Жизненный цикл товара – это одно из понятий маркетинга.
Любой товар проходит фазы рождения, подъема, 2 фазы зрелости (раннее и позднее большинство) и фаза упадка.
Пример за 100% все продажи товара на протяжении его жизненного цикла.
Тогда мы может определить, хотя бы экспертно, процент продаж, приходящихся на каждый этап жизненного цикла.
http://marketolog.biz/index.php?pid=87
Для определенности пример, что
• фаза рождения (новаторы) – 2,5% клиентов,
• фаза подъема (последователи) – 13,5% клиентов,
• фаза ранней зрелости (раннее большинство) - 34% клиентов,
• фаза поздней зрелости - 34% клиентов,
• фаза упадка - 16%.
Основную долю продаж приносит фаза зрелости и в этот момент товар должен быть ярко представлен на экспозиции и быть в наличии.
Предположим, что Вы ограничены местом и ресурсами и можете разместить только 4 вида товара. Форма и длительность жизненного цикла этих товаров одинакова, а различия несущественны.
Допустим, что в свое время мы разместили 4 вида товаров, прошли стадии рождения, подъема, доросли до зрелости и обнаружили ну не то что падение, а отсутствие подъема продаж. А потом стала явственно приближаться фаза упадка. И мы, даже не осознав, а почувствовав, что что-то неладно - бросились искать новинки.
Нашли, выставили, радуемся. Но новинка не может «выстрелить» сразу, она должна сначала найти своих новаторов – а это только 2,5%*4 = 10% продаж.
Но как же! Мы забыли или не знали о жизненном цикле и сразу надеемся получить отдачу, что-то около 25% продаж от старого аналога.
А такого не бывает!
А что же в итоге?
В итоге мы получаем стагнацию продаж по старым товаром и никакого роста по новинкам!
Это закономерно!
Но мы виним коммерческие подразделения, маркетологов, бренд-менеджеров, про себя считая всех их тупыми недоумками, не умеющими правильно выбирать товар.
Бывает и хуже. По принципу – «надо что-то делать!» - увольняем маркетологов, снимаем с продаж товар, нанимаем новых маркетологов и те тащат другие новинки.
И опять попадаем в ту же ситуацию (описанную выше) – всего 10% продаж.
А что надо было делать согласно «правильного» сценария?
А надо было просто дождаться покупателей новаторов, дать им распробовать новинки, а те уже разнесут инфу по последователям.
Но на это нужно время! Нужно терпение.
Последователи, глядя и слушая новаторов соберутся, придут, купят и еще дадут по 13,5%.
И опять нужно время!
А за последователями в игру вступит раннее большинство.
Тут уже будут видны успехи.
А потом подтянется и позднее большинство - отстающее консервативное большинство.
Вот правильный сценарий построенный на основе концепции жизненного цикла товара.
А что вместо этого.
Вместо этого, мы просто «пилим сук, на котором сидим», лихорадочно переставляя людей, товар, идеи, экспозиции, бренды, поставщиков. Вместо того, что набраться чуть терпения и дождаться успеха.
ТО ЕСТЬ
Понимание жизненного цикла позволяет выстроить ассортимент с учетом сроков и максимизировать маржинальную прибыль.
Ибо в примере с 4 видами товаров мы должны иметь
• Один вид товара в стадии рождения.
• Один вид товара в стадии подъема
• Два вида товара в стадии зрелости
Как мы видим, что-то не хватает еще одной категории на стадию упадка. Но об этом не надо беспокоиться – всегда найдется аутсайдер.
Рассуждаем дальше.
Глядя на наше деление, мы начинаем понимать, что появляется норматив на разнообразие товарного ассортимента с точки зрения концепции жизненного цикла
Товар в стадии старости определяем термином «ликвидация», а на его месте уверенно выставляем новинку, которая терпеливо и без риска для денежных потоков компании ждет новаторов. Новаторов, то есть тех, кому нравится только новое. Они распробуют, расхвалят, расскажут другим и эти другие станут последователями. А уж потом остальная масса начнет копировать последователей.
К сожалению, «тормозов» примерно 45% от всех покупателей.
Как образно заметил один из американских маркетологов, что большинство клиентов не будет ничего менять. Если бы сейчас мобильные телефоны продавались с вращающимся диском, то 45% продаж мобильных телефонов было бы с вращающимися дисками – никому из «тормозов» не нужен татч-скрин!
Таким образом, отсутствие понимание жизненного цикла приводит
• в долгосрочном плане к уверенному упадку торговли и уходу с рынка под напором более энергичных продавцов.
