агентов изменений". Агенты изменения - это люди внутри организации, ответственные за передачу ключевых сообщений конечным пользователям. Будучи доверенными советниками и суперпользователями новой технологии, они, вероятно, знают несколько иные соображения, мысли, проблемы и реакции, нежели их руководители и руководители проекта.

Обязательно ли управление организационными изменениями?

Многие руководители считают, что управление организационными изменениями - это роскошь, а не необходимость.
Ограничения времени и ресурсов побуждают руководителей исключить организационное управление изменениями из бюджета проекта.
К сожалению, руководители, которые отказываются от управления изменениями, обычно находят, что их проекты требуют больше времени и денег в долгосрочной перспективе, поскольку им приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы заставить персонал надлежащим образом эксплуатировать технология после окончания проекта.
Поэтому в краткосрочной перспективе и узком мышлениее управление организационными изменениям не обязательно. Но если руководитель намерен надолго и всерьез работать в данной организации, то обязательно.

Какими качествами обладают энергичные и не очень люди

Данная заметка содержит (полные) цитаты из

Анатолий Протопопов. Трактат о любви, как ее понимает жуткий зануда.

Сокращения
РП — ранговый потенциал, способность (возможно, нереализованная) занять высокий ранг в иерархии.
ВР — человек с высоким РП
НР — то же, с низким РП
ВП — человек с высокой примативностью, склонный подчиняться в практических действиях инстинктивным программам.
НП — то же с низкой примативностью, с повышенной способностью поступать вопреки своим инстинктам.
ПНС — Принцип Незаменимости Самки — базис комплекса инстинктов, отражающий высокую биологическую ценность самок.


Какими качествами обладает ВР, НР, ВП и НП человек?

ВР:
— Высокая самооценка, особенно по отношению к окружающим людям
— Вера в свою непогрешимость, отсутствие сомнений
— Высокий порог осознания опасности (бесстрашие), влекущий (в среднем) недооценку её
— Решительная забота о своем комфорте, здоровье и безопасности (если опасность всё-таки осозналась)
— Оптимизм, уверенность в завтрашнем дне
— Хвастливость, самодовольство
— Склонность принимать решения быстро, без долгого и глубокого обдумывания разных вариантов
— Способность действовать невзирая на мнения и проблемы окружающих, асоциальность
— Нерефлексивность
— Высокий порог осознания своей вины
— Болезненное восприятие критики, трудности с самокритикой
— Решительность, предприимчивость, инициативность, настойчивость
— Большие профессиональные, социальные и имущественные амбиции
— Организаторские способности
— Открытость, беззастенчивость, экстраверсия
— Упрямство, навязчивость, конфликтная инициативность, эгоизм
— Конфликтная устойчивость
— Сильносигнальность — предпочтение сильных социальных сигналов (чтоб всё кругом кипело, бурлило и громыхало); здесь же — предпочтение в своей деятльности мощных, но коротких усилий вместо монотонной и длительной «пахоты».
— Для мужчин — сексуальная успешность, для женщин — сексуальная доминантность

НР:
— Низкая самооценка, склонность к формированию комплекса неполноценности
— Способность мириться с неудобствами, дискомфортом, и небезопасными условиями жизни
— Склонность к пессимизму и депрессиям; неуверенность в завтрашнем дне
— Нерешительность, долгие раздумья перед принятием решений
— Низкий порог осознания опасности, влекущий (в среднем) переоценку её
— Зависимость от мнения окружающих, боязнь обидеть кого-либо, рефлексивность
— Низкий порог осознания своей вины, стыдливость (чувство виноватости возникает по малейшему поводу)
дел, конформизм
— Отсутствие больших карьерных и имущественных амбиций
— Низкие организаторские способности
— Альтруизм, самопожертвенность, самокритичность
— Склонность преклоняться перед авторитетами, верить им; религиозность
— Скрытность, интроверсия, слабосигнальность
— Застенчивость, уступчивость, скромность, робость, законопослушность
— Обидчивость и щепетильность
— Для мужчин — сексуальная неуспешность, для женщин — сексуальная подчинённость
Примативность можно рассматривать как степень выраженности ВР-НР качеств, хотя это конечно более широкое понятие. Если ВР обозначить например, красным цветом, а НР — синим, то по мере изменения РП цвет будет пробегать все цвета радуги, оставаясь столь же насыщенным. По мере же изменения примативности будет меняться насыщенность цвета; при её снижения цвета будут все более блёклыми. Поэтому многие ВР-НР качества можно рассматривать как показатели примативности (как например, религиозность, характерную как для НР, так и для ВП личностей), однако есть и специфические.

