Приоритеты розничного продавца

1 приоритет: Сосредоточиться на выигрышных направлениях бизнеса 

• Проверить - выигрышно ли товарное направление (лучших товар). Возможно это устарело и выигрышна связь и отношения с потребителем (лучшее обслуживание). 
• У кого находятся главные рычаги воздействия на торговлю: у потребителей, у торговцов, или у производителей. А может в руках Интернета? 
• Проверить "предложение ценности" - как весь "пакет ценности" понимает потребитель. 
• Разработать конкретные методы привлечения и удержания клиентов. Особенно - молодежи. 
• Если сможем - увлечь потребителей идеей установления долговременных отношений с нашей компанией (хотя это конечно программа-максимум). 

2 приоритет: Позиционировать магазины как привлекательное место, и не только для совершения покупок. 

• Сначала подумать о "физическом" (и виртуальном тоже) магазине компании в разрезе того соображения, что у потребителя все больше вариантов выбора времени, места и способа связи прямо с поставщиком. 
• Проверить - не пора ли внедрять формулу: "Обслуживать каждого, везде и всегда". 
• Удовлетворить желание потребителя подключиться к Интернету посреди ночи, чтобы получить нужную ему информацию или выполнить покупку товара. 
• А как насчет новых технологий? 
• Технология - порядок и развитие. Это - быстрее, оперативнее, лучше. 
• Подростки (15-летние) подростки через 5 лет окажутся покупателями. Как работать с ними? 

3 приоритет: Ориентироваться на местный (локальный) рынок Оно же - дифференциация. 

• Сначала - товары, выкладка и экспозиция, ассортимент должны соответствовать потребностям рынка. 
• Затем - переориентация с массового рынка на целевые рыночные сегменты. 
• Затем глубокая дифференциация: предлагать потребителям конкретные и нужные товары на индивидуальной основе. 
• Развить конкурентное преимущество - глубокое знание своих потребителей. 
• Чрезвычайно точная информация по всем характеристикам товаров и услуг. 
• Сформировать информационную мощную систему - сплав знания потребителей и знания товара и использовать эту мощь. 

4 приоритет: Эффективность использования активов и повышения эффективности отдачи от затрат. 


• Высокая эффективность использования активов - долгосрочная задача. Ее нельзя решить наскоком - придется заняться серьезными расчетами и технико-экономическими обоснованиями. 
• Используйте ТОС 
• Провести аудит всех видов деятельности и ответить на вопросы: что заставляет нас заниматься этим видом деятельностью, связана ли данная деятельность с увеличением ценности, требует ли данная деятельности именно таких затрат? 
• От чего можно избавиться? 
• Что можно упростить? 

5 приоритет: Культура победителей. 

• А что у Вас с моральным духом в организации? Сотрудники энергичны? Активно участвуют в делах компании? 
• Руководство компании заинтересованно в своих подчиненных? Нет! А должно быть высоко заинтересовано. 
• Для культуры победителей характерно: сотрудники знают как "завоевать" потребителей и передают свои знания другим. Если у Вас такого нет, то должно появиться. 
• Обязать руководство компании прислушиваться к идеям, высказываемым сотрудниками, и побуждать их думать, задавать вопросы и решать возникающие проблемы. 
• Текучесть кадров. Установить жесткие, но обоснованные нормативы и добиваться "естественной" текучести, не более того.
• Культура победителей - говорят, что это культура многообразия. Возможно Вам придется принять, что это еще культура разных наций и этнических групп. Сначала - покупателей, а потом и сотрудников. Вопрос открыт...

Миссия розничного продавца

В розничной торговле продавец не преуспеет в продаже товара, если сначала не определит потребности клиента: 
- Этот посетитель просто разглядывает товары или точно знает, какой именно товар или услуга ему нужны? 
- Для какой цели покупателю нужен тот или иной товар? 
- Рассчитывает ли покупатель на какую-либо определенную сумму? Каков "бюджет" у покупателя? 
- Что может сообщить покупатель, чтобы помочь продавцу подобрать товар? 


Имидж розничной компании складывается из множества факторов: 
1. Характеристики целевого рынка. 
2. Позиционирование и репутация фирмы в розничной торговле. 
3. Обслуживание клиентов. 
4. Расположение магазина и охват географической территории. 
5. Ассортимент товара, его модность и качество. 
6. Уровень цен. 
7. Характеристики физических объектов (атмосфера). 
8. Впечатления покупателей от процесса покупок. 
9. Участие в общественной жизни. 
10. Массовая реклама и связи с общественностью. 
11. Тип и степень личных продаж. 
12. Стимулирование сбыта. 

После этого и появляется миссия организации. Вернее, она есть. Возможно не проявлена, возможно не сформулированная, возможно неверно сформулирована. 

Но... 

Миссия организации (или организационная миссия) (organizational mission) - это приверженность розничного торговца определенному типу бизнеса и своей особой, присущей только ему, роли на рынке. 
Миссия фирмы отражается в ее отношении к потребителям, собственным служащим, поставщикам, конкурентам, государству и т.д. 
Уточнение. "И т.д.", а также все что было перед "и т.д." можно заменить на "отношении к своим стейкхолдерам". См. теорию стейкхолдеров. 

