Признаки эффективной команды

Признаки успешной команды

Общее понимание целей и задач, стоящих перед командой

• Общее понимание цели и миссии: могут ли члены команды ответить на вопрос «Для чего мы тут собрались?»
• Общее понимание необходимости решения задач, стоящих перед командой.
• Четкие цели и задачи: понимание целей и задач, которые пытается реализовать команда.
• Подходящие цели: все ли согласны с тем, что цели подходят команде, установлены конкретные сроки реализации.

Четкое распределение функций и обязанностей

• Понимание каждым членом команды своего вклада в достижение цели; понимание всеми обязанностей и функций других членов команды.
• Понимание всеми показателей оценки результативности.
• Общее понимание рисков и проблем.
• Общее понимание критически важных факторов успеха.

Эффективное использование командных процессов

• Понятный метод оценки достижений.
• Понятные критерии оценки достигнутого прогресса.
• Понятный процесс принятия решения.
• Понятный процесс выявления проблем и их решения.

Хорошие взаимоотношения в команде.

• Способность команды к урегулированию конфликтов.
• Четкие обязательства членов команды.
• Принятые командой правила участия в команде

Хорошее управление внешними связями

• Понятные каналы коммуникации
• Понятные места сбора, проведения совещаний, дискуссий, обмена мнениями.

Восприятие

А сама энергия и есть способность воздействовать, 

измеряемая, 

когда воздействие произведено.

В.Пелевин. Бубен нижнего мира.

Восприятие?
Воспринимаем ли мы мир таким каков он есть?
Ограниченность органов чувств заставляет усомниться в отображении 1 к 1 реального мира.
Реальность конечно отражается посредством рецепторов, но затем преобразуется в некоторую конструкцию, которая затем интерпретируется, "сжимается", систематизируется и сохраняется в области, именуемой как сознательным, так и бессознательным атрибутом высшей нервной деятельности.
Прилагательное "высшей" может отражать также и иронию по отношению к восприятию мира, обозначая несостоятельность восприятия мира в некоторой совокупности его характеристик, не говоря уже о полноте восприятия. Она, высшая нервная деятельность, порождает теории сверхчувственного и трансцендентного (включая эзотерическое). К таким теориям можно относится с пренебрежением, но ограниченность восприятия, а главное сколь-нибудь убедительное свидетельствование в пользу непосредственности восприятия окружающей действительности, заставляет усомниться в отсутствии возможности познания чего-либо вне рамок восприятия.

Восприятие настолько порой настолько парадоксально, что исследование не укладывается в рамки какой-либо дисциплины. Судите сами, вот неполный, не тем не менее внушительный перечень подходов к изучению восприятия:

• Эмпиризм (опыт).
• Структуализм (фигура сумма точек).
• Гештальт-психология.
• Конструктивизм. (Восприятию предшествует конструкт, концепция?)
• Информационный подход.
• Нейрофизиологический подход.
• Когнитивная нейрология. (Устройство мозга).

Даже в таком вопросе определения признаков, дающих возможность узнавать и идентифицировать объекты нет полной ясности.

Например, согласно Б. Джулезу, существуют некоторые простейшие элементы текстуры — текстоны, которые представляют собой специфические, различимые характеристики элементов.

К ним относятся:

• форма;
• кривизна;
• линейные сегменты;
• ширина;
• высота;
• соединения частей;
• углы наклона;
• углы пересечения разных наклонов.

Чем больше отличаются друг от друга текстоны разных элементов, тем проще отличить друг от друга и сами элементы.

Или, например, теория распознавания по компонентам И. Бидермана.
Распознавание объекта начинается с обработки информации о наборе примитивных отличительных признаков. Любой воспринимаемый трехмерный предмет может быть разложен на ряд элементарных составляющих — геометрических модулей, или компонентов, называемых геонами («геометрическими ионами»).
Существует 24 базовых геона. Комбинируя их в разных вариантах можно получить объект практически любой формы. 
Для узнавания предмета достаточно трех его геонов.

Гештальт-подход.
Вертгеймер описал следующие факторы:

• фактор близости — предметы могут группироваться на основании того, что отделяющее их расстояние кажется небольшим. Воспринимаемая близость — группирование — может быть как пространственной, так и временной.
• фактор сходства — тенденция группировать элементы, кажущиеся похожими, аналогична тенденции группировать элементы, расположенные на небольшом расстоянии друг от друга.
• фактор «хорошего продолжения» — элементы, лежащие на одной прямой или кривой линии простой формы, легко воспринимаются как единое целое.
• фактор «общей судьбы» — в соответствии с этим фактором элементы, двигающиеся в одном направлении, перцептуально объединяются в одну группу. 
• фактор симметрии — приоритет в перцептивном группировании отдается более естественным, сбалансированным и симметричным фигурам.
• фактор замкнутости — при группировании предпочтение отдается тому варианту, который благоприятствует восприятию более замкнутой или завершенной фигуры.
• фактор однотипной связи — восприятие отдельно взятой структуры, образованной физически связанными между собой элементами.
•  закон прегнантности, или закон хорошей формы — совокупность многих из перечисленных выше факторов, постулирующая существование тенденции к восприятию самой простой и стабильной конфигурации из всех возможных вариантов.

