5 шагов эффективной стратегии корпоративных ИТ-систем

5 шагов эффективной стратегии корпоративных ИТ-систем

Эффективная стратегия корпоративной ИТ-системы не может быть эффективной, если отсутствуют эффективные:

• Стратегия бизнеса предприятия.
• Организационное управление изменениями.
• Управление бизнес-процессами.

Никакая эффективная в себе ИТ-стратегия не исправит неудачную бизнес-стратегию предприятия и не восполнит собой отсутствие управления изменениями и отсутствие управления бизнес-процессами.

ИТ-стратегия предполагает выбор эффективной модели корпоративной системы.
Выбор - из множества вариантов.
Причем, многие варианты, присутствующие  на технологическом уровне, могут не совпадать с корпоративной бизнес-стратегией, могут быть не согласованы с базовыми стратегическими целями, задачами, принципами, подходами.

Эффективная стратегия корпоративных ИТ-систем, в первую очередь, направлена на поиск вариантов решений, согласованных с корпоративной бизнес-стратегией.
Решений, позволяющих избежать риска переинвестирования, риска попыток реализации нерелевантного ПО.
С финансовой точки зрения эффективная ИТ-стратегия обеспечивает высокую отдачу от инвестиций по отношению к "в среднем по отрасли".

Ниже приведены 5 ключевых шагов определения хорошей корпоративной ИТ-стратегии согласно Five Steps to an Effective Enterprise Systems Strategy. Eric Kimberling.


1. Четко определение или понимание корпоративной ИТ-стратегии. Большинство имеет четкое стратегическое видение бизнеса, но не знают, как перевести это видение в значимую и соответствующую видение стратегию корпоративных систем. Поэтому покупается та ERP, которая "на полке вендора", а не та, которая комплементарна бизнес-стратегии. Лучшие же практики состоят в том, что значимые стратегические цели конвертированы в соответствующие цели ИТ-стратегии, что позволяет четко определить направления и характер решений в области выбора вариантов корпоративных ИТ-систем и ИТ-решений. Образно говоря, имеют хорошую и значимую дорожную карту, изложенную в терминах бизнес-стратегии.

2. "Трансляция" (отображение) корпоративной ИТ-стратегии на операционную область и на область бизнес-процессов. Преодолеть разрыв межу комитетами и совещаниями топ-менеджеров и фронт-офисами, в которых персонал ежедневно выполняет обычные рутинные процедуры. Например, если корпоративная ИТ-стратегия предполагаю централизацию операций несколько офисов, расположенных в разных местах, то придется погрузиться в управление бизнес-процессами и сфокусироваться на построении интеграционного бизнес-процесса. Если корпоративная ИТ-стратегия направлена на стимулирование роста доходов, выручки или доли рынка, то вы должны сфокусироваться на бизнес-процессах отделов продаж и обслуживания клиентов.

3. Трансляция (отображение) бизнес-процессы на стратегию организационных изменений. После того, определены новые бизнес-процессы и новая операционная стратегия, нужно организационные инициативы и изменения, которые будут поддерживать модель "to-be". Нужно какие из навыков вы имеет, какие - нужно будет иметь в будущем. Нужно определить, чьи роли, чьи должностные обязанность будут изменены или пострадают из-за будущих изменений. И тогда нужно будет решить, как будут проводиться организационные изменения, какие коммуникационные техники будут задействованы, как изменения повлияют на занятость персонала, на обучение, квалификацию и кадровую работу с персоналом.

4. Понимание, как технология будет поддерживать задачи № 1, 2 и 3. Обратите внимание, что мы даже не обсуждали технологию на первых трех этапов определения лучшей ИТ-стратегии предприятия. Это потому, что технология просто должна поддерживать развертываемые корпоративные, оперативные и организационные стратегии. Теперь, когда вы  гораздо лучше понимаете, чего вы пытаетесь достичь, что ожидаете от людей, какие видите процессы, вы можете более эффективно перемещаться по довольно запутанному полю технологических вариантов. Мы можете обоснованно выбирать лучшие в своем классе решения: облака, интегрированные ERP, CRM системы, аналитические системы, мобильные приложения, интернет вещей (IoT), системы электронной коммерции, системы управления человеческим капиталом (HCM) и сотни других возможных стратегических и тактических ИТ-решений. Вместо того, чтобы близоруко сосредотачиваться на выборе и способах реализации ERP, как это было совсем в недавнем прошлом, теперь организации могут и должны сосредоточить свое внимание на том, какие технологии лучшие и как использовать лучшие технологии, чтобы помочь достичь своих целей.