Утверждается, что четкая и ясная организационная миссия позволяет фирме обеспечить (? - так ли?) приверженность со стороны потребителей и выделиться среди конкурентов. Весьма спорное утверждение, так как еще нет одного прилагательного. Миссия должна быть еще и "приятной, привлекательной" для своих потребителей. 

***
Основные задачи в канале розничного распределения. 
• Закупка товаров. 
• Транспортировка товаров. 
• Прием товаров. 
• Назначение цен. 
• Маркировка товаров. 
• Хранение и контроль запасов. 
• Подготовка товаров 
• Оформление витрин. 
• Эксплуатация помещений (например, уборка магазина). 
• Сбор данных о покупателях. 
• Контакты с покупателями. 
• Облегчение процесса покупок. 
• Выписывание счетов покупателям. 
• Упаковка подарков. 
• Сопровождение клиентов после покупки товаров 
• Рассмотрение жалоб покупателей. 
• Управление персоналом. 
• Доставка купленных товаров покупателям. 
• Ремонт и замена товаров. 
• Обработка финансовых документов (о покупках, закупках). 
• Кредитные операции. 
• Возврат товаров производителю. 
• Прогнозирование продаж и составление бюджета

***

Вопросы оценки организационной структуры розничного предприятия. 

В чем смысл существования структуры? 
Может быть в том, что единичное не может удовлетворить потребности, выдвигаемые множественным? 
Если так, можно попытаться оценить, как структура удовлетворяет следующие группы потребностей. 

Потребности «для клиентов» 
• Достаточно ли персонала для обслуживания клиентов? 
• Персонал знающий? вежливый? 
• Хорошо ли (чисто, комфортно) в помещениях? 
• Удовлетворяются ли особые или специфичные потребности клиентов? 
• Отслеживается ли изменение потребностей клиентов? 
• Насколько быстро учитывается изменение потребностей клиентов? 

Потребности сотрудников 
• Есть ли у работников возможность проявить себя? 
• Насколько четкая взаимосвязь между полномочиями сотрудников и ответственностью? 
• Существует ли в фирме программа управления карьерой? 
• "Выращивает" ли фирма собственные руководящие кадры? 
• Могут ли сотрудники участвовать в процессе принятия решения? 
• Являются ли каналы коммуникации (передачи информации) известными и доступными? 
• К каждому ли сотруднику относятся справедливо? 
• Вознаграждается ли хорошая работа? 
• Довольны ли сотрудники своей работой? 
• Есть ли у сотрудников мотивация к работе? 

Потребности руководства 
• Легко ли нанять и удержать компетентный персонал? 
• Четко ли определены процедуры работы с персоналом? 
• Правильно ли определены уровни организационной структуры? 
• Отчитывается ли каждый сотрудник только перед одним начальником? 
• Может ли каждый менеджер хорошо контролировать сотрудников, которые ему подотчетны? 
• Есть ли планы? Насколько они формальны? Согласованы ли планы организации? 
• Низкий ли уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулов, опозданий)? 
• Есть ли преемственность с тем, чтобы замена сотрудников проводилась «гладко»? 
• Может ли организация приспосабливаться изменению вкусов клиентов? 

Достаточно ли трех групп? 
Может и недостаточно. 
Но зачем рассматривать другие группы, например, потребности кредиторов, если не удовлетворяются данные три группы?! 

***

Средние цифры по оборачиваемости

Важным признаком эффективности является оборачиваемость капитала. 
Точнее - оборачиваемость оборотного капитала. 
Звучит неважно, но точно отражает суть. 

Оборачиваемость своего предприятия конечно считаешь. 
Но вот вопрос - а это много или мало? 
Как определить? 
Для этого нужен бенчмаркинг. 
Однако как провести этот бенчмаркинг хотя бы потому, что 
во-первых, а все ли ее, эту оборачиваемость считают, 
во-вторых, когда это вовсе не бенчмаркинг, а в чистом виде коммерческая разведка. 
То есть, бенчмаркинг по быстрому не проведешь. 
Да и если проведешь - то насколько он будет репрезентативен? 

Поэтому могут пригодится данные в стиле "Госкомстата" 

Итак, что нам говорит статистика о скорости оборота? 
Скорость оборота, раз в год (то есть число оборотов в год), по отраслям 

Магазины автомобильных товаров и товаров для дома - 7,5 
Универмаги - 4,4 
Аптеки - 3,6 
Предприятия общественного питания - 74,0 
Магазины одежды - 3,6 
Мебельные магазины - 4,8 
Автозаправочные станции - 40,2 
Продуктовые магазины - 18,7 
Магазины хозяйственных товаров - 4,4 
Магазины бытовой техники - 6,0 
Дилеры по торговле пиломатериалами и другими стройматериалами - 7,4 
Магазины одежды для мужчин и мальчиков - 4,1 
Предприятия-дилеры, торгующие новыми и подержанными автомобилями - 6,4 
Обувные магазины - 3,6 
Магазины женской одежды - 5,1 

СТРАТЕГИЯ - ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ

Уровень обслуживания очень сильно влияет на общее впечатление покупателя от розничной фирмы. 