• в краткосрочном плане ничего уверенно сказать нельзя.
Остановимся на «краткосрочном плане».
Рассмотрим некоторый интервал времени, сравнимый с фазой жизненного цикла для наших гипотетических 4-х видов товара.
Мы утверждает, что правильно подобранный «в долгосрочном плане» ассортимент с учетом жизненного цикла дает не более 90% потенциала всех продаж в расчете на одну фазу.
В самом деле
• Новинка – 2,5%
• Подъем – 13,5%
• Ранняя зрелость – 34%
• Поздняя зрелость – 34%
Итого – 84%!
Но если в составе ассортимента будут все товара, жизненный цикл которых приходится на фазу зрелости, то мы вроде бы получим 136% потенциала продаж в расчете на одну фазу.
Как же так?
Получается, что мы как бы теряем 52% потенциала! Или пренебрегаем 38% от возможного максимума продаж!
В краткосрочном плане вроде бы так.
А долгосрочном плане?
Предположим, что одновременно все три вида товара перейдут в фазу упадка! Тогда сразу же мы перейдет от 136% потенциала к всего 40% (4 вида товара по 10% в фазе упадка), что соответствует всем товарам в фазе упадка.
Тут же бросимся за новинками, выставим их и упадем еще ниже – 10% потенциала (4 вида товара в фазе новинки).
Вот так-то.
Этот пример может демонстрировать тот самый экономический эффект обедняющего роста.
То есть, пренебрегая стабильными долгосрочными 84% потенциала продаж ради 136% потенциала в краткосрочном максимуме мы скорее всего успеем получим нужные бонусы, но потом то что делать?
Конечно есть варианты. У топ-менеджера – найти другую фирму, у владельца – продать бизнес в точке максимума. Если же чуть повременить, проявить нерешительность, пожадничать при продаже бизнеса, в итоге придется прикрывать торговлю.
Итак, возникает вопрос.
И это именно стратегический вопрос, независимо от того, имеет фирма стратегию или не имеет.
Итак вопрос: «Сколько жить собираемся?»
Если жить собираемся жить полгода – то понятие жизненного цикла не нужно.
Если дольше – то пренебрежение понятием жизненного цикла является проблемой, неправильное решение которой приводит к смерти бизнеса.
Любой товар проходит фазы рождения, подъема, 2 фазы зрелости (раннее и позднее большинство) и фаза упадка.
Пример за 100% все продажи товара на протяжении его жизненного цикла.
Тогда мы может определить, хотя бы экспертно, процент продаж, приходящихся на каждый этап жизненного цикла.
http://marketolog.biz/index.php?pid=87
Для определенности пример, что
• фаза рождения (новаторы) – 2,5% клиентов,
• фаза подъема (последователи) – 13,5% клиентов,
• фаза ранней зрелости (раннее большинство) - 34% клиентов,
• фаза поздней зрелости - 34% клиентов,
• фаза упадка - 16%.
Основную долю продаж приносит фаза зрелости и в этот момент товар должен быть ярко представлен на экспозиции и быть в наличии.
Предположим, что Вы ограничены местом и ресурсами и можете разместить только 4 вида товара. Форма и длительность жизненного цикла этих товаров одинакова, а различия несущественны.
Допустим, что в свое время мы разместили 4 вида товаров, прошли стадии рождения, подъема, доросли до зрелости и обнаружили ну не то что падение, а отсутствие подъема продаж. А потом стала явственно приближаться фаза упадка. И мы, даже не осознав, а почувствовав, что что-то неладно - бросились искать новинки.
Нашли, выставили, радуемся. Но новинка не может «выстрелить» сразу, она должна сначала найти своих новаторов – а это только 2,5%*4 = 10% продаж.
Но как же! Мы забыли или не знали о жизненном цикле и сразу надеемся получить отдачу, что-то около 25% продаж от старого аналога.
А такого не бывает!
А что же в итоге?
В итоге мы получаем стагнацию продаж по старым товаром и никакого роста по новинкам!
Это закономерно!
Но мы виним коммерческие подразделения, маркетологов, бренд-менеджеров, про себя считая всех их тупыми недоумками, не умеющими правильно выбирать товар.
Бывает и хуже. По принципу – «надо что-то делать!» - увольняем маркетологов, снимаем с продаж товар, нанимаем новых маркетологов и те тащат другие новинки.
И опять попадаем в ту же ситуацию (описанную выше) – всего 10% продаж.
А что надо было делать согласно «правильного» сценария?