Парадоксы взаимозависимости

Коллективная работа, помимо положительных "синергетических" эффектов, сопряжена с негативными "синергетическими" эффектами, связанными с условиями взаимозависимости.

Отрицательные эффекты взаимозависимости могут быть описаны двумя типами проблем:

• проблема второго (третьего и т.д.) босса - начальствующего менеджера;
• проблема нерасторопного смежника, если ваша работа зависит от лепты смежника.

Исключить эти проблемы из деятельности менеджера невозможно в принципе.

Смягчение последствий "второго начальника" может быть произведена за счет следующих мер:

1. Постоянный менеджер должен обсудить со втором боссом подчиненного проблему "второго босса", вежливо и по деловому и наметить меры смягчения негативных последствий:
1. кто должен контролировать работу подчененного для соблюдения принципа: у подчиненного должен быть один начальник;
2. как и кем будет расспределять рабочее время подчиненного;
3. кто будет оценивать количество и качество работы подчиненного.
2. Следует обучить подчиненного сообщать начальствующим менеджерам о получаемых заданиях "боссов" и уточнять у них: когда и кому подчиненный должен отчитываться.
3. Кто-то один из начальников (по умолчанию, постоянный менеджер подчиненного) должен устанавливать приоритетность заданий, доводить приоритет до подчиненного с обязательной проверкой того, что подчиненный понял приоритет и принял к исполнению.
4. Четко определять (а подчиненному - выяснять) параметры задания и время, потребное на его выполнение.
5. Убедиться, что подчиненный, выполняя задание другого менеджера, понимает и знает стандарты, требования и правила, принятые у другого менеджера.

Первый руководитель (постоянный менеджер) всегда имеет массу инструментов влияния и мотивирования подчиненного, работающего под прессом другого менеджера. Для этого нужно внимательно следить за работой подчиненного и нацеливать его на успех, обсуждать с подчиненным проблемы и препятствия, которые могут помешать подчиненному выполнить задания и поручения.

Вторая проблема - нерасторопность смежников. Вам приходится ждать пока смежник внесет свою лепту в общее дело. Эта проблема не решается непосредственно вами, так как у вас нет полномочий влиять на смежника. Более того, ваш смежник может иметь более высокое положение, чем вы.

Можно попытаться смягчить влияние нерасторопности. К сожалению, далеко не с гарантируемым результатом. Тем не менее, можно

• воздействовать на смежника авторитетом, вежливостью и деловитостью;
• упрощать задачу;
• обеспечивать смежников всем зависящим от вас, включая поддержки и содействие;
• четко формулировать обязательства сторон.

Помните, что если нерасторопный смежник занимает высокое положение, иногда лучше не рисковать, упорно настаивая на выполнении своих требований: ущерб в этом случае может быть выше ущерба, вызванного просто задержкой работ.

Список динамических способностей организации

В трактовке Д.Тиса (D.J. Teece / Д. Дж. Тис — Динамические способности и стратегический менеджмент) динамические способности организации описываются следующими группами умений:

• Рутинные процессы управления инновациями.
• Бизнес-интуиция, видение, необходимые для создания новых бизнес-моделей.
• Умение принимать верные инвестиционные решения: умение выявлять новые рынки, новые технологии; умение работать (ограничивать) с неопределенностью; умение сочетать активы для достижения эффектов.
• Компетенции управления транзакциями.

Одной из новаций в стратегическом менеджменте стала концепция стратегии, основанной на развитии динамических способностей организации.

Концепция в этом случае будет состоять в

• генерации,
• оценке,
• развитии

динамических способностей организации.

Одним из результатов разработки стратегии будет схема, описанная как последовательность реализации концептуальных/теоретических моделей организационных изменений на операционном уровне.
Схема является ядром концепции корпоративной стратегии.

Цель стратегии, основанной на развитии динамических способностей - адаптация внешней среды организации или адаптация к условиям внешней среды в рамках решения задачи максимизации прибыли за счет предложения продуктов/услуг.

Принцип, лежащих в основе стратегии, - стратегическое планирование и моделирование развития организации на основе

• генерации,
• оценки,
• развития

динамических способностей организации.

Однако, неплохо бы иметь как можно более обширный список динамических способностей, чтобы выбирать из этого списка, а не ломать голову, какие же они бывают - динамические способности.

Поэтому наша цель, сформировать такой список.