К элементам, из которых состоит стратегия фирмы в обслуживании клиентов, относятся 
- часы работы магазина, 
- наличие мест для парковки автомобилей, 
- удобство планировки магазина и удобство навигации одновременно для покупателей, 
- возможность покупки товаров в кредит, 
- уровень подготовки и личные качества продавцов, вежливость и предупредительность работников магазина, 
- дополнительные услуги (такие как подарочная упаковка товаров), 
- наличие туалетов, 
- прием и выполнение специальных заказов, 
- доставка покупок на дом, 
- длина очередей в кассу, 
- послепродажное обслуживание.

РОЛИ САЙТА РОЗНИЧНОГО ТОРГОВЦА

Роли сайта: 
• представлять розничную фирму в электронном пространстве; 
• осуществлять продажи (основная деятельность или дополнительная); 
• улучшать имидж фирмы; 
• охватывать потребителей, рассеянных по широким географическим территориям, включая зарубежные страны; 
• предоставлять потребителям информацию - о продаваемых товарах, местонахождении магазинов, правилах использования товаров, программах приверженности покупателей, ответы на часто задаваемые вопросы; 
• рекламировать новые товары, полностью объяснять способы их применения и демонстрировать их характеристики; 
• предоставлять потребителям услуги в форме электронной почты, "горячих ссылок" и других средств связи; 
• быть "ближе" к покупателю, позволяя ему щелкать на названиях интересных тем; 
• получать отзывы потребителей; 
• делать специальные предложения товаров и рассылать купоны; 
• описывать возможности трудоустройства; 
• предоставлять информацию потенциальным инвесторам и франчайзи, а также средствам массовой информации.

****
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ТОРГОВЛЕ

Современные технологии полезны для формирования отношений в розничной торговле, 
если в результате их применения, 

во-первых, 
улучшается обмен информацией 

между розничными торговцами и потребителями, 
между розничными торговцами и поставщиками, 

и, 

во-вторых, 
ускоряются транзакции и 
повышается их надежность. 

--- 

Все остальное уже лежит на стороне клиента. 
Дело в том, что та самая полезность содержится полностью на стороне клиента. 
Одно полезно одно, другому другое. 
Одна и та же вещь, работа или услуга может для одного быть полезной, для другого бесполезной, для третьего вредной. 

Отсюда и остается одно 
- предоставить информацию 
- сделать как можно более необременительной саму транзакцию обмена полезности на деньги

ЦЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ТОРГОВЛЯ

Торговля: 
Средства стимулирования реализации товаров в розничной торговле подразделяются на ценовые и неценовые. 

Ценовыми средствами стимулирования являются 
- распродажи по сниженным ценам, 
- продажа товаров в кредит и в рассрочку на льготных условиях, 
- система поощрений премиями и скидками. 

Неценовыми средствами роста продаж являются 
- высококачественная упаковка, 
- рекламно-информационное оформление (красочное и увлекающее покупателя), 
- рациональное размещение товара в зале магазина, 
- грамотная выкладка товаров на полки и витрины (группировка, обзорность, стиль), 
- предложение покупателям дополнительных и сопутствующих торговых услуг, 
- вежливость и внимательность по отношению к покупателям. 

Покупатели 
Потребители, не стесняясь, признают, что целью каждого их похода в тот или иной магазин остается желание извлечь максимальную выгоду (или ценность) из каждого посещения магазина. 

При этом они задают себе следующие вопросы. 
+ "Есть ли в этом магазине необходимый мне ассортимент товаров?", 
+ "Могу ли я быть уверенным в том, что этот магазин всегда удовлетворит мои потребности?", 
"Смогу ли я приятно и с пользой провести время в этом магазине?", 
+ "Могу ли я считать этот магазин незаменимым для себя?", 
+ "Получил ли я именно то, за что заплатил свои деньги?" 

--- 
Покупатель определяет ценность на основе мнения о том, какие выгоды и преимущества получены в результате совершения покупки, по сравнению с ценой, которую пришлось заплатить. 
Конечно, все зависит от конкретного покупателя. 
Например, одни покупатели всегда ищут товар подешевле. Другие ориентированы на обслуживание и всегда готовы заплатить более высокую цену за более качественное обслуживание Покупатели третьего типа исходят из соображений престижа: они готовы платить больше за возможность покупать товары в определенных "престижных" магазинах. 

---- 
Как определить все-таки эту самую ценность в таком запутанном вопросе. 
Может попробовать "запустить анкетку" для себя? Ну, типа, чтобы не мучать покупателей. 
Например, такую. В этой анкете варианты ответов - да и нет 

АНКЕТА 
1. Определяют ли в компании понятие ценности с точки зрения потребителя? 
2. Четко ли определено в компании соотношение "ценность/цена"? 
3. Оправдана ли позиция компании относительно ценности с точки зрения конкуренции? 
4. Способны ли партнеры розничной компании по каналу распределения предоставлять услуги, повышающие ценность? 
5. Проводят ли в компании различие между ожидаемыми и расширенными элементами цепочки формирования ценности? 
6. Удалось ли розничному торговцу найти важные потенциальные элементы цепочки формирования ценности? 
7. Нацелена ли розничная компания (при условии ее ориентации на создание ценности) на определенный сегмент рынка? 
8. Можно ли утверждать, что розничная компания последовательно применяет подход, ориентированный на создание ценности? 
9. Насколько эффективно розничная компания информирует целевой рынок о своей ориентации на создание ценности? 
10. Способен ли этот целевой рынок четко определить стратегию позиционирования данного розничного торговца? 
11. Учитывается ли в стратегии позиционирования розничной компании компромисс между объемами продаж и прибылей? 
12. Ставит ли розничный торговец перед собой цели, связанные с обеспечением удовлетворенности потребителей? 
13. Оценивает ли розничный торговец время от времени степень удовлетворенности потребителей? 
14. Делает ли розничный торговец все возможное, чтобы избежать ошибок, типичных для ориентации на создание ценности? 
15. Стремится ли розничный торговец постоянно искать все новые возможности, способствующие созданию ценности для потребителей? 