Структура ERP

5. Понимание стратегических ключевые показателей эффективности, понимание выгоды реализации и отдачи от инвестиций (ROI). Все предыдущее не имеет значения, если не установлены целевые уровни производительности, не определен результат и способ его измерения. Наиболее эффективные стратегии предприятия включают в себя подробные показатели и ключевые показатели эффективности, которые будут определять и измерять успех.

Пять признаков того, что Ваша ИТ-стратегия не работает.

1. Ваши рабочие технологии обновлялись последние 5-10 лет.
2. Ваша ИТ-стратегия не совпадает с вашей общей бизнес-стратегией. Слишком часто, ИТ-директора и ИТ-отделы имеют благие намерения. Но оин почему никак не вписаны в широкую картину бизнес-стратегии.
3. Вы не рассматриваете все технологические варианты. Некоторые считают, что ИТ-стратегия должна включать в себя большую, сложную и дорогостоящую реализацию ERP-системы. Тем не менее, внедрение ПО ERP является лишь одним из возможных решений. Цифровая трансформация, мобильные решения, решения из облассти бизнес-аналитики, системы CRM и электронной коммерции - лишь некоторые примеры альтернативных технологий.
4. У вас нет действенного, реалистичного и практичного плана технологического обновления ИТ-технологий, применяемых на Вашем предприятии.
5. Ваша ИТ-стратегия не отвечает целевым значения окупаемости - ROI Вашей организации. Ваша ИТ-стратегия должна иметь соответствующую стоимости, сочетататься с выгодой, иметь допустимый уровень риска.

По мотивам Five Signs That Your IT Strategy Isn’t Working. By Eric Kimberling

5 грубых ошибок определения ИТ-стратегии и ERP

1. Отказ от попыток рассмотривать все опции цифровой трансформации. Цифровые технологии для предприятий эволюционировали от предложений нескольких поставщиков ERP-систем первого класса до широкого спектра опций. Помимо отдельных ERP-систем, на рынке присутствуют жизнеспособные отраслевые решения, а также "точечные" решения, ориентированные на определенный набор функций. Эффективная ИТ-стратегия должна рассмотреть плюсы и минусы всех и каждого из применимых вариантов.
2. Пренебрежение вопроса вне рамок технических аспектов ИТ-стратегии. Можно  легко увязнуть в нюансах различных технологий и пренебреть учетом социльного (человеческого) и бизнес-функционального аспектов ИТ-стратегии. На самом деле, люди и бизнес-процессы являются наиболее важным аспектом любого преобразования.
3. Недостаточный горизонт планирования. Реализация краткосрочных решений без учета долгосрочных последствий технологических сдвигов, да еще с учетом "бюджетных ограничений". Последние - это бич. Часто бюджетом серьезно ограничивают возможности и закрывают любые долгосрочные решения.
4. Предвзятость в выборе технологических вариантов. Важно понять, что хотя поставщице олин и тот же поставщик представляет различные технологические решения, это вовсе не означает, что она будут великолепно интегрироваться и подходить с точки зрения вашей бизнес-стратегии. Чтобы получить объективную точку зрения разных вариантов, вначале обеспечьте объективную оценку своих потребностей.
5. Нереалистичные ожидания в части методов и результатов реализации стратегии. Нереалистичные подходы означают, что ИТ-стратегия не будет выполнена. Например, нереалистичные бюджетные решения, нереалистичные оценки времени и потребных ресурсов обеспечать надежный провал ИТ-стратегии.

По мотивам:
Five Common Pitfalls of Defining an ERP and IT Strategy. August 24, 2016. By Eric Kimberling

Финансовая устойчивость - копипаст с показателями

Абсолютные показатели финансовой устойчивости

http://www.elitarium.ru/finansovaja-ustojchivost-finansirovanie-platezhesposobnost-analiz-oborotnye-sredstva-pokazateli/

Для детального отражения разных видов источников (внутренних и внешних) в формировании запасов используют следующую систему показателей.

1. Наличие собственных оборотных средств на конец расчетного периода устанавливают по формуле:

СОС = СК — ВОА,

где СОС — собственные оборотные средства на конец расчетного периода;СК — собственный капитал (итог раздела III баланса); ВОА — внеоборотные активы (итог раздела I баланса).

2. Наличие собственных и долгосрочных источников финансирования запасов (СДИ) определяют по формуле:

СДИ = СК — ВОА + ДКЗ

или

СДИ = СОС + ДКЗ,

где ДКЗ — долгосрочные кредиты и займы (итог раздела IV баланса «Долгосрочные обязательства»).