ВП:
— Склонность преклоняться перед авторитетами, верить им
— Религиозность, суеверность
— Озабоченность иерархической субординацией
— Внушаемость, в т. ч. самовнушаемость, мнительность
— Нестойкость перед соблазнами, слабоволие[22], эмоциональная инфантильность
— Нерациональность поступков
— Коллективизм, общительность, экстраверсия
— Эмоциональная лабильность (вспыльчивость или плаксивость), истероидность
— Преобладание бинарных качественных оценок ("превосходно-отвратительно", но не "средне")
— Импульсивность (склонность действовать по настроению)
— Повышенная забота о своем комфорте, здоровье и безопасности
— Выраженные карьерные, социальные и имущественные амбиции
— Склонность принимать решения, ориентируясь на яркие и броские, но часто обманчивые признаки
— Примат тактики над стратегией (к примеру — склонность жить одним днём)
— Показушность, хвастливость, озабоченность внешними атрибутами благополучия и престижа
— Сентиментальность и романтичность
— Для мужчин — повышенная склонность к промискуитету, для женщин — склонность влюбляться в мужчин, в которых влюбляться по-хорошему не следовало бы (т. е. для которых любовь как правило зла)
— Эгоцентризм

НП:
У НП личностей вышеназванные качества будут ослаблены.
Разумеется, у данного человека не обязаны присутствовать все вышеперечисленные качества. Отдельные качества могут выпадать, или даже быть выражены в равной мере из ВР и НР списка (в таких случаях нужно говорить об СР — среднем ранговом потенциале). Например, выраженная ВР личность может быть тем не менее пессимистична, и наоборот, НР может быть оптимистом. В этих случаях следует говорить о МОЗАИЧНОСТИ РП или примативности.

Барьеры общения

Барьеры общения

• Разный уровень компетентности.
• Избирательное слушание: мы иногда слышим то, что хотим слышать.
• Оценочные суждения.
• Отношение и доверие к достоверности информации.
• Семантические проблемы: одни и те же слова или символы для разных людей могут означать разное.
• Внутригрупповой жаргон.
• Различие статуса.
• Дефицит времени.
• Логический барьер: отсутствие общего языка, отсутствие точек соприкосновения.

Что может сообщить мир личности?

... многие коммуникативные трудности межличностного взаимодействия — это побочный продукт коммуникативных барьеров, существующих внутри личности; что коммуникация между личностью и миром, в ту и другую сторону, существенно зависит от их изоморфизма (т.е. от подобия их структуры или формы); что мир может сообщить личности только то, что она заслуживает, чему она соразмерна, до чего она доросла; что по большому счету личность может получить от мира или дать миру только то, что представляет собой сама. Как заметил Георг Лихтенберг по поводу одной книги: "Такие труды подобны зеркалам: если в него заглядывает обезьяна, не может отразиться апостол".

А. Маслов
Новые рубежи человеческой природы

Почему стесняюся привлекать консультантов

Причины, по которым организации не привлекают консультантов ERP

• Просьба о помощи - признак слабости. Но... любая организация, любой человек не бесконечен в своих возможностях и способностях. Признание ограниченности, - ресурсов, времени, компетентности, - это не слабость, - это сила. Потому что вы идентифицировали ограничения и готовы его уменьшить или ликвидировать. Вы слабеете - если скрываете наличие проблем, наличие ограничений.
• Ваши конкуренты похоже уже вами не интересуются. Неприятное ощущение, что ты проигрываешь в конкурентной борьбе. Привлекая консультантов, ты как бы признаешь, что ты остаешь от конкурентов, они же такие яркие, у них такие маркетинговые ходы и они легко обходятся без консультанов. Но... подобное ощущение некомпетентности необоснованно. Вы - одиноковы. И наоборот, привлекая консультантов - вы быстро опережаете других.
• Вы вынужден уступить контроль над проектом людям, которых вы не знаете. Но при этом вам отвечать за все окончательные решения. Все что нужно, чтобы преодолеть это препятствие, то принять следующее правило игры: консультанты дают рекомендации - вы же принимаете решение, следовать им или нет.
• Вам может достаться неправильный консультант. Особенно, если у Вас уже был неудачный опыт, этот фактор еще более вырастает в своем значении. Внимательно оценивайте консультант, привлеки стороннюю экспертизу, чтобы элиминировать риски выбора ненадлежащих консультантов.