Способность к предприимчивости

Можно охарактеризовать как "диалектическое противоречие" между необходимостью поиска нового и использования существующего потенциала организации. Разрешение данного противоречия производится посредством решения проблем поддержания эффективности бизнеса путем постоянной адаптации бизнеса к быстрым изменениям рынка. Содержит

• организационное омоложение,
• стратегическое обновление,
• пересмотр сфер деятельности,
• реконструкция бизнес-моделей,
• усточивое развитие в условиях рисков, связанных с разработкой новых рынков, продуктов, идей.

 Критерий, определяющий наличие способности - обеспечение деятельности компании в рискованной или безвыходной ситуации.

Способность к организационному обновлению

Способность к реконфигурированию бизнеса, внутренних и внешних компетенций (для использования внешних возможностей). Содержит

• процессы адаптивных изменений,
• процессы развития и модификации текущих процессов (рутин),
• процессы обеспечения "организационной памяти".

Критерий, определяющий наличие способности - обеспечение организационногообучения с приобретением, созданием и обновлением профильных знаний.

Способность к инновационной активности

Способность разрабатывать и внедрять новые продукты, услуги и технологии, способность обновлять знания, технологии, оборудование, способность эффектино использовать новое, быть восприимчивым к новому. Содержит

• процессы реагирования на вызовы рынка,
• восприимчивость к техническим и организационным новшествам,
• способность создавать, внедрять и монетизировать новации и инновации.

Критерий, определяющий наличие способности - осуществление инновационной стратегии с актуализацией инвестиционного потенциала.

Способность к изменениям

Способность к трансформации текущей позиции орагнизации на основе изменения и реконфигурации ресурсов и способностей фирмы в связи с ситуацией на рынке. Содержит

• возможность распознования проблем и тенденций,
• видение новых возможностей для развития.

Критерий, определяющий наличие способности - эффективная адаптация организации к условиям внешней среды.

Способность к созданию высокого качества

Способность осуществлять постоянные, планомерные и целеустремленные процессы создания факторов и условий, обеспечивающих создание высококонкурентного качества продукции или услуг.

Критерий, определяющий наличие способности - выпуск высококачественной продукции/услуг.

Способность к стратегическому мышлению

Способность определять тенденции развития, расчет, выбор благоприятных условий функционирования. Содержит способность открытия новых конкурентных стратегий.

Критерий, определяющий наличие способности - реализация стратегии.

Способность к управлению знаниями

Способность к созданию организационного знания. Содержит

• сбор, хранение, поиск и распределение интеллектуальных активов (права, патенты, лицензии),
• систематизация интеллектуальных активов,
• распределение интеллектуальных активов: профессионального опыта, навыков, творческих решений.

Критерий, определяющий наличие способности - получение экономических выгод от знаний.

Способность к управлению ростом

Способность осуществлять увеличение масштаба, видов и сложностей деятельности фирмы. Содержит

• идентификация причинно-следственных связей факторов скорости формирования стоимости,
• структурирование стратегических и тактических целей по управленческим перспективам роста,
• разработку ключевых экономических показателей роста с декомпозией по уровням управления.

Критерий, определяющий наличие способности - увеличение масштабов, видов и сложностей бизнеса.

Стратегия развития способностей

Одна из довольно новых тем в стратегическом мененджмента - динамические способности организации и стратегия, ориентированная в первую очередь на развитие динамических способностей организации.

Что есть динамические способности организации?

Сошлемся на работу "Динамические способности и стратегическая архитектура компании". Неретина Е.А.


Во-первых, что есть способность в данном контексте.

Под способностью принято понимать потенциал ресурсов в осуществлении определенной задачи или деятельности.

Во-вторых, в работе замечено, что концепция динамических способностей синомична концепции интеллектуального потенциала фирма, например, согласно мнению ряда зарубежных ученых (Д. Тиса, Г. Пизано, Э. Шуена и др.).

Согласно концепции динамических способностей, конкурентные преимущества появляются в результате интеграции в компании процессов взаимодействия на индивидуальном (ценности, нормы, привычки, установки, традиции), организационном (корпоративная культура, система ценностей) и межорганизационном (интересы, целевые установки, предполагаемые выгоды, ожидания) уровнях.

В третьих, способность к изменениям – это главное в концепции динамических способностей.

Динамические способности организации можно охарактеризовать как потенциальные способности организации обновляться в соответствии с изменениями во внешней среде. Динамические способности организации позволяют объединять, создавать и реконфигурировать внешние и внутренние компетенции компании.

Корпоративная стратегия компаний, использующих концепцию динамических способностей базируется на бизнес-процессах, а не на товарах и рынках.
Для формирования динамических способностей компания должна делать стратегические инвестиции в человеческие ресурсы, в поддерживающую инфраструктуру и современные информационные технологии. В свою очередь, динамические способности с одной стороны связывают связать воедино, а с другой стороны размывают границы традиционно сложившейся организационной структуры и сложившихся функций управления.