3. Общая величина основных источников формирования запасов (ОИЗ) определяется как:

ОИЗ = СДИ + ККЗ,

где ККЗ — краткосрочные кредиты и займы (итог раздела V «Краткосрочные обязательства»).

В результате можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования.

1. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств:

∆СОС = СОС — З,

где ∆СОС — прирост (излишек) собственных оборотных средств; З — запасы (раздел II баланса).

2. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных источников финансирования запасов ( ∆СДИ):

∆СДИ = СДИ — З.

3. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников покрытия запасов ( ∆ОИЗ):

∆ОИЗ = ОИЗ — З.

Приведенные показатели обеспеченности запасов соответствующими источниками финансирования трансформируют в трехфакторную модель (М):

М = ( ∆СОС; ∆СДИ; ∆ОИЗ).

Эта модель выражает тип финансовой устойчивости предприятия. На практике встречаются четыре типа финансовой устойчивости (табл. 1).

Таблица 1. Типы финансовой устойчивости предприятия.

Тип финансовой устойчивости	Трехмерная модель	Источники финансирования запасов	Краткая характеристика финансовой устойчивости
1. Абсолютная финансовая устойчивость	М = (1, 1, 1)	Собственные оборотные средства (чистый оборотный капитал)	Высокий уровень платежеспособности. Предприятие не зависит от внешних кредиторов (заимодавцев)
2. Нормальная финансовая устойчивость	М = (0, 1, 1)	Собственные оборотные средства плюс долгосрочные кредиты и займы	Нормальная платежеспособность. Рациональное использование заемных средств. Высокая доходность текущей деятельности
3. Неустойчивое финансовое состояние	М = (0, 0, 1)	Собственные оборотные средства плюс долгосрочные кредиты и займы плюс краткосрочные кредиты и займы	Нарушение нормальной платежеспособности. Возникает необходимость привлечения дополнительных источников финансирования. Возможно восстановление платежеспособности
4. Кризисное (критическое) финансовое состояние	М = (0, 0, 0)	—	Предприятие полностью неплатежеспособно и находится на грани банкротства

Первый тип финансовой устойчивости можно представить в виде следующей формулы:

М1 = (1, 1, 1), т. е. ∆СОС > 0; ∆СДИ > 0; ∆ОИЗ > 0.

Абсолютная финансовая устойчивость (М1) в современной России встречается очень редко.

Второй тип (нормальная финансовая устойчивость) можно выразить следующим образом:

М2 = (0, 1, 1), т. е. ∆СОС < 0; ∆СДИ > 0; ∆ОИЗ > 0.

Нормальная финансовая устойчивость гарантирует выполнение финансовых обязательств предприятия перед контрагентами и государством.

Третий тип (неустойчивое финансовое состояние) устанавливают по формуле:

М3 = (0, 0, 1), т. е. ∆СОС < 0; ∆СДИ < 0; ∆ОИЗ > 0.

Четвертый тип (кризисное финансовое состояние) можно представить в следующем виде:

М4 = (0, 0, 0), т. е. ∆СОС < 0; ∆СДИ < 0; ∆ОИЗ < 0.

При последней ситуации предприятие полностью неплатежеспособно и находится на грани банкротства, т. к. основной элемент оборотных активов «Запасы» не обеспечен источниками финансирования.

Коммуникации. Деловая беседа. Шпаргалка.

Источник.

http://www.elitarium.ru/delovaja-beseda-obshhenie-podgotovka-celi-sobesednik-uslovija-izvinenija-razgovor-rezultat/

Мapинa Aлeкceeвнa Измaйлoвa, кандидат педагогических наук, доцент кафедры педагогики, психологии и культурологии Российского унивepcитета кooперации.

Зачем?

Немного поправил подготовку к деловой беседе.

Добавил шаблон описания обстановки, примерно соответствующий схеме формулирования задач в теории игры, конечно, с учетом психологических аспектов.

Схема эта подразумевает описание целей и стратегий "играющих" сторон. При этом цели могут быть как комплиментарными, так и антагонистическими, а также могут по ходу игры менять характер.

В подготовке к беседе добавлены симметричные вопросы со стороны партнера. Так мною добавлены теги:

• чужие средства
• домашние заготовки
• тактика партнера

Также по ходу для полноты действий по подготовке к деловой беседе добавил еще один тег - стратегия. Ведь правда, она же должна быть?

Мои добавления проведены с использованием просторечий, с тем, чтобы не впадать в научность.

Речевые фразы не редактировал и не изменял.