Почему приемлемо привлекать помощь.

• Вы получите мониторинг результатов проекта сторонней стороной, особенно, если у Вас "замылился" взгляд или вас отвлекают на другие задачи. Консультаныт могут представить новую перспективу, новые взгляды и привести планы в соответствие с реальностью.
• Вы получите новый опыт, которые консультанты уже получили в других проектах цифровой трансформации. Так как консультанты уже сталкивались с подобными проблемами, они знают, как решать такие задачи.
• Вы получите специализированные навыки. Если вы нанимаете подходящих экспертов, у них будут как технические, так и деловые навыки, чтобы удовлетворить весь жизненный цикл вашей цифровой трансформации.
• Снижение нагрузки на сотрудников, часть задач могут решать консультанты, в ином случае вам придется значительно перестроить работу сотрудников и возможно нанять новых людей, которые станут "лишними" после завершения цифровой трансформации.
• Дополнительный ресурс, который поможет убедить руководство выделить бюджет на реализацию ваших идей: консультанты могут помочь вам построить бизнес-кейс, который убедит вашего босса в необходимости инвестиций.
• Многофункциональное решение проблем. Успешная цифровая трансформация требует сосредоточения внимания на управлении бизнес-процессами на протяжении всего жизненного цикла проекта. Консультанты могут сотрудничать с владельцами процессов в разных отделах, чтобы понять болевые точки и облегчить определение будущих владельцев бизнес-процессов.

Ценность консультантов ERP

Преобразование процессов, людей и технологий непросто. Консультанты ERP могут снизить риски, присущие крупным проектам, помогая избежать повторения ряда ошибок. Если вы все еще не решаетесь нанять консультантов, но уже пытаетесь справиться с проблемой, то в итоге затраты на устранение проблем, включая ущерб, будет выше, нежели, если вы сразу подключите к решению проблем консультанта.

По материалам

Challenges of Hiring an ERP Consultant When You Don’t Like Asking for Help

Ошибки принятия рациональных решений

Кеплер утверждал в его трактате "De planeta Mertis", 

что планеты должны обладать познанием, 

для того чтобы правильно держаться своих элиптических путей

 и так соизмерять скорость своего движения, 

чтобы треуголинки площади их пути всегда были пропорциональны тому времени, 

в которое они пробегают ее основание.

Краткий список ошибок принятия рациональных решений.

Оговорка, - рациональных, - существенна.

Матиас Нёльтке. Ошибки:

1. Откладывание решения.
2. Слишком поспешные суждения в силу желания "взять верх над ситуацией".
3. Полностью полагаться на чувства, на интуицию.
4. Не отделать главное от второстепенного. Неумение структурировать размышления.
5. Излишние затраты энергии.
6. Вы решаете только легкие задачи.

Пол Натт. Ошибки:

1. Постоянное применение неудачного подхода.
2. Принятие поспешного решения об использовании ресурсов до того, как принято решение.
3. Расходование времени и денег на демонстрацию того, что работа ведется не напрасно.

Пол Натт. Ловушки:

1. Следование ошибочным указаниям, которые не согласуются с фактами.
2. Игнорирование потенциальных барьеров на пути реализации решения.
3. Отсутствие четких целей (увеличивает неопределенность будущего).
4. Нежелание искать более эффективные подходы, использование того, что уже есть и применяется.
5. Селективность сбора и анализа информации.
6. Игнорирование важных этических вопросов и проблем.
7. Игнорирование возможности учиться на совершенных ошибках и тут же повторение ошибок.