Пятнадцать вопросов и наверное, будучи предельно откровенными, пятнадцать ответов "нет". 

Примечание. В учебниках же присутствует рекомендация: если на любой из перечисленных вопросов получен отрицательный ответ, то розничная фирма или другие члены канала распределения должны внести в свою деятельность соответствующим коррективы. 
---- 

А может проще для начала. 
Добиться от продавцов фразы: 
"Здравствуйте, чем я могу вам помочь?" 
или 
"Спасибо, что сделали покупку в нашем магазине". 
--- 

Хотя, как заметил один специалист: 
"В наши дни рассчитывать на бесплатное обслуживание потребителей - все равно что надеяться выиграть матч по водному поло у стаи пираний". 

--- 

Розничные торговцы не должны забывать, что ожидания потребителей постоянно растут и в долгосрочной перспективе только "чрезвычайно удовлетворенные" клиенты сохранят приверженность фирме. 
Но вот плохо, что ожидания растут, а покупательская способность - не всегда.

Опасно полагаться на интуицию при принятии решений

Опасно полагаться на интуицию при принятии решений.

"Фирмы щедро оплачивают советы консультантов, которые придерживаются слишком высокого мнения о собственной интуиции. Руководители формулируют стратегии, ориентируясь на фокус-группы - рассуждения десятка людей о малопонятных материях. А вот экспериментировать, чтобы точно узнать, правильным ли курсом они идут, компании не хотят".
Harvard Business Review. Июнь-июль 2010. с.34.

Сингулярность же это просто бесконечность. 
Например, тангенс 90 градусов - это сингулярность. 

Космологическая сингулярность это конечно здорово, но откуда и почему решили, что это была эта точка космологической сингулярности, мне так и не совсем непонятно. Ну да, бесконечная плотность и температура - это да, но почему точка? 
И даже более того, 

"Проблема существования космологической сингулярности является одной из наиболее серьёзных проблем физической космологии."

То есть - была ли сингулярность, до сих пор не понятно. 
Это просто гипотеза в силу того, что математические уравнения инфляции в начале координат порождают бесконечность. 

Есть еще технологическая сингулярность. 
Этот термин ввел Виндж, одним из первых. У него получилось где-то 2025. 
Потом пересчитали, получилось где-то 2055 год, но сингулярность здесь немного другого рода. 
Я могу порекомендовать последнюю главу книги Сорнетте. "Как предсказывать финансовые крахи".

Но..., сингулярность в финансовом деле очень классная вещь. 
Просто мечта! 
Я имею ввиду сингулярность коэффициента рентабельность. 

Если капитал равен нулю, а прибыль больше нуля, то получаем 

ROE= 
=Прибыль/Капитал 
=1 млн/0 млн 
=сингулярность. 
Мечта! 
Особенно для стартапа. 

А если капитал еще не свой, то получаем ситуацию по сторону сингулярности. 

ROE= 1 млн/-1 млн = -100%. 

Но вот незадача. Есть же кто-то, что потеряли эти 100% рентабельности. 

Вы можете подумать, что это фантазия, что это какой то математический фокус. 
Это не фокус. 
Это формула пирамиды. 
Все равно какой, финансовой, фондовой, ипотечной - но пирамиды. 

Какие правила - хорошие

Правила должны быть простыми. 
Сказать более точно очень трудно. 
Зато можно попытаться сказать, какими они не должны быть. 

Цитата

Нарушать служебные инструкции в личных интересах - это же азы нашей работы!  Макс Фрай

Правила не должны быть: 
- устаревшими; 
- вредными (уменьшают прибыль сейчас и потом); 
- бессмысленными (если обратное правило более продуктивно, то в исходном правиле либо нет смысла, либо он никому не нужен…); 
- нечеткими (обратное правило выглядит разумным); 
- обобщенными (например, руководящие принципы - вклад в конкретное руководство деятельностью таких правил не велик, зато толщина правил не позволяет найти действительные указания к действию). 

Существуют также рекомендации к языку изложения: 
- прямой порядок слов (Кто, Что, Когда, Как); 
- простые короткие предложения; 
- однозначность (неоднозначные термины либо не используются, либо переформулируются); 
- простая и понятная терминология. 

«По общепризнанному мнению, 98% причин всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% - в результате плохой работы исполнителей». 

«Следовательно, успех любых работ целиком определяется заинтересованностью руководителя предприятия, его убежденностью в пользе этих работ. Если нет заинтересованности и убежденности руководства, то работа обречена на провал» 

Адлер Ю., Полховская Т., Хунузиди Е. О системах качества организаций (предприятий) // Наука и технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 70 - 73. 