Подготовка к деловой беседе

1. Своя цель. Четко ли вы представляете цели беседы? 
2. Свой результат. Видите ли конкретный результат? Как можно будет оценить этот результат? Как вы узнаете, достигли вы желаемого или нет?
3. Чужие цели. Какими могут быть цели и мотивы вашего собеседника?
4. Свои средства. Какие средства вы имеете для достижения поставленной цели?
5. Чужие средства. Чем располагает партнер?
6. Своя исходная позиция. Какую позицию по отношению к собеседнику вы займете в ходе беседы? Будет ли она оптимальной для достижения цели? Как, какими средствами вы донесете до собеседника свою позицию?
7. Чужая исходная позиция. Как, с помощью каких средств вы узнаете установки и позицию партнера по общению? Каковы интересы вашего партнера?
8. "Засады". С какими коммуникативными барьерами можете столкнуться? Как подстраховать себя и снизить вероятность проявления этих барьеров?
9. "Домашние заготовки - засады свои". Есть ли потребность? Что неожиданного Вы подготовите для партнера.
10. Стратегия. Какой характер "игры" - к взаимной выгоде или игра с нулевой суммой (в этом случае кто-то должен проиграть).
11. Тактика. Если в ходе беседы возникнут противоречия, как вы их будете снимать? Если собеседник вам неприятен, как вы настроите себя на терпимость к нему?
12. Тактика. Какие способы психологического воздействия вы будете применять?
13. Тактика. Какую аргументацию предложите собеседнику?
14. Тактика. Что вы будете делать, если возникнет конфронтация, партнер прибегнет к манипуляции или использует нечестные приемы?
15. Тактика. Как обеспечите согласование мнений?
16. Тактика. Насколько (в какой степени) будете раскрывать свою позицию?
17. Тактика. Как вы будете управлять атмосферой разговора? Как вы будете управлять собой, если партнер своими репликами (или поведением) вызовет у вас раздражение?
18. "Тактика партнера". Какие тактические приемы в части пунктов 10-17 вероятно может или будет применять партнер.
19. "Приличия". Чего ни в коем случае нельзя допускать в этой беседе?

О личном подходе к беседе. Основное правило заключается в том, что беседа должна начинаться с так называемого «вы-подхода». «Вы-подход» — это умение человека, ведущего беседу, поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять. Зададим себе следующие вопросы: «Что бы нас интересовало, будь мы на месте нашего собеседника?»; «Как бы мы реагировали на его месте?» Это уже первые шаги в направлении «вы-подхода». Мы даем собеседнику почувствовать, что мы его уважаем и ценим как специалиста.

Речевые стандарты, помогающие провести деловую беседу

Начало беседы

• Полагаю, что нашу беседу лучше всего начать с обсуждения …
• Сегодня я предлагаю обсудить …
• Думаю, вам хорошо известны причины, побудившие меня встретиться с вами, и поэтому мне хотелось сразу перейти к обсуждению …
• Мне хотелось бы начать нашу беседу с …
• Полагаю, что нам прежде всего следует обсудить …
• Думаю, что мы можем начать наш разговор с …
• Нашу беседу в соответствии с ранее достигнутой договоренностью целесообразно, на мой взгляд, начать с …

Выражение одобрения и согласия

• Ваши условия нас вполне устраивают.
• Думаю, что мы можем договориться и о …
• Я вполне разделяю вашу точку зрения на …
• Мы ничего не имеем против …
• Это, на наш взгляд, очень хорошая идея.
• Я полностью согласен(а) с вашим мнением о …
• Мое представление … полностью совпадает с вашим.
• Ваши условия в целом для нас(меня) приемлемы.
• Можно считать, что в основном мы договорились.

Выражение желания отстаивать свою точку зрения

• Предлагаю вернуться к обсуждению этого пункта с несколько иных позиций.
• Давайте рассмотрим и другие стороны этого решения.
• Мне бы хотелось получить от вас дополнительную информацию по этому вопросу.
• Мне кажется, что мы несколько отклонились от темы нашего разговора. Поэтому предлагаю вернуться к обсуждению предыдущего пункта нашего соглашения.
• Я вижу решение этого вопроса по-другому. В связи с этим я хотел(а) бы пояснить …
• Полагаю, что вы согласитесь с наличием и другого варианта решения этого вопроса, который мне хотелось бы сейчас с вами обсудить.
• Хотелось бы, чтобы вы уточнили вопрос о …
• Думаю, что следует обсудить и другие стороны этого вопроса.
• Мне хотелось бы еще раз вернуться к обсуждению вопроса о …
• Может быть, вам будет интересно узнать заключение экспертов по этому вопросу.