Пол Натт. Рекомендации по принятию качественных решений:

1. Возьмите личную ответственность за принятие решений.
2. Руководствуйтесь этическими принципами при принятии решений.
3. Разберитесь во всех проблемах, заслуживающих внимание.
4. Решительно преодолевайте барьеры, встающие на пути реализации решений.
5. Четко обозначьте цели.
6. Серьезно (видимо много и хорошо...) подумайте о принятии рационального решения.
7. Всегда ищите более чем один вариант решения проблемы.
8. Рассматривайте все решения как возможность обучения.

Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа. Восемь психологических ловушек.

1. Якорение. (Придание большого значения исходной информации)
2. Статус-кво: желание сохранить статус-кво.
3. Ловушка необратимых затрат: мысль о необратимых затратах, попытка оправдать предыдущие решения текущим выбором, хотя все прошлое уже не актуально.
4. Желаемое за действительное.
5. Неверная формулировка проблемы.
6. Самонадеянность: переоценка собственных способностей оценки и предвидения.
7. Желание перестраховаться, чрезмерная осмотрительность.
8. Постоянство памяти, что вызывает придание большого значения прошлым событиям.

Система стратегического контроля

Стратегия - это способ мышления о вашем бизнесе, 

а не набор процедур или рамок.

Культура ест стратегию на завтрак.

Система стратегического контроля предназначена для выявления факта того, что реализуемая стратегия приведет к достижению поставленных (стратегических) целей.

То есть, оценивается НЕ правильность осуществления стратегии, а ДОСТИЖИМОСТЬ целей.

Система стратегического контроля базируется на информации, к которой, в свою очередь, предъявляются помимо прочих, три специфических требования:

• своевременность с точки зрения возможности принятия решений на корректировку стратегии.
• адекватность отражаемому состоянию движения к цели.
• указания источника и времени получения информации.

Система стратегического контроля должна включать следующие элементы.

1. Показатели  оценки реализации стратегии:
1. Показатели эффективности.
2. Показатели использования ресурсов (включая человеческие).
3. Показатели состояния внешнего окружения.
4. Показатели состояния внутренних процессов.
2. Система измерения показателей, их фиксации и показателей отображения (например, аналитические и инструментальные панели).
3. Анализ и сравнение реальных показателей с целевыми значениями с соответствующим отображением (например, дашборды): хуже, норма, лучше.
4. Принятие решений о корректировке по результатам анализа и сравнения.
5. Проведение корректировки, по потребности, в части
1. Корректировки параметров контроля.
2. Корректировки целей.
3. Пересмотра стратегии. 

Сама система стратегического контроля должна проверяться "на адекватность".

В частности, признаки неадекватность являются:

• Подмена целей стратегии параметрами контроля: оценивается не достижимость целей, а достижимость показателей, которые контролируются, а цели - уж как получится.
• Чрезмерный контроль операционной деятельности (ручное управление, в частности).
• Информационная перегрузка: избыточная с точки зрения контроля число или объем информации.

* * *

Говорят, что
Русский народ не имеет стратегии.
Он страшен своей импровизацией...

Цикл хайпа

Цикл хайпа новых технологий по состоянию на июль 2009 года

В 1995 году Gartner ввела в употребление понятие «цикл хайпа».

Концепция такова: каждая технологическая инновация в процессе достижения зрелости проходит несколько этапов, каждый из которых характеризуется различной степенью интереса со стороны общества и специалистов:

• технологический триггер (англ. technology trigger) — появление инновации, первые публикации о новой технологии;
• пик чрезмерных ожиданий (Peak of Inflated Expectation) — от новой технологии ожидают революционных свойств, технология, благодаря новизне, становится популярной и предметом широкого обсуждения в сообществе;
• избавление от иллюзий (Trough of Disillusionment) — выявляются недостатки технологии, а утеря новизны не способствует восторженным публикациям, в сообществе отмечается разочарование новой технологией;
• преодоление недостатков (Slope of Enlightenment) — устраняются основные недостатки, интерес к технологии медленно возвращается, технология начинает внедряться в коммерческих проектах;
• плато продуктивности (Plateau of Productivity) — наступление зрелости технологии, сообщество воспринимает технологию как данность, осознавая её достоинства и ограничения.

На графиках, составляемых на конкретную дату и для конкретного сегмента рынка, аналитики Gartner отмечают каждую из новых технологий на определённую точку, соответствующую этапу развития, а при помощи различных символов точки показывают прогноз по времени становления технологии как зрелой, входящей в мейнстрим.