Таким образом, динамические способности компании обеспечивают предпосылки для новой конфигурации ресурсов, направленной на создание ключевых компетенций и ключевых продуктов компании, способных обеспечить ее конкурентные преимущества. Они также служат основой формирования уникальной стратегической архитектуры компании.

В чем же тогда состоит концепция стратегии, основанной на развитии динамических способностей организации?

Концепция же в этом случае будет состоять в

• генерации,
• оценке,
• развитии

динамических способностей организации.

Одним из результатов разработки стратегии будет схема, описанная как последовательность реализации концептуальных/теоретических моделей организационных изменений на операционном уровне.
Схема является ядром концепции корпоративной стратегии.

Цель стратегии, основанной на развитии динамических способностей - адаптация внешней среды организации или адаптация к условиям внешней среды в рамках решения задачи максимизации прибыли за счет предложения продуктов/услуг.

Принцип, лежащих в основе стратегии, - стратегическое планирование и моделирование развития организации на основе

• генерации,
• оценки,
• развития

динамических способностей организации.

Обоснования необходимости разработки

В настоящее время успешные организации быстро выводят новые структуры, входят на рынки или покидают рынки. В таких условиях суть стратегии смещает фокус рассмотрения. Рассмотрение структуры продукции, рассмотрение структуры рынков в динамике их формирования отходит на второй план по сравнению с необходимостью генерации и модификации операционных рутинных операций. Причем генерации трудно воспроизводимых ключевых компетенций (операционных рутин) на основе развития динамических организаций.
Таким образом развитие динамических способностей организации становится основным вопросом стратегического планирования.

Синтезированные динамические способности являются, в свою очередь, фактором наращивания (выращивания) конкурентных активов, фактором создания новых комбинаций активов, внутренних и внешних компетенций и отправной точкой для следующего витка в деле развития динамических способностей фирмы.

Примеры динамических способностей

В качестве примера динамических способностей можно привести класс организационных способностей к изменениям.

Ораганизационные способности к изменениям могут быть сведены в три группы:

• Наличные способности развития
• Способности организационно оформить и довести до ключевых агентов развитие (изменения).
• Способности проведения и поддержания изменений в эффективном ключе.

Наличные способности развития могут описывать наличием как минимум результативных, как максимум эффективных способностей, выражающих в проведении следующих действий (активностей):

• Умение проводить оценку эффективности организационного развития организации.
• Умение проводить оценку эффективности инновационной деятельности в ходе реализации проектов организационного развития.
• Умение оценивать готовность персонала к изменениям, выявление наличия необходимых знаний и навыков, умение оценивать моральную готовность организации к изменениям.
• Умение оценивать готовность организационной структуры к изменениям.
• Умение оценивать систему коммуникаций.
• Умение оценивать осуществимость инициативы организационных изменений.
• Умение проводить анализ потребностей групп, заинтересованных и незаинтересованных в организационном развитии.

Для реализации данного группы способностей организация должна:

• Иметь методику выстраивания инновационной архитектуры организации.
• Иметь модель реализации организационного проекта развития инновационной деятельности организации.
• Уметь формировать инновационных портфель организации.
• Иметь навыки и методику управления организационным проектом развития.
• Владеть методами управления НИОКР организации.
• Иметь и уметь использовать модели управления НИОКР-ми.
• Владеть методами сегментирования бизнеса фирмы.

Способности организационно оформить и довести до ключевых агентов развитие (изменения) могут описывать наличием как минимум результативных, как максимум эффективных способностей, выражающих в проведении следующих действий (активностей):

• Умение проводить оценку "интеллектуальной собственности" организации.
• Умение оценивать творческий потенциал организации.
• Выявление доминирующих мотивационных установок для решения перспективных задач.
• Умение проводить оценку кадрового потенциала организации.
• Наличие и проведение оценок эффективности использования организационного потенциала организации.
• Умение оценивать уровень обученности и обучаемости персонала организации.

Для реализации данного группы способностей организация должна:

• Уметь формировать систему управления знаниями.
• Организовывать и поддерживать творческой деятельности.
• Создавать творческую атмосферу в коллективе.
• Образовывать временные творческие группы для решения проблем.
• Уметь и применять регламентные технологии организационного развития.
• Развивать организационных потенциал организации.
• Развивать способности персонала к изменениям.

Способности проведения и поддержания изменений в эффективном ключе могут описывать наличием как минимум результативных, как максимум эффективных способностей, выражающих в проведении следующих действий (активностей):

• Анализ инвестиционной деятельности.
• Оценка темпов и пропорций роста.
• Оценка и прогнозирование организации и рынка.
• Оценка и прогнозирование объемов выпуска и реализации.
• Прогнозирование уровня качества продукции/услуг организации.
• Оценка устойчивости (развития) организации.
• Оценка результативности стратегического управления.
• Оценка бизнес-модели организации, включая анализ структуры денежных потоков.