Выражение просьбы

• Вы нас очень обяжете, если согласитесь …
• Могли ли бы вы …
• Мы хотим обратиться к вам с просьбой о …
• Если вас не обременит (затруднит) …
• Я буду очень признателен(а) (благодарен(а)) вам, если …
• Мы очень рассчитываем на вашу помощь в …
• Я хотел(а) бы просить вас о …
• С вашей стороны будет очень любезно, если …

Выражение извинения

• Приносим наши извинения за …
• Еще раз прошу извинить меня за …
• Примите наши извинения за …
• Мы искренне сожалеем, что …
• Я должен(а) извиниться перед вами за …

Выражение сомнения и неопределенности

• У меня пока не сложилось окончательного мнения по этому поводу.
• Меня несколько смущает наличие …
• Я бы очень просил(а) вас уточнить … поскольку по этому факту у меня есть противоположная информация.
• Мне не совсем понятно ваше желание, связанное с …
• У меня возникают сомнения в необходимости …
• Мне кажется, что этот вариант решения несколько преждевременен.
• Я бы предпочел(а) другое решение этого вопроса.

Выражение неодобрения, несогласия и отказа

• В целом ваше предложение приемлемо, но …
• Наша точка зрения несколько расходится с вашей.
• Здесь мы исходим из несколько иного понимания ситуации …
• Мы придерживаемся иной точки зрения.
• В принципе мы согласны с большинством ваших предложений, но у нас есть ряд возражений и замечаний.
• Согласиться с вашим вариантом трудно, поскольку его реализация может вызвать определенные затруднения.
• Нас не вполне устраивают предложенные вами условия.
• Мы видим решение этой проблемы в несколько ином свете.
• К сожалению, наше финансовое положение не позволяет удовлетворить вашу просьбу.
• К сожалению, принять ваши условия мы не можем.
• Мы высоко ценим ваши усилия, но, к сожалению, вынуждены ответить отказом.

Выражение желания уйти от ответа

• На ваш вопрос трудно дать однозначный ответ. Дело в том, что …
• На это можно ответить только в самом общем виде.
• Я вижу это только в самых общих чертах.
• Мне трудно судить об этом.
• Я затрудняюсь дать вам сейчас точный ответ.
• К сожалению, точной информацией об этом мы не располагаем.
• Нам об этом неизвестно, поэтому ничего определенного сказать мы не можем.

Фразы, которыми завершается беседа

• Итак, мы подходим к концу нашей беседы.
• Давайте подведем итоги наших договоренностей.
• В заключение беседы я хотел(а) бы …
• Я полагаю, что сегодня мы обсудили все наши вопросы.
• Я считаю, что проблему/задачу … можно считать решенной.
• Позвольте мне от имени нашей организации поблагодарить вас за участие в сегодняшнем обсуждении и выразить надежду на дальнейшее сотрудничество с вами.
• Я хочу выразить искреннюю благодарность за то, что вы нашли время принять участие в нашем обсуждении.

Рост за счет цифровых технологий

Ниже факт о преимуществах (на всякий случай, с оговоркой) цифровых технологий.

Цитата и рисунок из исследования (выходные данные ниже).

Наше исследование ясно: за счет инвестиций в целевой набор цифровых возможностей и подходов, B2B компании могут улучшить свои финансовые показатели, и не только на один процентный пункт или два. Скорее всего, B2B компании, которые осваивают эти области генерируют 8 процентов больше прибыли акционеров и совокупные доходы ежегодные темпы роста (CAGR), что в пять раз больше, чем остальная часть поля.

"How B2B digital leaders drive five times more revenue growth than their peers"
By Tanguy Catlin, Liz Harrison, Candace Lun Plotkin, and Jennifer Stanley
Article - October 2016

http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/how-b2b-digital-leaders-drive-five-times-more-revenue-growth-than-their-peers?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1610

Классификация дел (к)

Классификация дел :

- важные и срочные (это, как утверждается - по Эйзенхауэру),

- важные,

- срочные,

- дающие мне занятия,

- пустая трата времени.

Кто бы еще провел бы классификацию моих дел!?

Откуда мне доподлинно известно, что важно для меня, а что пустая трата времени перед лицом (в свете) неопределенности будущего!?

Тем не менее, о классификации вообще: Классификация ... по Борхесу

5 правил работы руководителя

5 правил работы руководителя

1. Ставить задачу
2. Мониторить выполнение, контролировать результат
3. Обеспечивать подразделение ресурсами, необходимыми для выполнения задачи
4. Учить сотрудников. Обеспечивать их профессиональный рост
5. Подготовить себе приемника

Базовые компетенции руководителя

Контроль исполнения заданий.
Лидерство.
Принятие решение.
Развитие других сотрудников.
Делегирование полномочий.
Управление изменениями.