Об агрессивности и криминальности

Об агрессивности и криминальности

Никогда не разнимай дерущихся — они наверняка единомышленники…

Приписывается древним Шумерам

Полная цитата из
Анатолий Протопопов. Трактат о любви, как ее понимает жуткий зануда.

В основе многих видов преступлений против личности лежит противоречие между высокими ранговыми амбициями (и следовательно — не низким ранговым потенциалом) преступника, и невысоким его же фактическим положением в обществе, тем самым его ранговый потенциал оказывается существенно недореализован. Такое бывает, если этот человек не обладает никакими другими достоинствами, кроме первобытной наглости, чего в современном обществе, слава богу, маловато для хорошей карьеры.

Если такое положение сочетается с высокой примативностью, то такой человек старается реализовать свою потребность в доминировании любыми способами; если ему так или иначе удаётся занять сколько-то высокий ранг, то мы будем иметь тирана...
Но если общественный статус низок, то этих способов немного. Вот так он и приходит к преступлению против других личностей, как к способу реализации ранговых амбиций.
Даже если и не преступлений в их юридическом смысле, то к мелкому тиранству в семье или иной локальной группе.

Для высокорангового человека может быть приемлем конфликт такой напряжённости, какая у низкорангового вызывает крайний дискомфорт. И более того — конфликт в жизни иного такого высокорангового — одна из наиболее желанных "радостей жизни", может быть даже единственная после выпивки.

Можно удивлённо спрашивать — "что ему, делать больше нечего, кроме как мстить и самоутверждаться?".
Возможно, что и в самом деле нечего!
Ну может и есть у него другие дела, но они ему менее интересны, чем побеждать ближнего в иерархической борьбе…любой ценой и в любой форме.

И опять же — что здесь причина, а что — следствие? Низкий социальный статус, влекущий невозможность самоутвердиться в законных формах приводит к увлечённости в криминальном самоутверждении, или увлечённость такими формами самоутверждения приводит к низкому социальному статусу?

Нехилые соблазны для реализации ранговых амбиций открывает военная служба или служба в подобных структурах, наделённых силовыми полномочиями и возможностями.
Разумеется это не может не привлекать туда амбициозных личностей, что само по себе нормально и правильно — ведь эти органы олицетворяют власть, и при недостаточном ранговом потенциале будут просто профнепригодны. Однако без максимально строгой регламентации и контроля такие структуры почти неизбежно скатываются на преимущественное самоутверждение и злоупотребления эгоистичного характера, такова уж природа высокоранговости.

Как распознать ранговый потенциал собеседника?

Чем ближе ваши ранговые потенциалы, тем это сложнее сделать, по крайней мере сразу. Помимо очевидной уверенности и бесцеремонности, косвенно о высоком потенциале свидетельствует (по крайней мере, у мужчин) привычка не застегивать несколько верхних пуговиц на одежде, или вообще ходить расстегнутым. И наоборот, наглухо застёгнутая одежда, тихий голос, а также привычка часто скрещивать руки на груди, говорят о низком потенциале.
А если при встрече с кем-то, ваши глаза, как намагниченные, сами опускаются вниз, то будьте уверены — перед вами «альфа», причём скорее всего — типа «тирана». Причем он-то как раз наоборот, будет очень охотно смотреть всем в глаза, с удовольствием отмечая, что эти глаза опускаются, признавая его превосходство. Для него это очень важно — ведь агрессивный доминант — тиран, по большому счету трус, и властвует он над людьми лишь потому, что те добровольно ему покоряются.

А если попробовать и людям не покориться?
Если ваш ранг низок, то это крайне рискованно! Нет, унижаться не нужно — нужно избегать таких ситуаций. Ваша взыгравшая гордость может конечно, выдать один импульс конфликтности, но продолжения конфликта вы очень возможно, не выдержите. Он ваш ранг уже раскусил, и знает, что вы рано или поздно сдадитесь. А конфликт — это его стихия, он ему в кайф… Он сразу откажется от борьбы с чем-то ему явно неподвластным (к примеру, с силами природы), но вы-то в его власти! Обуздывать таких людей, конечно нужно, но не вам этим следует заниматься. Победив вас (а это почти неизбежно), он ещё более укрепится в своей агрессивности. Вступать в конфликт с высокоранговыми следует только тогда, когда вы абсолютно уверены в победе.