Для реализации данного группы способностей организация должна уметь:

• Моделировать темпы и пропорции роста.
• Моделировать организационной стратегии.
• Моделировать параметры инвестиционной привлекательности организации.
• Применять "продвинутые" технологии принятия решений.
• Согласовывать стратегии бизнеса и стратегии организационного управления.
• Управлять стратегическими задачами.
• Иметь и применять методики разработки стратегии организационного развития.
• Иметь и применять методики приведения организационной стратегии с соответствие со стратегий развития организации.

Справка - Data minig

Очень кратко, без лишнего, но и не претендуя на академичность.

Добыча данных (data mining) это процесс обнаружения в сырых данных:

• ранее неизвестных
• нетривиальных
• практически полезных
• интерпретируемых для принятия решения

данных.

7 методов выявления и анализа данных:

1. Классификация
2. Регрессия
3. Кластеризация
4. Анализ ассоциаций
5. Прогнозирование рядов
6. Агрегирование (обобщение)
7. Обнаружение отклонений

Классификация ключевых элементов добычи данных

1. Статистические методы
2. Нейронные сети
3. Деревья решений
4. Системы рассуждения на основе аналогичных случаев
5. Нечеткая логика
6. Генетические алгоритмы
7. Эволюционное программирование
8. Алгоритмы ограниченного перебора
9. Комбинированные методы

Примечания. У группе 7 относят весьма экзотические методы, например, МГУА. Группа 8 представляет алгоритмы, которые ищут подходящие комбинации событий на данных - Бонгард, система WisWhy, но не гарантируют некоторого ультимативного требования, типа критерия максимума правдоподобия.

Постоянство изменений

Зачем бороться с тем, что неподконтрольно?
С постоянством изменений? С постоянной ограниченностью ресурсов? С взаимозависимостью? С технологическими сдвигами?

Об этом очень толково рассказано тут: Задачи, связанные с управлением в ситуациях, не контролируемых менеджером.

Ну и стоит упомянуть о попытках управлять всем проектам, в то время, как управлению может быть подвергнута оставшаяся часть проекта.

Итак, изменения - это константа.

Если изменения - константа, зачем оберегать подчиненных от капризов неопределенности?

Наоборот. Стоит понять, что насущно и необходимо постоянно адаптироваться к изменениям, приобретать новые знания и навыки, выполнять новые задачи и обязанности, работать с новым оборудованием, новыми коллегами и клиентами, работать по новым правилам, в соответствии с новыми принципами, новыми стандартами и стандартами.

Фрустированность неопределенностью "снимается" информированием.

"Измерение" нового состояния в темпе перемен и доведение результатов измерения всем страждущим уничтожает неопределенность и психологический прессинг. Отсюда и вытекает рецепт лечения - коммуникации.

Чем быстрее меняется ситуация, тем чаще следует общаться членам команды. Нужен плотный и по возможности непрерывный контанкт с источниками достоверной информации, диаглог с боссом, подчиненными и коллегами.

В среде постоянных изменений все линии коммуникаций должны оставаться открытыми.
Темп информирования задается темном изменений.
Рекогносцировка становиться важным элементом: "Что изменилось? Что осталось без изменений?"

Три правила управления в условиях изменений сформулированы Брюсом Тулганом:

1. Напоминать персоналу, что никогда не изменяется "изменение".
2. Привлекать персонал к составлению планов на случай непредвиденного (плана Б).
3. Адаптироваться и импровизировать в случае непредвиденных ситуаций.

Эти рецепты особенно действенно для случаей "черного лебедя".

Осложенение состоит в том, что ситуационное моделирование требует специальной подготовки. Тем не менее, и без специальной подготовки можно попытаться, например, в режиме мозгового штурма

• составить список возможных сценариев развития ситуации, включая чрезвычайные ситуации ("черных лебедей");
• составить список факторов риска, связанных с ситуациями;
• определить события, предвосхищающие ситуацию, - предвестников, - и события самой ситуации.

Могут помочь "наводящие" вопросы:

•  Что меняется в работе?
•  Что остается неизменным?
•  Что измениться в краткосрочной перспективе?
• Что меняется прямо сейчас?
• Что мы делаем и чего не делаем сейчас? завтра? в будущем?

Сформулированные мероприятия и ситуации, исчерпывающие или не очень, и есть отправная точка, позволяющая приступить к составлению этапных планов для разработанных сценариев.

Стоит также попытаться оценить частоту сценариев и сфокусироваться на наиболее часто встречающихся и на наиболее драматических по своим последствиям.

Если же взглянуть на проблему шире, то набор сценариев, в свою очередь, можно еще более расширить:

• сценариями развития мастерства сотрудников;
• сценариями тренингов и тренировок персонала в деле обучения передовым методам или методикам.

Так то и можно встретить неопределенность пусть и не во всеоружии, то хотя бы как уже приблизительно знакомого.

Коммуникации

Цели коммуникации: донести информацию или сформировать поведение.