Дополнительные компетенции руководителя

Стратегическое мышление.
Коммерческий подход.
Лояльность компании.
Межличностное взаимодействие.
Стрессоустойчивость.

Выбор руководителя

Критерий выбора руководителя - эффективность предыдущей созидательной деятельности. Качество штабной работы - детальная проработка действий для собственных сил и взаимодействующих партнеров, своевременное начало операций, детальный поэтапный контроль. Способность к критической оценке вплоть до отмены собственных команд.

Секрет эффективного руководства 

заключается в умении:
1) делегировать функции управления, полномочия, права и ответственность своим подчиненным;
2) верно оценивать людей, их возможности, сильные и слабые стороны;
3) влиять на них, завоевывать друзей и устанавливать с ними правильные деловые и личные неформальные отношения (компетентно общаться).

Парадокс определения лидера

… если внимательно присмотреться к описаниям различных комплексов специфических качеств руководителя, то легко увидеть, что многими перечисленными чертами, якобы характерными только для руководителя, обязан обладать вообще каждый порядочный, добросовестный человек.

Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действие приблизительно верному.
И.Адизес.

Про смысл истории

"История - это постоянный диалог между прошлым и настоящим, а также предполагаемым будущим". Шпенглер 

Раздвинуть границы своего существования легче всего за счет прошлого, так как по крайней мере одна из границ нашего существования дана точно – это дата рождения, и она – в прошлом. Идея истории и особый интерес к ней у человека возникает из желания отодвинуть “нижнюю планку” своего присутствия в мире, определяемую точно датой рождения, в неограниченное прошлое.

Такое раздвигание имеет особую привлекательность, поскольку отодвинуть рамку своего существования в будущее оказывается более проблематичным: будущее не имеет своих свидетельств, а единственное “свидетельство” нашего будущего – признаки приближающейся смерти. Желанием более легкого присвоения вечности за свет прошлого можно объяснить тот особый интерес к истории – к этой совершенно бесполезной в практическом отношении области человеческого знания (ведь известно, что история ни чему нас не учит) – не только со стороны профессиональных историков, но и со стороны простых обывателей.

История – это история смертей других, объективируемых в расстановке дат их смерти. Такая расстановка производится с особым удовольствием, ведь расставляющий их наслаждается преимуществом живущего.

...глубокий источник человеческой ненависти: в конечном счете, человек убивает другого, чтобы чувствовать себя живущим, а точнее, выживающим; человек насильственно лишает жизни другого, чтобы другой не показал, что люди умирают естественной смертью; убивая, человек желает распоряжаться смертью путем замены ее естественной, неопределенно отсроченной непреложности волевой определенностью места и времени.

В.Ю. Антонов

Смерть и бессмертие: эсхатология невидимого

ТОЧКА ЗРЕНИЯ. И такая то же имеет место быть... 

Не существует "ОБЪЕКТИВНЫХ законов развития общества", как и вообще социальных законов. Стереотип есть - законов нет. Есть законы природы, а в обществе разумных существ - свободная воля, и усреднение этой воли или манипуляция ее и так далее. Нет и "ХОДА ИСТОРИИ", как чего то стоящего НАД человечеством, под что человечеству приходится подстраиваться. История - это просто биография, которую пишут ПОСЛЕ, а не ДО.

***

From Баландин Р.К. Маленков. Третий вождь Страны Советов. - М.: Вече, 2013.

Взгляд на историю.

• Историография жизни страны даже за десятилетие предоставляет множество фактов. Из них приходится выбирать наиболее важные для поставленных целей. Уже одно это противоречит принципу, который - в идеале - руководствуются представители естественных и "точных" наук.

• Историю любого государства пишут заинтересованные лица...

• Взгляд в прошлое меняется со временем...

Цель - не оправдать или осудить прошлое. Необходимо осознать его для лучшего понимания настоящего и для более или менее надежного предвидения будущего.

* * *

Раздвинуть границы своего существования легче всего за счет прошлого, т.к. по крайней мере одна из границ нашего существования дана точно – это дата рождения, и она – в прошлом. Идея истории и особый интерес к ней у человека возникает из желания отодвинуть “нижнюю планку” своего присутствия в мире, определяемую точно датой рождения, в неограниченное прошлое. Такое раздвигание имеет особую привлекательность, поскольку отодвинуть рамку своего существования в будущее оказывается более проблематичным: будущее не имеет своих свидетельств, а единственное “свидетельство” нашего будущего – признаки приближающейся смерти. Желанием более легкого присвоения вечности за свет прошлого можно объяснить тот особый интерес к истории – к этой совершенно бесполезной в практическом отношении области человеческого знания (ведь известно, что история ни чему нас не учит) – не только со стороны профессиональных историков, но и со стороны простых обывателей. История – это история смертей других, объективируемых в расстановке дат их смерти. Такая расстановка производится с особым удовольствием, ведь расставляющий их наслаждается преимуществом живущего. 