Что можно посоветовать в этом случае?
Общеизвестны советы не показывать своего страха.
Это правильно!
Боитесь — значит вы признаёте ваш более низкий ранг, и вы следовательно — лёгкая добыча. Но ни в коем случае не пытайтесь без хорошей предварительной тренировки изобразить высокорангового — скорее всего не выйдет, а агрессию спровоцирует — омега, претендующий на место альфы, должен быть наказан.
Лучше всего не дать ему определить ваш ранг вообще, показать, что вы в иерархические игры не играете. Ну к примеру, если это возможно, не обращать на него никакого внимания, показать, что он вам безразличен. Не зная вашего ранга, такой может и не решиться на конфликт. Ведь он, напомню, обычно трус — в том смысле, что не ввязывается в борьбу, если не уверен в победе. А такую уверенность он получает, распознав ваш невысокий ранговый потенциал, и тут уже не отступает на полпути.

Здесь закономерно предвидится возражение — неужто всё так безнадёжно, и против тиранствующих доминантов нет приёма?
Да как сказать…
В одиночку — это не то, чтобы безнадёжно, но малореально; практика показывает, что успех тут сопутствует буквально единицам; призывы же типа "будьте смелее" будут срабатывать лишь в определённых типах и состояниях социума, внутренне готового и способного к консолидации; об этом чуть далее.
Ведь бойцовские качества доминантов включают в себя очень широкий арсенал приёмов; это далеко не только лишь меры физического воздействия — это может быть и максимально энергичное нажатие на совершенно законные рычаги.
Ему-то в радость борьба в любой форме, и в форме судебных разбирательств тоже; вас же эти судебные мытарства могут ввергнуть в депрессию и опять-таки желание отступить к чёртовой матери — лишь бы не трепать нервы…
Это для вас трепотня нервов болезненна, для особей другого типа такая трепотня — как приятное щекотание, они к ней стремятся, и её ищут; без этого жизнь им кажется скучной и пресной…

Однако я не зря сделал оговорку об одиночном противодействии — ведь ранговый потенциал аддитивен, и стало быть коллективная оборона уже вполне эффективна.
Другими словами — низкоранговые члены общества могут эффективно отстаивать свои права и свободы против ущемления их высокоранговыми, объединившись.
Можно обратить внимание на огромное количество всевозможных обществ, клубов, ассоциаций и политических партий в развитых демократических странах, и их скудное количество в странах, скажем так, менее развитых.

И неспроста — ведь это основной метод противодействия первобытно-иерархическим тенденциям и выравнивания ранговых потенциалов; однако в этом методе содержится важнейшее внутреннее противоречие!

Ведь как только собирается (неважно с какой целью) группа из двух и более лиц, как… внутри неё автоматически начинается выяснение рангов! Что мы удручающе часто наблюдаем как всевозможные внутрипартийные склоки.
Уж сколько раз в истории случалось, что важнейшие события никак не могли осуществиться (или напротив — предотвратиться) лишь только потому, что фигуранты "не смогли договориться".

И следует напомнить, что способность договариваться тесно связана с иерархическими амбициями, а стало быть высокоамбициозные популяции менее способны к консолидации.

Проходить ли мимо творящегося беззакония?
Ситуации конечно всякие бывают, но в общем случае — проходить.
Я имею в виду — не нужно творить закон самостоятельно.
Ваша задача как гражданина — проинформировать компетентные структуры и не более того; в противном случае ваше вмешательство будет разновидностью первобытно-стайных разборок.
В конце концов, каждый должен делать своё дело.
Выплавлять сталь и выращивать микросхемы в домашних условиях в принципе возможно, но нужно ли, если в специализированных условиях это получается гораздо лучше?
Если же правоохранительные органы недостаточно эффективны, то ваша гражданская задача состоит именно в том, чтобы прилагать усилия для достижения их эффективности, а не в том, чтобы тратить своё время и силы на выполнение их функций; увлечённость латанием заплат вполне может привести к тому, что вы будете вечно ходить в лохмотьях.