А надо было просто дождаться покупателей новаторов, дать им распробовать новинки, а те уже разнесут инфу по последователям.
Но на это нужно время! Нужно терпение.
Последователи, глядя и слушая новаторов соберутся, придут, купят и еще дадут по 13,5%.
И опять нужно время!
А за последователями в игру вступит раннее большинство.
Тут уже будут видны успехи.
А потом подтянется и позднее большинство - отстающее консервативное большинство.
Вот правильный сценарий построенный на основе концепции жизненного цикла товара.
А что вместо этого.
Вместо этого, мы просто «пилим сук, на котором сидим», лихорадочно переставляя людей, товар, идеи, экспозиции, бренды, поставщиков. Вместо того, что набраться чуть терпения и дождаться успеха.
ТО ЕСТЬ
Понимание жизненного цикла позволяет выстроить ассортимент с учетом сроков и максимизировать маржинальную прибыль.
Ибо в примере с 4 видами товаров мы должны иметь
• Один вид товара в стадии рождения.
• Один вид товара в стадии подъема
• Два вида товара в стадии зрелости
Как мы видим, что-то не хватает еще одной категории на стадию упадка. Но об этом не надо беспокоиться – всегда найдется аутсайдер.
Рассуждаем дальше.
Глядя на наше деление, мы начинаем понимать, что появляется норматив на разнообразие товарного ассортимента с точки зрения концепции жизненного цикла
Товар в стадии старости определяем термином «ликвидация», а на его месте уверенно выставляем новинку, которая терпеливо и без риска для денежных потоков компании ждет новаторов. Новаторов, то есть тех, кому нравится только новое. Они распробуют, расхвалят, расскажут другим и эти другие станут последователями. А уж потом остальная масса начнет копировать последователей.
К сожалению, «тормозов» примерно 45% от всех покупателей.
Как образно заметил один из американских маркетологов, что большинство клиентов не будет ничего менять. Если бы сейчас мобильные телефоны продавались с вращающимся диском, то 45% продаж мобильных телефонов было бы с вращающимися дисками – никому из «тормозов» не нужен татч-скрин!
Таким образом, отсутствие понимание жизненного цикла приводит
• в долгосрочном плане к уверенному упадку торговли и уходу с рынка под напором более энергичных продавцов.
• в краткосрочном плане ничего уверенно сказать нельзя.
Остановимся на «краткосрочном плане».
Рассмотрим некоторый интервал времени, сравнимый с фазой жизненного цикла для наших гипотетических 4-х видов товара.
Мы утверждает, что правильно подобранный «в долгосрочном плане» ассортимент с учетом жизненного цикла дает не более 90% потенциала всех продаж в расчете на одну фазу.
В самом деле
• Новинка – 2,5%
• Подъем – 13,5%
• Ранняя зрелость – 34%
• Поздняя зрелость – 34%
Итого – 84%!
Но если в составе ассортимента будут все товара, жизненный цикл которых приходится на фазу зрелости, то мы вроде бы получим 136% потенциала продаж в расчете на одну фазу.
Как же так?
Получается, что мы как бы теряем 52% потенциала! Или пренебрегаем 38% от возможного максимума продаж!
В краткосрочном плане вроде бы так.
А долгосрочном плане?
Предположим, что одновременно все три вида товара перейдут в фазу упадка! Тогда сразу же мы перейдет от 136% потенциала к всего 40% (4 вида товара по 10% в фазе упадка), что соответствует всем товарам в фазе упадка.
Тут же бросимся за новинками, выставим их и упадем еще ниже – 10% потенциала (4 вида товара в фазе новинки).
Вот так-то.
Этот пример может демонстрировать тот самый экономический эффект обедняющего роста.
То есть, пренебрегая стабильными долгосрочными 84% потенциала продаж ради 136% потенциала в краткосрочном максимуме мы скорее всего успеем получим нужные бонусы, но потом то что делать?
Конечно есть варианты. У топ-менеджера – найти другую фирму, у владельца – продать бизнес в точке максимума. Если же чуть повременить, проявить нерешительность, пожадничать при продаже бизнеса, в итоге придется прикрывать торговлю.
Итак, возникает вопрос.
И это именно стратегический вопрос, независимо от того, имеет фирма стратегию или не имеет.
Итак вопрос: «Сколько жить собираемся?»
Если жить собираемся жить полгода – то понятие жизненного цикла не нужно.
Если дольше – то пренебрежение понятием жизненного цикла является проблемой, неправильное решение которой приводит к смерти бизнеса.
Комментариев нет:
Отправить комментарий