В правилах должна быть цель. 
Кто и что делает. 
Может быть - как и где делает. 
А также - когда и кому. 
Для преодоления сопротивления - можно указать почему нужно этак и именно так делать, а также зачем это делать. 

Для правил также хорошо подходит философия компании «Дюпон», сводящаяся к простому правилу: «пропиши, как надо действовать и организуй действие, как прописано». 

Послесловие. 

Как в области военного дела, так и в бизнесе всегда есть строго определенный базис принятия решений. Решения военачальника никогда не являются выражением полной «свободы воли», а строго обусловлены окружающими обстоятельствами. 
Почему в бизнесе должно быть по-другому? 
В большинстве случае это так и бывает, но с небольшой поправкой. 
В военном деле дураков быстро берут в плен или убивают, а в бизнесе такой "напряженки" нет. 
Иногда даже наоборот. 

Отталкиваясь от этого самого "определенного" базиса можно попытаться установить правила, регулирующие решения менеджеров. 
Тем самым, кстати заодно и определить влияние этих правил на поведение экономических систем. 

Приложение 

В правилах нужно стараться использовать операционные, а не концептуальные определения. 

Концептуальные определения это предельно общие описания свойств и характеристик. Стиль таких определений можно посмотреть в энциклопедии. Он хорош для научных целей, но может сослужить плохую службу в деле организации процесса. Дело в том, что для правильной интерпретации нужна соответствующая квалификация. 

Операционные определения конкретны, специфичны, содержат в себе рецепты и указания, страхующие от неправильной интерпретации для некоторого уровня квалификации, порой достаточного просто для здравомыслящего человека с незабытым средним образованием. 

Примеры 
Концептуальное определение чистой прибыли: чистая прибыль это разница между доходами и расходами. 
Проблемы начинаются с того самого места, когда мы начинаем по некоторому разумению относить те или иные события хозяйственной жизни к расходам и доходам. 
Когда же потребовалось дать операционное определение чистый прибыли с точки зрения налогообложения, то законодатель был вынужден дать это определение в целую главу. Глава 25 Налогового кодекса РФ. Даже если исходить, что в этой главе не совсем все относится к операционному определению прибыли, тем не менее описание способа расчета весьма объемно. 

***

Власть - способность действовать, право влиять. 
Полномочия - право использовать ресурсы (включая "чужой" административный ресурс). 

Цитата

Дурной СЕО ...едва ли вы сможете молча смотреть на то, как компания скатывается под откос: бесцельно тратятся средства, не принимаются необходимые решения, не упорядочиваются должностные обязанности и ответственность.

Что делать, если компаний управляет "немножко" неадекватный человек? 
С набором фобий и комплексов! 

В этом случае по меткому замечанию Ицкаха Адезеса – бесполезно приглашать консультанта. 
Нужно вмешательство психиатра. 

Но приглашают консультанта. 
Нужно ли владеть консультанту методами психиатрической экспресс-диагностики? 
А если платят хорошие деньги? 
Сумасшедшие деньги от сумасшедшего. 

Можно. 
Но тогда нужно вести себя подобному психиатру. 
Вы отвечаете за душевное спокойствие клиента, а не за результативность его бизнеса.

Признаки классного решения

Признаки классного решения

Решение может быть принято и без всяких уточнений, сравнений, альтернатив.
ПРОСТО. ИНТУИТИВНО.
Как определить, что решение хорошее?
Хорошее, это когда сильное, могучее, короче, классное.

Вот признаки КЛАССНОГО решения.

Четыре признака сильного решения:
1. Требует нулевых денежных затрат.
2. Легко воплощается в жизнь.
3. Заставляет вас начинать действовать сейчас.
4. Простое и очевидное настолько, что вызывает удивление, почему раньше не приходило в голову.

Если все четыре пункта выполняются - можно не заниматься процедурой принятия решения. Просто действуйте!


"Мы вынуждены делать то, в чем сомневаемся и не делаем то, что нужно делать без сомнения."

Инструкция по проведению совещаний

РОЛИ

Во время совещания участники могут играть следующие роли:
• модератор — следит за соблюдением повестки дня;
• секретарь — помогает докладчику. Занимается организацией всего процесса совещания;
• докладчик предоставляет какую-либо информацию;
• руководитель — осуществляет управление совещанием и конечный выбор решения.

Модератор во время совещания должен:
• наблюдать за тем, сколько времени требуется команде для выполнения ее задач;
• давать указания, как расходовать время, отведенное для проведения совещания;
• в начале совещания обсудить, сколько времени следует отвести на обсуждение каждого из вопросов повестки;
• регулярно объявлять, сколько прошло времени с начала совещания, чтобы команда знала, сколько времени осталось в ее распоряжении;
• прерывать командное обсуждение, когда команда выходит за рамки отведенного времени;
• выдвигать предложения о возможных корректировках плана собрания;
• постоянно следить за скоростью, с которой протекают различные фазы собрания;
• следить за тем, чтобы заседание не продлилось более полутора часов.