Три информационные роли менеджера по Г. Минцбергу.

Роль	Что делает	Каким образом
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам

Когда люди вступают друг с другом в коммуникации, возникают как минимум две взаимосвязанные проблемы.

• Проблема эффективности. Cвязана с точностью коммуникаций. Эффективные коммуникации имеют место в тех случаях, когда смысл, вкладываемый источником в сообщение, и значение, воспринимаемое получателем, практически совпадают. 
• Проблема продуктивности. Связана с затратами на коммуникацию.

В процессе межличностного общения информация может быть представлена в следующих формах:

• Вербальной форма. Содержание информации. 20% воспринимаемой информации. Остальные 80% приходятся на другие формы.
• Паравербальная форма: интонации, эмоции - вздохи, всхлипы, смешки, паузы, междометия. Отношения собеседников. Влияет на эффективность усвоения информации.
• Невербальная форма. Отношения собеседников. Влияет на эффективность усвоения информации.

Пять "С" эффективных коммуникаций:

• Ясность (Clarity). 
• Полнота (Соmpleteness). 
• Краткость (Соnciseness). 
• Конкретность (Соncreteness). 
• Корректность (Соrrectness).

7 источников шума, являющихся помехами в межличностном информационном обмене:

1. Физические искажения.
2. Семантические проблемы. Семантические барьеры коммуникаций включают в себя неудачный выбор слов или неуместное их использование, а также применение смешанных сообщений.
3. Смешанные сообщения. Смешанные сообщения имеют место, если слова передают одно сообщение, а "язык тела" - другое.
4. Культурные различия.
5. Отсутствие обратной связи.
6. Неумение слушать собеседника.
7. Эффект статуса.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

В процессе межличностной коммуникации обратная связь (ОС) - это намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели, и о тех, которые приводят к результатам, не соответствующим целям организации.
Обратная связь должны быть:

• сбалансированной. (баланс похвалы и критики)
• конкретной. (не употреблять «вы всегда…», «все…»)
• понятной.
• активной. Спрашивать, а не вещать.
• сравнимой. Сравнивать с прошлым.
• направлена на поведение.
• достаточной. Не делать мимолетных усилий, ради отписки.

"Формула обратной связи Т. Рассела":

• Дайте сотруднику увидеть, что он сделал; 
• Покажите ему последствия этого поведения; 
• Наметьте вместе с ним дальнейшие действия по изменению поведения. 

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ.

Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значение.

Правило	Плохой слушатель	Хороший слушатель
Слушайте активно	Пассивен, отстранен от беседы	Задает вопросы, перефразирует
Находите интересные темы	Отключается от надоевших тем	Ищет новые знания
Не раздражайтесь	Легко выходит из себя	Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость, концентрируется на главном
Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим	Нервничает, если собеседник говорит медленно	Обдумывает, резюмирует, взвешивает аргументы, прислушивается к интонациям
Будьте отзывчивы	Формально поддерживает диалог	Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь
Оценивайте суть, а не слова	Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль	Оценивает не огрехи речи, а суть высказывания
Поддерживайте в собеседнике интерес	Заранее предубежден, начинает спорить	Вступает в дискуссию только после того, как поймет позицию другой стороны
Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи	"Придирается" к словам	Прислушивается к центральным темам диалога
Тренируйте умение слушать	Отсутствие энергии, невнимательность	Активно использует мимику, жесты, контакт глазами
Тренируйте интеллект	Предпочитает работать с легкими и простыми материалами, избегает сложных	Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

Характер коммуникаций с точки зрения организационной структуры

Нисходящие коммуникации:

• Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении.
• Должностные инструкции и приказы.
• Процедуры и различные правила.
• Обратная связь по результатам деятельности.
• Внушение идей. 

Восходящие коммуникации:

• Проблемы и вопросы. 
• Предложения по улучшению. 
• Отчеты о результатах деятельности. 
• Жалобы и споры. 
• Финансовая и бухгалтерская информация. 

Горизонтальные коммуникации:

• Разрешение проблем внутри отделов. 
• Координация работы отделов. 
• Инициативы изменений и улучшений.

Когнитивная структура

Говорят, что между двумя противоположными мнениями находится истина.

Ни в коем случае! Между ними лежит проблема.

И. Гете

Встретилось в одной презентации "Конгнитивный центр принятия решения".

Что сильно озадачило. Как это расшифровать?

Для начала попалось - Когнитивная структура.


Когнитивная структура - система познавательных средств с помощью которых вырабатывается
- мировозренческая установка,
- набор фактов, которые считают важными для понимания проблемы,
- набор понятий и терминов проблемы (сущность, количественная и качественные меры),
- теоретические концепции, привлекаемые для осмысления проблемы,
- логика рассуждений: факты (факторологическая база), язык, тезисы, аргументы, логика умозаключения, выводы, тип коммуникации с приверженцами и противниками.