... глубокий источник человеческой ненависти: в конечном счете, человек убивает другого, чтобы чувствовать себя живущим, а точнее, выживающим; человек насильственно лишает жизни другого, чтобы другой не показал, что люди умирают естественной смертью; убивая, человек желает распоряжаться смертью путем замены ее естественной, неопределенно отсроченной непреложности волевой определенностью места и времени. 

В.Ю. Антонов 
Смерть и бессмертие: эсхатология невидимого

 

Статистика по ERP-проектам и вендорам

Некоторые показатели ERP-проектов согласно отчета
 Битва титанов 2016 года: сравнение SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Infor

Это ежегодный независимый исследовательский отчет Panorama Conculting Solutions.
Анализ четырех титанов I уровня ERP рынка - SAP, Oracle, Microsoft Dynamics и Infor.
В отчете представлены данные касательно  долю рынки, продолжительности внедрения, расходов, проценты соблюдения и несоблюдения сроков и бюджетов проекта внедрения, степень достижения поставленных целей, период окупаемости проекта. В докладе представлены данные более чем 500 респондентов.

Некоторые графики без комментариев в части показателей проекта внедрения ERP-систем.

Графики приведены Eric Kimberling в его блоге, в заметке
SAP HANA vs. Oracle Cloud vs. Microsoft Dynamics ERP vs. Infor CloudSuite: How Do They Compare?

Доля рынка.

Срок внедрения

Расходы проектов

Достигнутая функциональность

Нарушения нормальной работы в ходе продуктивной эксплуатации

Период окупаемости

Маркетологи-аналитики

…По мнению Л.Якокки, 

«все хозяйственные операции можно 

свести к обозначению тремя словами: 

люди, продукт, прибыль. 

Если у вас нет надежной команды, 

то и из остальных факторов 

мало что удается сделать.»

Круг обязанностей маркетолога-аналитика выглядит следующим образом:

• полевые исследования фокус-группы,
• мониторинг рынка конкурентов,
• исследование потребительских предпочтений,
• участие в формировании ассортиментной политики,
• формирование отчетности и
• "многое другое".

Маркетолог в крупной компании участвует также в планировании товарного ассортимента, исследует региональные рынки сбыта. Маркетолог генерирует идеи, умеет находить различную информацию, управлять людьми и событиями.

* * *

Маркс хорошо сказал: 

животное хочет того, в чем нуждается, 

а человек нуждается в том, чего хочет.

Классические «4 Р» в нашем случае (маркетолог в аналитика) превращаются в «6 Р»: 

Product (Продукт), 

Place (Место), 

Price (Цена), 

Promotion (Продвижение), 

а также 

People (Люди) и 

Processes (Процессы).

* * *

Товар можно считать брендом, если:

• Он физически доступен 75% потенциальных покупателей из целевой аудитории;
• 75% целевой аудитории могут точно по названию бренда описать отрасль его деятельности;
• Минимум 20% покупателей из целевой аудитории пользуются им регулярно;
• Минимум 20% покупателей из целевой аудитории могут правильно назвать основные описатели бренда;
• Существует на рынке не менее 5 лет;
• Покупатели готовы за него платить цену, превышающую среднюю цену на аналогичные товары в категории.

В.Перции, Л. Мамлеевой «Анатомия бренда»

* * *

Мотивы потребления
Http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_62/article_2693

Модель 8 мотивов В.Тамберга и А.Бадьина

1. Безопасность
2. Доминирование
3. Секс
4. Принадлежность
5. Экономия
6. Исследование
7. Гедонизм
8. Забота

Эффективность решения

Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой. И. Адизес.

Критерии оценки эффективности решения:

• качество решения;
• согласие с решением тех, кто его будет реализовывать или уже реализовал.

Формально «эффективность решения» может быть представлена формулой:

ЭффективностьРешения = ПринятиеРешения × Качество.

Принятие решения - положительная реакция со стороны исполнителей.
Качество заключается в:

• выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация;
• учете возможностей самих исполнителей.

Тем не менее, это не самая лучшая формула. Можно составить более сложные формулы, с весами, сложениями и умножениями, а также возведениями в степени, включая дробные степени, следующих факторов, влияющих на эффективность управленческого решения:

• своевременность (может использовать интеграл по времени);
• адекватность изменениям внешней среды (умножение);
• адекватность возможностям организации (умножение);
• подготовленность (сумма, можно возвести в степень);
• мера достижения целей организации (разность под интегралом своевременности);
• экономичность способов преобразования ресурсов в результаты (интеграл по ресурсам).