Секретарь во время совещания должен:
• быть хорошим слушателем;
• быстро делать записи;
• быстро обобщать сказанное;
• держать в уме такие важные вопросы, как:
o какие вопросы обсуждались?
o какие ответы были даны?
o каковы были наиболее важные вопросы, вызвавшие дискуссию?
o какие задачи был определены?
o какие ошибки были сделаны, чему команда научилась благодаря им?
o какие решения были приняты?
o какие действия будут предприняты по результатам собрания?
o какие выводы были сделаны?
o какие соглашения были достигнуты (о том, кто, когда и что будет делать)?
o зарегистрировать присутствующих.
o записать дату следующего совещания.

Руководитель ответственен за эффективность совещания, поэтому во время совещания он должен:
• следить, чтобы во время мозгового штурма не допускались оценочные комментарии;
• следить за тем, чтобы все принимали активное участие в дискуссии;
• способствовать тому, чтобы любая деятельность в ходе собрания состояла из последовательных, логически завершенных этапов;
• следить, чтобы участники с уважением относились к мнениям и предложениям друг друга;
• прерывать посторонние разговоры и отступления, не относящиеся к обсуждаемому вопросу.

Результатом совещания могут быть:
• перечень мнений участников совещания. Составление перечня различных мнений позволяет взять таймаут и обдумать предложения других участников совещания, "услышать" аргументы других участников совещания и позднее перейти к выбору и принятию взвешенного управленческого решения;
• действие. После совещания его участники идут выполнять определенные на данном совещании конкретные задачи;
• документ. Обязательным результатов совещания является документ, в котором зафиксирован результат: постановление, приказ, отчет и т.д.;
• управленческое решение.


Эффективность совещания

Главным условием эффективности совещания является соблюдение следующих принципов:

 

Для того чтобы сделать совещание максимально эффективным, следует обратить внимание на следующие пункты:

• цели совещания должны быть ясны и понятны;
• участники должны быть выбраны правильно, приглашены только те, без кого на данном собрании обойтись невозможно;
• определены участники совещания, ответственные за руководство процессом проведения совещания, за ведение протокола, контроль времени и соблюдение повестки дня (в соответствии с перечисленными выше ролями);
• должна быть сформирована и разослана всем участникам заблаговременно повестка дня;
• имеется четкий план совещания, содержащий, в том числе, объявления, информационные сообщения и вопросы для обсуждения;
• совещание должно всегда начинаться вовремя;
• в ходе совещания должны иметь место только открытые дискуссии;
• с протоколом совещания можно ознакомиться в течение недели по его завершении;
• совещание завершается, как только его цель достигнута;
• результаты совещания следует оценивать, исходя из их важности с точки зрения перспектив организационного развития.

Если участники совещания будут следовать этим принципам, всегда можно достигнуть цели, которая ставится перед совещанием.

ПРАВИЛА СОВЕЩАНИЙ

Перед совещанием

• обеспечить правильный состав команды;
• прочитать протокол предыдущего собрания и сформулировать план и цели текущего собрания;
• своевременно выслать приглашения, повестку дня и дополнительную информацию участникам, подготовить для совещания подходящее помещение;
• подготовиться самому.

Во время совещания:

• начать заседание вовремя;
• спросить, все ли получили и ознакомились с информацией о текущем собрании и смогут ли присутствовать до самого конца;
• обсудить процедуру ведения протокола (кто будет вести протокол собрания), цели собрания и вклад, который ожидается от участников;
• дать вспомогательные задания тем сотрудникам, которые будут следить за временем и за процессом совещания;
• следовать пунктам повестки дня;
• руководить процессом, задавая вопросы, обобщая мнения, спрашивая тех, кто не принимает участие в обсуждении, об их мнении, проясняя мнения участников, стимулируя активное слушание, выражая высокую оценку идей и деятельности работников, подчеркивая сделанные выводы и т.д.;
• обобщать наиболее важные моменты и поощрять дискуссию, направленную на реализацию целей команды;
• задавать вопросы, стимулирующие вовлечение участников совещания в обсуждение.

Вопросы, стимулирующие вовлечение участников совещания

У кого есть предложения? Кто согласен со сказанным, кто не согласен? Кто хочет прокомментировать сказанное? Кто может довести эту идею до конца или разъяснить нам ее? У кого есть контраргументы? Кто может обобщить сказанное? Какие ошибки были сделаны? Чему можно научиться благодаря им?

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ СОВЕЩАНИЯ

• устанавливать взаимосвязь между различными идеями и поощрять открытое взаимодействие;
• спрашивать о фактах и предложениях, просить предоставить информацию и обращать внимание на те цели, которые должны быть достигнуты. П. Не следует мириться с опозданиями, личными беседами и самовольными уходами с собрания;
• не стоит допускать отклонений от рассматриваемого вопроса. Четко определить, кто и что будет делать;
• предпринять действия, стимулирующие развитие дискуссии, если возникает опасение, что она заходит в тупик. Сохранять нейтралитет по отношению к предмету обсуждения и к участникам, обращаться со всеми одинаково;
• не обсуждать одновременно несколько вопросов повестки дня;
• поддерживать спокойную, неформальную атмосферу и следить за дисциплиной;
• следить, чтобы людям было удобно, следить за напряжением;
• поощрять открытость и готовность рисковать;
• не стоит стремиться достичь полного согласия, стремиться к единодушному намерению достичь конкретной цели;
• останавливать дискуссию на время и предоставлять участникам время на размышление;
• стараться найти точки соприкосновения между различным идеями, чтобы представить их как дополняющие друг друга;
• убедиться, что решения и действия поняты участниками и записаны в протоколе;
• играть роль коуча/помощника. Не стремиться к доминированию и не демонстрировать свой авторитет;
• не допускать, чтобы участники отвлекали друг друга посторонними разговорами;
• последние 10 минут собрания посвятить подведению итогов и наметить будущие действия;
• завершить дискуссию, как только предмет обсуждения будет исчерпан;
• ценить эффективность работы команды;
• документально зафиксировать уроки, вынесенные из данного собрания;
• договориться о следующем собрании.