* * *

Принципы человеческого естества.

1. Справедливость.
2. Честность и искренность.
3. Человеческое достоинство.
4. Служение - вклад в общее дело.
5. Качество и совершенство.
6. Потенциальные возможности - мы можем расти.
7. Принцип роста - высвобождение потенциальных возможностей.
8. Терпение, воодушевление, воспитание.

Это положительные принципы.

Отрицательные принципы могут быть в христианской мифологии описаны следующими персонажами:

Бельфегор (праздность),
Левиафан (зависть),
Вельзевул (чревоугодие),
Сатана (гнев),
Асмодей (похоть),
Маммона (алчность),
Люцифер (гордыня).

* * *

Учение йогов

Четыре низшие формы поведения определяются невежеством и страданиями людей:

• Индивидуализм. При успехе: «Я умен». При неудаче: «Мне никогда этого не сделать».
• Стремление к удовольствию: поиск непрерывного удовлетворения как единственная цель.
• Безволие в состоянии депрессии: мания плохих воспоминаний, которая заставляет мстить выступать против окружения.
• Страх смерти: болезненная тяга цепляться за сегодняшнее перевоплощение…

Верен ли Парадок Солоу?

Пора, пора проверить: "Верен ли Парадокс Солоу?"
Наконец, случилось.
Вышла статья.
Is the Solow Paradox back? By Mekala Krishnan, Jan Mischke, and Jaana Remes

Экономист Роберт Солоу в 1987 году обосновал, что компьютерная эра наступила во всех отраслях, но производительность при этом не повысилось. Этот Парадокс вызвал массу исследований и довольно слабое его опровержение произошло в 90-х годах, когда американские экономисты смогли статистически обосновать рост производительности в трех секторах: в секторе высоких технологий (! очень сомнительный сектор), в секторах оптовой и розничной торговли. Все это было продемонстрирована для экономики США.

Видимо да, так как цифровизация пока не стимулирует рост производительности - таково первое предложение настоящей статьи.
Тем самым, мы имеем второй раунд Парадокса Солоу.

Под цифровизацией понимается:

• облачные вычисления,
• e-коммерция,
• мобильный интернет,
• искусственный интеллект,
• машинное обучение, 
• Интернет вещей.

Цифровизация сопровождается обещаниями возможностей значительного роста производительности, но пока эти обещания не воплощаются в соответствующих цифрах доходов.
Расходы растут: компании выделяют значительные время и ресурсы на инновации, на адаптацию бизнеса к цифровому миру, пытаясь понять, как же использовать цифровые технологии с максимальной пользой. Да что там с пользой, порой - хотя бы с некоторой финансовой отдачей.

В статье приводится примеры низкой отдачи цифровизации в автомобильной индустрии, в розничной торговле, в секторе коммунальных услуг.

Однако статья заканчивается оптимистически, ожидая роста производительности на 2% в год в течении следующего десятиления, причем 60% роста будет обеспечено за счет цифровизации.

* * *

По моему мнению, парадокс Солоу потому и парадокс, что рассматривает лишь одну сторону - относительный показатель - продуктивность. И игнорирует абсолютные показатели, такие, как рост масштаба и возможность управлять все большими и большими системами.
Если в первой волне рассматривалась возможность укрупнения компаний, обеспечивая не только выигрыш за счет масштаба, но и за счет монопольной надбавки, то текущий рывок нацелился на потребителя, объединяя их в экосистемы.
Да, это рыхлые образования, но тем не менее управляемые и манипулируемые. А значит при почти той же производительности кто-то сумеет занять еще большую долю и достичь значительных объемов продаж, ранее не доступных. А продуктивность, ну что ж, пусть продуктивность колеблется в пределах парадокса.

Иллюстрация к распределению Парето

Вот.
80% закупаемых артикулов покрывают только 20% расходов на закупки.
Что вроде бы и не плохо.
И в самом деле, если этот хвост не потребляют ресурсов, то зачем на него обращать внимание?
Пусть себе болтается...

Так ли это? А может "подрезать" хвост?!

Источник рисунка Long tail, big savings: Digital unlocks hidden value in procurement By Riccardo Drentin, Mauro Erriquez, Carsten Nee, and Marco Ziegler