На сами факторы эффективности управленческого решения влияют параметры, определяющих процесс принятия решения:

• Личностные оценки и самооценка руководителя.
• Среда, в которой данное решение принимается (ситуация определенности, ситуация неопределенности, риск).
• Время принятия решения (момент принятия решения).
• Информационные ограничения.
• Поведенческие ограничения.
• Возможные негативные последствия (риски).
• Взаимозависимость с другими, ранее принятыми решениями.
• Социальные и нравственно-этические факторы.

В частности, в части личностных оценок лица, принимающего решения можно руководствоваться следующей таблицей:

Способствует принятию решений:	Сдерживает принятие решений:
добровольность принятия решений; тяготение к успеху; склонность к новизне; небольшое количество лиц, занятых в реализации решения; опыт - прошлые успешные решения.	принуждение к риску; боязнь неудачи; консерватизм руководителя; значительное число лиц, принимающих участие в реализации решения.

Сама формулировка задачи зависит от среды принятия решения.

В частности, постановка задачи, критерии и формулы зависят от следующих условий, определяющих характер задачи (например, детерминированная или стохастическая):

• Определенность.
• Риск - условия , при которых исходы случайные, но тем не менее вероятность каждого исхода известна.
• Неопределенность. Нет возможности построить множество исходов. Невозможно оценить вероятность возможных исходов. Невозможно определить возможность исхода и их набор.

Модель McKinsey 7S

Первоисточник: Enduring Ideas: The 7-S Framework

"Задача успешного менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". И.Адизес. Организация - это сложная система. "Упростить" ее позволяет схема 7S.

Одно из описаний схемы 7S можно посмотреть тут: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/mckinsey-7s-model/#f. К сожалению, описание расходится с первоисточником. Особенно в части "Системы".

• Strategy. Стратегия. Долгосрочный план развития компании.
• Structure. Структура компании. Способ организации взаимодействия организационными звеньями компания, схема подчинения и распределения ответственности.
• Systems. Системы. Система управления, цепочка создания ценности, обслуживающие системы, риск-менеджмент. Описание - как все работает.
• Skills. Навыки. Способности, возможности и компетенции персонала компании.
• Stuff. Персонал. Принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
• Style. Стиль. Стиль взаимоотношений внутри компании. В особенности, стиль управления, принятый в компании.
• Shared Value. Разделяемые ценности. Нормы и стандарты, принципы корпоративной культуры, ключевые аспекты миссии предприятия.

Стратегия

• Краткая формулировка стратегии.
• Ключевые стратегические бизнес-цели.
• Способы достижения бизнес-целей.
• Меры по противодействию конкурентам, угрожающим реализации бизнес-целей.
• Как учитываются предпочтения потребителей
• Как идентифицируется и идентифицируется ли изменение предпочтений потребителей.
• Какие реакции на изменение предпочтений потребителей.
• Как стратегия соотносится с изменениями (тенденциями или фактическими изменения) в отрасли, экономике и обществе.

Структура

• Организационная схема организации.
• Схема взаимодействия отделов.
• Организация проектных групп: формирование, организация работы, завершение работы проектных групп.
• Принятие решение: централизовано или децентрализовано?
• Приоритеты и KPI отделов.
• Способствует или тормозит тип принятия решению работе отделов?

Стиль (включая систему управления)

• Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании: 
• финансовая система, 
• кадровая система, 
• система документооборота, 
• система коммуникаций.
• Как происходит контроль, мониторинг и оценка качества работы компании.
• Стиль взаимоотношений внутри компании
• Стиль управления в организации и его эффективность с точки зрения производительности и успешности бизнеса.
• Характеристика "атмосферы": внутренняя конкуренция или кооперация.
• Наличие групп, команд в компанию, их характер - реальный или номинальный.

Персонал

• Должности и специальности компании.
• Вакантные должности, из них критически важные и "про запас"..
• Обладает ли персонал достаточной компетенцией.

Навыки

• Сильные и значимые навыки сотрудников.
• Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего.
• Навыки, которые необходимо улучшить или  развить.
• Система контроля, мониторинга и оценки необходимых навыков и компетенций?

Разделяемые ценности

• Ценности компании:
• официальные
• топ-менеджеров
• среднего звена менеджеров
• рабочего персонала
• персонала низового уровня
• Какая она и в чем состоит корпоративная культура организации.
• Оценка силы и императивности выявленных ценностей в разрезе ценностей.