Когнитиваная система является:
- диагностической "силой";
- познавательной "силой".

Отсюда вытекает вывод о том, что когнитивная система необходима для

- выработки альтернатиа
- принятия решения.

Отсюда вытекает вопрос - а может быть принятие решение в отсутствие конгнитивной системы?

Видимо да, например, используя простейший регулятор, а там, где регулятор не справляется, просто "бросок монеты" или "бросок кости".
Если и то и другое не устраивает, можно провести голосание.
В этом случае столкнуться некоторое множество когнитивных систем.

Будет ли это "коллективной когнитивной системой". Для диссертации можно придумать и такое понятие, почему бы и нет. Вопрос то с оппонентами решается с помощью финансово-денежных отношений.

А что такое когнитивность?

В психологии познание (когнитивность) рассматривают как способность к умственному восприятию и переработке внешней информации. Это понятие применяется по отношению к психическим процессам личности и особенно к так называемым «психическим состояниям» (убеждениям, желаниям и намерениям). Данный термин также используется шире, обозначая акт познания или само знание и может быть интерпретирован в культурно-социальном смысле как обозначающий появление знания и концепций, связанных с этим знанием.

 Отсюда получается, что если организовать некоторую группу разумных или даже просвещенных людей и уполномочить их принимать решения, то автоматически получается когнитивная система принятия решения, которую можно назвать когнитивным центром принятия решения.

Если же центр принятия принятия уже умеется и когнитивный центр принятия решения предлагается как некоторый инновационный проект, то получается, что ранее решения принимались бездумно? Довольно неловкая система.

Если же исключить людей и определить центр принятия решения как полностью автономную систему, то видимо "когнитивный центр принятия решений" подразумевает уже некоторую систему, построенную на принципах искусственного интеллекта.
Но в этом случае речь идет об исключении человека из контура управления - и опять неловкая ситуация, так как речь идет о сокращении бонусов и вознаграждений топ-менеджеров, по крайней мере в долгосрочной перспективе.

Формализация менеджмента - задача далекая от решения.

* * *

Абстрагирование.

Конечным продуктом абстрагирования служит математическое уравнение, химическая формула, карта, диаграмма, эскиз, карикатура, понятие, модель, теоретическая система — все это отходит все дальше и дальше от исходной действительности.

Конечным продуктом эстетического, неабстрагирующего восприятия является целостный образ, где все в равной мере ценится. Богатству образа отдается предпочтение перед упрощением и схематизацией.

 А.Маслоу.

* * *

Идеальным было бы иметь функцию, что то типа y=f(x,u).
Или точнее
y(t+1)=f(y(t),u(t)).

Здесь, у(t) - состояние системы в момент времени t.
u(t) - управление, или факторы управления.


Факторы управления.

• Продукция.
• Процессы.
• Ресурсы.
• Персонал.
• Внутренние условия.
• Внешние условия.

Перед системой ставятся цели и задачи, которые могут быть сведены у тому, что для определенного набора y определяется уставнавливается целевое множество, а системе предписывается обеспечить значение компонент вектора y в рамках заданного целевого множества.
Выведение или удержание компоненты y в рамках допустимого множества можно отождествить с функциями менеджмента, которые, в зависимости от природы компоненты могут быть классифицированы как внутренние, или как внешние функции менеджмента.

Внутренние функции менеджмента:

• Административная.
• Финансовая.
• Коммерческая.
• Аналитическая.
• Социальная
• Технологическая.
• Информационная.
• Производственная.

В рамках функций менеджмента можно определить задачи менеджмента. Задачи менеджмента могут быть сведены к поиску значений или алгоритма поиска значений фактора управления, обеспечивающих изменение состояния системы ("наведение", "преследование цели") или удержание системы в заданных пределах ("регулирование").

Примеры задач менеджмента.

В отношении фактора управления - продукция.

Развитие инноваций. Предполагается, что инновации - основной источник повышения конкурентной способности продукции. В этой связи основной задачей становится опережающее использование передовых технологий, выявление рыночных тенденций; опережающее по отношению к конкурентам.

Детализация задач:

1. Создание предложений для потребителей, для новых рынков.
2. Мониторинг рынка с целью поиска свободных ниш.
3. Использование эффекта экономии на масштабе производства.
4. Использование эффекта раннего выхода на рынок.
5. Поиск оптимального момента вывода инноваций на рынок.
6. Активная интеграция систем менеджмента с система ключевых клиентов (поставщиков, потребителей).
7. Приоритет повышения добавленной стоимости продукции.
8. Активное использование адаптивных технологий управления, включая применение ИТ-ресурсов.

В отношении фактора управления - процессы.

Создание устойчивой структуры бизнес-процессов на основе разделения труда, партнерства и кооперирования, включая интеграцию с бизнес-процессами ключевых агентов (контрагентов).