РЕКОМЕНДАЦИИ УЧАСТНИКУ СОВЕЩАНИЮ

Перед совещанием

• прочитать протокол предыдущего собрания, изучить повестку дня и подготовиться к заседанию;
• выяснить, какова цель собрания, сосредоточить на ней свое внимание;
• не опаздывать.

Во время совещания:

• убедиться, что поднимаемые вопросы есть в повестке дня, и внимательно относиться к тем вопросам, которые обсуждаются другими;
• если не понятно какое-то высказывание другого участника, следует попросить его разъяснить;
• принимать активное участие в дискуссии: слушать, обобщать мнения, при необходимости следует просить пояснить интересующие положения, развивать идеи других, вести конструктивный спор, не отклоняться от предмета обсуждения и т.д.;
• вступать в обсуждение, только если есть, что сказать по существу вопроса, и промолчать, если нечего сказать.

***
Формула и методика расчета эффективности совещаний:

Здесь
W – стоимость обсуждаемого на совещании вопроса,
p – вероятность, того что обсуждаемый и принятый к исполнению результат будет достигнут в размере W.
M – стоимость материалов, прочих расходов, понесенных в связи проведением совещания.
i – количество категорий сотрудников в соответствие с иерархией организации.
Si – стоимость часа сотрудника i-того иерархического уровня.
ki – количество участников совещания i-того иерархического уровня.
ROCC – нормативная рентабельность затрат.
Кстати, ROCC можно определить через такой популярный показатель EBITDA. Не в буквальном, а в оценочном смысле:

Дополнение.С учетом замечаний Сергея Багузина привожу переработанную формулу расчета эффекта совещания

 Здесь
dW - добавленная стоимость, которая будет получена по результатам совещания или предотвращенный ущерб, который будет предотвращен (извините за каламбур) в результате проведения совещания,
dT - длительность совещания,
N - число уровней иерархии состава участников совещания,
G - эффект совещания (можно отождествлять с прибылью совещания если dW есть добавленная стоимость не содержащая переменных затрат)
Остальные обозначения приведены выше.

"Прозрачность" предприятия

Поступило пожелание Заказчика к системе бюджетирования - обеспечить прозрачность предприятия.

Что это?
Прозрачность с точки зрения финансов.

Итогом стали следующие соображения.

------------------
Прозрачность (с точки зрения финансового управления) предприятия может быть сведена к

• наблюдаемости (для топ-менеджеров с соответствующими полномочиями) -> финансовых потоков
• управляемости -> финансовых потоков -> например, в соответствие с бюджетов.

------------------


Топ-менеджер, благодаря "прозрачности" сможет

•  все контролировать:
• куда и на какие цели пошли платежи,
• в соответствие с бюджетом или нет,
• вовремя или нет;
• какие финансовые проблемы могут возникнуть,
• как они могут помешать исполнению стратегических мероприятий.

------------------
План-фактный анализ бюджета говорит о том

• сколько денег потратили,
• куда потратили.

И должен показать (в ходе анализа отклонений)

• как исполнен бюджет,
• рациональность расходования денег:
• как соблюдается целевое использование бюджетных позиций,
• соблюдаются ли приоритеты,
• вовремя ли проходят платежи,
• в достаточном ли объеме финансирование,
• кто виноват в отклонениях,
• где узкие места.

-------------------
В чем может состоять контроль финансовых потоков с точки зрения топ-менеджмента.
Это проверка

• соответствия финансовых потоков управленческим задачам;
• выявление нецелевого использования,
• выявление нерационального использования финансовых ресурсов.

Такая проверка может осуществлять путем формирования соответствующим образом подготовленной отчетности. Но это не просто.

-----------------
Идеал системы бюджетирования состоит в том, что топ-менеджер

• будет все контролировать по принципу "нажал и увидел"
• что планировалось
• что исполнено
• что не выполнено
• почем не выполнено
• кто отвечал и не обеспечил.

----------------
Отсюда можно поставить следующую "внешнюю" цель бюджетирования - обеспечение прозрачности бизнеса, и в частности подкрепленные финансовыми ресурсами

• конкретные и ясные,
• измеримые и достижимые,
• значимые,
• определенные во времени

цели.

