Постоянство изменений

Зачем бороться с тем, что неподконтрольно?
С постоянством изменений? С постоянной ограниченностью ресурсов? С взаимозависимостью? С технологическими сдвигами?

Об этом очень толково рассказано тут: Задачи, связанные с управлением в ситуациях, не контролируемых менеджером.

Ну и стоит упомянуть о попытках управлять всем проектам, в то время, как управлению может быть подвергнута оставшаяся часть проекта.

Итак, изменения - это константа.

Если изменения - константа, зачем оберегать подчиненных от капризов неопределенности?

Наоборот. Стоит понять, что насущно и необходимо постоянно адаптироваться к изменениям, приобретать новые знания и навыки, выполнять новые задачи и обязанности, работать с новым оборудованием, новыми коллегами и клиентами, работать по новым правилам, в соответствии с новыми принципами, новыми стандартами и стандартами.

Фрустированность неопределенностью "снимается" информированием.

"Измерение" нового состояния в темпе перемен и доведение результатов измерения всем страждущим уничтожает неопределенность и психологический прессинг. Отсюда и вытекает рецепт лечения - коммуникации.

Чем быстрее меняется ситуация, тем чаще следует общаться членам команды. Нужен плотный и по возможности непрерывный контанкт с источниками достоверной информации, диаглог с боссом, подчиненными и коллегами.

В среде постоянных изменений все линии коммуникаций должны оставаться открытыми.
Темп информирования задается темном изменений.
Рекогносцировка становиться важным элементом: "Что изменилось? Что осталось без изменений?"

Три правила управления в условиях изменений сформулированы Брюсом Тулганом:

1. Напоминать персоналу, что никогда не изменяется "изменение".
2. Привлекать персонал к составлению планов на случай непредвиденного (плана Б).
3. Адаптироваться и импровизировать в случае непредвиденных ситуаций.

Эти рецепты особенно действенно для случаей "черного лебедя".

Осложенение состоит в том, что ситуационное моделирование требует специальной подготовки. Тем не менее, и без специальной подготовки можно попытаться, например, в режиме мозгового штурма

• составить список возможных сценариев развития ситуации, включая чрезвычайные ситуации ("черных лебедей");
• составить список факторов риска, связанных с ситуациями;
• определить события, предвосхищающие ситуацию, - предвестников, - и события самой ситуации.

Могут помочь "наводящие" вопросы:

•  Что меняется в работе?
•  Что остается неизменным?
•  Что измениться в краткосрочной перспективе?
• Что меняется прямо сейчас?
• Что мы делаем и чего не делаем сейчас? завтра? в будущем?

Сформулированные мероприятия и ситуации, исчерпывающие или не очень, и есть отправная точка, позволяющая приступить к составлению этапных планов для разработанных сценариев.

Стоит также попытаться оценить частоту сценариев и сфокусироваться на наиболее часто встречающихся и на наиболее драматических по своим последствиям.

Если же взглянуть на проблему шире, то набор сценариев, в свою очередь, можно еще более расширить:

• сценариями развития мастерства сотрудников;
• сценариями тренингов и тренировок персонала в деле обучения передовым методам или методикам.

Так то и можно встретить неопределенность пусть и не во всеоружии, то хотя бы как уже приблизительно знакомого.