Детализация задач:

1. Построение моделей бизнес-процессов "as-is" и "to-be".
2. Встраивание в бизнес-процессы инновационных и революционных идей и нововведений.
3. Мониторинг технологических тенденций и адаптациях их в рамках своей бизнес-модели.
4. Мониторинг потребительских тенденций и адаптация их в рамках своей бизнес-модели.
5. Поддержка реформаторов и инноваторов.
6. Внедрение и испытание пилотных моделей.
7. Многоуровневая стандартизация используемого оборудования и технических устройств.

В отношение фактора управления - ресурсы.

Использование интеллектуальных, сырьевых, трудовых, финансовых, информационных, иных ресурсов для формирования цепочек добавленной стоимости стоимости, производства конкурентоспособной продукции.

Детализация задач:

1. Определения и детализация путей использования ресурсов для роста, развития и улучшения финансового состояния компании.
2. Мониторинг рискованных сделок.
3. Кооперация в применении ресурсов, в части, поиск и реализация синергетических эффектов в использовании ресурсов.
4. Интеграция знаний, построение модели "коллективного интеллекта".
5. Комплексное применение ИТ-ресурсов.

В отношение фактора управления - персонал.

Создание ключевого и дефицитного ресурса - творческого работника, генерирующего новые идеи, внедряющего современные технологии.

Детализация задач:

1. Осознание и формализация ожиданий в области социальной ответственности.
2. Внедрение социальных изменений, реализующих методы эффективного сотрудничества.
3. Поддержка сотрудников, придерживающихся строгих этических норм.
4. Привлечение внешних организаций к решению своих социальных задач.

В отношение фактора управления - внутренние условия.

Поиск и внедрение изменений с целью формирования долгосрочного импульса роста организации. Рассмотрение рыночных и отраслевых изменений как возможности опередить конкурентов.

Детализация задач:

1. Рассмотрение изменений как естественного, перманентного состояния.
2. Выбор надлежащих ценностей и целей, обеспечивающих согласованность и сплоченность постоянной смены продуктов, рынков, операций и бизнес-моделей.
3. Поиск, продвижение и вознаграждение инноваторов; смена лидеров.
4. Генерирование альтернатив.
5. Концентрация на конечных результатах бизнеса.
6. Управление изменениями с помощью устойчивых, структурированных программ, направленных на достижение конкретных бизнес-результатов в сочетании с импровизацией и отсутствием формализма.
7. Контроль бизнес-преимуществ изменений и эффективность управления ими.
8. Квалифицированное управление инновациями.

В отношение фактора управления - внешние условия.

Интеграция бизнеса для использования преимуществ местной, региональной, глобальной экономики, расширение кооперационных связей, анализ и увеличение устойчивости к негативных внешним условиям и угрозам.

Детализация задач:

1. Интегрирование возможностей в соответствующем масштабе.
2. Поиск ресурсов и активов для повышения конкурентоспособности организации.
3. Выстраивание лучших в своем классе бизнес-схем, локализуя их под конкретное сочетание возможностей компании, отрасли и региона.
4. Мониторинг и по возможности устранение препятствий на пути роста.
5. Гибкое управление активами.
6. Оперативная адаптация новых продуктов и услуг.
7. Быстрая интеграция новых партнеров на основе модульных информационных технологий.
8. Воспитание лидеров.
9. Постоянная актуализация социальных связей внутри и за пределами компании, которые ускоряют генерацию и распространение продуктивных идей.

* * *

Структура (structure - лат. строение, расположение, порядок) - отражение взаимосвязей, взаиморасположение составных частей системы, ее устройство (строение).

Структура характеризует организованность системы, устойчивую упорядоченность элементов и связей.

Поведение - переход из одного состояния в другое.

Чем чаще система должна менять свой выход, свои параметры, тем сложнее должна быть система управления. Это и вызывает рост системы управления по отношению к "производственной" части.

BSC и ИТ

BSC (Balanced scorecard)	Возможные показатели с позиции ИТ стратегических целей
Финансы	Место расходов на ИТ в общей структуре бизнеса. Контроль затрат на ИТ. Сокращение затрат на ИТ. Обеспечение возврата инвестиций в ИТ-инфраструктуру. Составление карт внутренних ИТ-услуг и управление внутренними ИТ-услугами.
Клиенты	Степень доступности ИТ-услуг. Измерение производительности ИТ-услуг. Стоимость услуг по количеству и качеству. Надежность ИТ-инфраструктуры.
Внутренние процессы	Сервисно-ориентированная культура предоставления ИТ-услуг. Персонал и его квалификация. Время предоставления сервиса. Производительность инфраструктуры предоставления ИТ-услуг. Учет предоставления услуг.
Обучение и развитие	Способность внедрять и использовать новые технологии. Формирование корпоративных знаний в области ИТ. Обучение и повышение квалификации сотрудников. Адаптация ИТ-инфраструктуры к требования бизнеса, к технологическим изменениям и сдвигам.