"Внутренняя" цель бюджетирования

• технологичность бюджетирования, обеспечивает "концептуальными"
• классификацией объектов (оргструктуры, бюджетных, бухгалтерских, финансовых статей, финансовой структуры, финансовых форм),
• формированием частных и полных бюджетов: операционных и финансовых,
•  разработкой и утверждением расчетных алгоритмов и методик
• утверждением регламента бюджетирования
• контроль хода бюджетирования
• автоматизация процессов работы с информацией (например, автоматическая загрузка факта).

Стратегические КПЭ (некоторые)

Некоторые стратегические KPI (КПЭ).

Внешние KPI - индекс привлекательности рынков:

• размер рынка,
• скорость роста рынка,
• число конкурентов,
• структура (проценты) и характерный размер (деньги, натуральные показатели) отраслевых затрат,
• ценовая политика (цены, маржа),
• законодательство (лицензии, квоты, другие требования к поставщику со стороны органов власти),
• трудовые ресурсы (наличие, специализированные квалификации).

Внутренние KPI - сила позиции бизнес-единицы:

• показатель относительной рыночной доли,
• динамика изменения рыночной доли,
• величина извлекаемой прибыли,
• имидж,
• степень конкурентоспособности цены (сравнение со средним значением линии "полезность/цена"),
• количество товара или объема работ, услуг,
• эффективность сбыта (количество каналов, плотность географического охвата, удельные издержки на сбыт в каналах),
•  географические преимущества рынка,
• эффективность работы сотрудников (в частности, производительность труда).

Об одном приложении бюджетирования - SAP BPC

SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC) ускоряет процессы планирования и подготовки консолидированной финансовой отчетности.

Это приложение поддерживает и управляет процессами:

• планирования,
• бюджетирования,
• прогнозирования.

И обеспечивает консолидацию в соответствие с правилами МСФО.
И все это в одном приложении.

Вы можете

• быстро "отработать" различные варианты планов и прогнозов;
• сократить сроки бюджетного планирования;
• убедиться и обрести уверенность в соответствии подготовленной отчетности финансовым стандартам и требованиям регулятора;
• создать и всегда иметь под рукой достоверную и необходимую для принятия решения информацию.

Задачи бизнеса, решению которых способствует SAP BPC:

• Сокращение циклов планирования и бюджетирования, что, в свою очередь, обеспечивает возможность проведения глубокого сценарного анализа; глубина сценарного анализа обеспечивается не только более высоким уровнем детализации, но и возможностью построения и расчета большего числа вариантов в целях поиска наилучшего решения развития бизнеса.
• Ускорение процессов получения отчетных форм, в частности, за счет автоматизации процессов.
• Снижение издержек на аудит консолидированной и финансовой отчетности (за счет встроенного решения формирования отчетности по стандартам МСФО).

***
Особенности и характеристики SAP BPC:

• Интуитивный интерфейс, гибкая функциональность, возможность работать как в Web, так и в MS Excel, MS Word, MS PowerPoint.
• Монитор для отслеживания потока бизнес-процессов. Очень полезен для обеспечения согласованности и прозрачности процесса бюджетирования.
• Реализация бюджетирования как "сверху-вниз", так и "снизу-вверх".
• Возможность обеспечения соответствия бюджетных планов стратегическим целям и ориентирам.
• Автоматизация процесса консолидации.
• Управление правилами консолидации с целью удовлетворения требований, предъявляемых к консолидированной отчетности (в том числе, в случае изменения требований).
• Полное соответствие требованиям МСФО в части подготовки консолидированной финансовой отчетности.
• "Что-если" анализ, сценарное планирование, позволяющие модерировать различные сценарии и проводить оценку потенциальных результатов по каждому сценарию.
• План-фактная отчетность, формируемая в целях установления причин отклонений.

Ссылка на сайт вендора с описанием продукта - SAP BPC (http://www.sap.com/pc/analytics/enterprise-performance-management/software/planning-consolidation/index.html)

ИТ дирекция и финансовая дирекция

ИТ дирекция и финансовая дирекция - с точки зрения взаимодействия. Точнее - кто и за что отвечает в той узкой полосе, где пересекаются задачи и цели.

Ит-дирекция должна отвечать за бизнес-результат и давать экономическую оценку своих инициатив, поддерживать бизнес-импульс, сигнализировать о новых перспективах в связи инновациями в ИТ.

"Финансы" играют следующие роли:
- заказчик
- контролер
- потребитель

Роли ИТ:
- технический исполнитель (back-end)
- инициатор (выдвигает инициативы)
- обслуживает потребителя (front-end)

Бюджетирование текущих расходов:
- со стороны финансов - участие экономиста в тендерных комиссиях
- со стороны ИТ - пересмотр потребностей
- с обоих сторон - пересмотр поставщиков (но здесь видимо больше инициативы должно быть у финансовой дирекции).

Инвестиции. От ИТ дирекции требуется:
- план модернизации на 2 года.
- несколько вариантов инвестиционных сценариев
- а вот заказчиков следует определять в отделах-потребителях и эксплуатантах результатов инвестиционных проектов.

Требования к целям
Цели должны быть не технологические, а управленческие (польза для бизнеса).
Пример - сокращение времени на подготовку, сокращение затрат, сокращение персонала.

И наконец...
Сотрудники компании должны занимать консолидированную позицию при общении с подрядчиками, с тем, чтобы подрядчик не мог сыграть на внутренних противоречиях компании.