К вопросу о корпоративной культуры

Функции корпоративной культуры, которые могут стать тормозом или движителем проведения организационных перемен:

• наличие/отсутствие общего языка;
• наличие/отсутствие границ/критериев "свой-чужой";
• распределение властных полномочий и статусов;
• наличие/отсутствие внутрикорпоративных норм поведения;
• наличие/отсутствие норм построения отношений между людьми;
• принципы и практика распределения "кнутов", "пряников" и "морковок";
• подходы к выполнению работы;
• наличие/отсутствие формирования корпоративной идеологии менеджерскими подходами (формально) и в силу мифологического творчества.

Другой подход связан с построением модели "культурной сети", описываемой посредством следующих элементов:

• Парадигма.
• Властные структуры.
• Символы.
• Истории и мифы.
• Ритуалы и обычаи.
• Система контроля.
• Организационные структуры.

Примечание.

Парадигма в данном контексте понимается как признанная, разделяемая сотрудниками нормативно-ценностная система организации. Парадигма дает модель постановки проблем и их решений в той или иной области деятельности, позволяет выделить факторы, влияющие на управление организацией.

Культура корпорации также может быть охарактеризованы с позиции плохо/хорошо, трудно/легко, комфортно/некомфортно "организационным климатом" (Д.Койс, Де Котиис, 1991):

• Независимость сотрудника, ощущение самостоятельности.
• Сплоченность.
• Доверие.
• Ресурс - наличие и степень конкуренции за необходимые ресурсы.
• Поддержка и терпимость начальства.
• Признание.
• Справедливость.
• Инновация - поощрение творчества и перемен.

Или по Д.Литвин, Р.Стрингер (60-е года двадцатого века):

• Структура как ощущение свободы.
• Теплота.
• Ответственность - восприятие доверия.
• Риск.
• Поддержка со стороны колег.
• Нормативы - ощущение важности скрытых и явных целей и стандартов работы.
• Конфликт - сглаживается или разрешается.
• Тождественность - чувство принадлежности к компании.

Корпоративная культура опосредует модель поведения сотрудников.

Модель поведения сотрудников может быть формализована посредством ряда факторов следующим образом:

• Допускающие факторы:
• Обязанности сотрудников.
• Организация труда.
• Технологии труда.
• Необходимая информация, требуемая квалификация, требуемое обучение.
• Кадровые назначения.
• Процедура принятия решений.
• Оплата труда.
• Влияющие факторы:
• Горизонтальные коммуникации.
• Командная работа.
• Руководство.
• Разнообразие карьерных возможностей.
• Разрешение конфликтов.
• Наличие/отсутствие "самообучающихся" механизмов для организационных звеньев и в целом организации.
• Система льгот и компенсаций.
• Обратная связь с внутренними (сотрудниками) и внешними агентами (клиентами).
• Мотивирующие факторы:
• Вертикальная коммуникация.
• Полномочия сотрудников.
• Обучение и развитие.
• Оценка труда.
• Ответственность.
• Управление результативностью работы.
• Материальное и моральное поощрение.
• Определяющие факторы:
• Направление развития компании.
• Корпоративные ценности.
• Имидж компании.
• Качество продукции.
• Эффективность стиля управления.

Корпоративная культура всегда является инерционной средой на пути перемен. И если необходимо провести сколь-нибудь значительные переменные, но стоит подумать о "культурной революции". В этом деле может помочь следующее:

• Радикальное изменение внешнего окружения, например, изменение политических тенденций.
• Введение новых ценностей.
• Целевой подбор персонала с иными ценностями по сравнению с господствующими в корпорации ценностями.
• Увольнение отдельных руководителей - носителей субкультур.
• Личный пример первых лиц в части новых следования новым традициям.
• Целенаправленные акции по изменению психологической обстановки.
• Вовлечение сотрудников, клиентов и партнеров в разработку новых элементов корпоративной культуры.

В процесс воздействия нужно понимать первичные и вторичные механизмы изменения корпоративной культуры:

• Первичные механизмы изменения корпоративной культуры.
• Артефакты и ценности, на которые обращают внимание, которые оценивают, которые контролируют лидеры.
• Поведение лидеров в кризисных ситуациях.
• Критерии распределения дефицитов.
• Ролевое моделирование.
• Обучение.
• Наставничество.
• Критерии поощрения.
• Критерии повышения статуса сотрудника.
• Критерии найма работников.
• Критерии продвижения работников.
• Критерии увольнения работников.
• Вторичные механизмы изменения корпоративной культуры.
• Структура организации.
• Организационные процедуры.
• Обычаи и ритуалы.
• Дизайн рабочих мест и офиса.
• Истории, легенды, мифы об определенных лицах и событиях.
• Официальное провозглашение организационных ценностей.

Подходы к изменению корпоративной культуры могут выглядеть следующим образом.

• С позиций сфер влияния и власти.
• Формулирование целей перемен.
• Прояснение зависимостей и взаимосвязей: от каких влиятельных лиц зависит выполнение работы.
• Прогнозирование возможной реакции и точек зрения влиятельных лиц.
• Анализ оснований властных полномочий влиятельных лиц, ранжирование влиятельных лиц с точки зрения принятия решений.
• Анализ предпосылок личной власти инициаторов перемен, поиск дополнительных источников власти для контроля над ситуаций.
• Выбор стратегии.
• Выбор приемов, тактик.
• Выбор конкретного способа действий.
• С позиций политического подхода.
• Определить наиболее значимые источники власти и понять, как их обратить в пользу перемен.
• Знать/чувствовать место обретения властных полномочий.
• Разработать тактику и политику использования личной власти и власти других влиятельных лиц.

* * *

Добавление.

Корпоративной культуре присущи обряды. В свою очередь, изучая обряды, становится понятна та или иная корпоративная культуру.

В общем случае, могут наблюдаться следующие обряды:

• Обряды продвижения.
• Обряды ухода.
• Обряды обновления.
• Обряды разрешения конфликтов.
• Обряды посвящения.
• Обряды проводов.
• Обряды перехода.
• Обряды единения.
• Обряды имиджа (создания и поддержания).