Стратегия в "шахматном порядке"

"Посоветуйте методику, позволяющую наглядно описать перспективы фирмы в сжатом объеме, сами понимаете читать топам не когда..."

Я бы посоветовал сценарный анализ вот в таком простом виде.

1. Представьте игру в шахматы или в шашки.
Как вы понимаете, опытный игрок продумывает партию на несколько ходов вперед.
Вам тоже нужно будет организовать такое продумывание.

2. Вооружитесь бумагой и ручкой и обозначайте позиции кружочками, а ходы - стрелочками.
Должно получится дерево.
Веточки дерева, описывающие возможный ход событий, будут сценариями.

3. Итак, берете лист бумаги и пишите вверху "Сейчас", обводите слово кружком.
От "сейчас" проводите три стрелки вниз.
Это будут вероятные ходы "противника" (природы, покупателей, поставщиков, государства).

4. Записываете в трех кружках "вероятия".
Ну, например, "противник" может сделать три разных хода "запретить взимать плату за мясо сверх установленной цены", "отнять ферму и передать специальной государственной структуре", "ввести для бычков специальный налог на загрязнение среды метаном". У каждого из этих ходов есть своя "ожидаемость" исходя из предпочтений противника (в шахматах, например, изучают повадки оппонента, какие партии он обычно играет и так далее).
Что у нас получилось? Получились три сценария.

5. Теперь Ваш ход!
Из каждого сценария нарисуйте по три стрелки.
Если тяжело думать или фантазия ограничена, или даже наоборот, буйная, чертите только по две стрелки.
Это будут Ваши будущие шаги.

6. Продумайте, какие могут быть быть ваши будущие ходы?
Тяжело думать?
Конечно, тяжело.
Но увы - надо, если хочется решить задачу описания перспектив фирмы.

7. Когда у Вас родятся варианты, из каждого варианта опять сделайте возможные ходы противника...
И так далее.
Пока не кончатся способности, пока не кончится терпение, пока не кончится бумага.

8. Полученное дерево вариантов и ходов имеет обычно форму веретена.
Сначала дерево пухнет, а потом сжимается.
Дело в том, что некоторые сценарии заканчиваются фатально, а некоторые сценарии "по последствиям" сливаются друг с другом.

-----
При анализе "раскладов" следует понимать, что если Вы боретесь с государством (а также с природой, или с влиятельными покупателями), а не с конкурентами, Ваша выигрышная стратегия проста.
Она состоит из двух вариантов-альтернатив:
- Первый вариант связан с потерей независимости и состоит в продаже золотой акции государству. Тогда вы спрячетесь под бюджетные деньги и будете уже заниматься личными вопросами на службе государству с вытекающими последствиями "служить бы рад, прислуживаться тошно".
- Второй вариант связан с независимостью. В этом случае Вы должны в эпоху кризиса "падать" вместе со всеми, но медленнее, чем все. Так как падение на самом деле - это падение маятника, то и при очередном взмахе маятника вы просто окажетесь выше всех.

----
Пока это все что у меня есть против кабинетных методик типа PEST, Портер, SWOT, GAP.

--- ПРИМЕЧАНИЕ к МЕТОДИКЕ ---

Посмотрите на пункт 3. Мы имеем три стрелки и пишем 3 вероятия, то есть три события и их вероятности.
Согласно теории сумма вероятностей этих событий должна быть равна 1, с тем чтобы получилась полная группа событий.
Полная группа событий подразумевает, что абсолютно все возможные события описаны.
К сожалению, в этом и состоит загвоздка - как удостоверится, что получилась полная группа событий.
Никак.
Поэтому
... достаточно, чтобы сумма вероятностей была меньше (или равно) 1. Остаток суммы до 1 обозначает незнание оставшихся событий.
Стратегический анализ таков, что остаток вероятностей на описание неизвестного всегда должен быть!
Иначе, это просто не стратегия, а обычная рутинная деятельность.

--- Прим. 2 ---
Более "научно" применить к описанному выше дерево решений, которое обычно используется для классификации случаев. Но в нашем случае мы генерируем случая своими ходами и ходами противника.

Бизнес-модель слияний и поглощений

HBR, Апрель, 2011. Клейтон Кристенсен, Ричард Элтон, Кертис Райзинг, Эндрю Вальдек «Веские причины для M&A». http://www.hbr-russia.ru/issue/67/2540/ 10.04.11
По мотивам статьи.

Бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков, каждый из которых и создает стоимость компании.
1. Продукт с его потребительской (!) ценностью.
2. Формула прибыли – модель доходов и расходов. Как именно компания зарабатывает прибыль и нетто-денежный поток.
3. Бизнес-процессы: производство, НИОКР, планирование бюджета, продажи.
4. Ресурсы: сотрудники, клиенты, технологии, мощности, продукция в терминах бухгалтерской ценности, деньги.

Ресурсы существуют независимо от организации. Организация исчезнет – ресурсы останутся.
А вот все остальные факторы не существуют независимо от организации.

Можно предложить следующее развитие темы.

При поглощениях и слияниях нужно четко определиться с двумя стратегическими решениями:
1. Укрепляем свою бизнес-модель за счет поглощаемого предприятия – забираем ресурсы.
2. Перестраиваем свою бизнес-модель – пытаемся ассимилировать блоки 1-3.

Второе стратегическое решение в свою очередь имеет подвиды, которые зависят от комбинации блоков 1, 2 и 3. При этом конечно от ресурсов никто не будет отказываться, но они не главные.
Например, если в ходе поглощения делается на приобретение продукта с высокой потребительской ценностью, то нужно аккуратно ассимилировать именно те отделы, тех сотрудников поглощаемой компании, которые защищают и создают эту ценность. Ну и конечно, в этом случае нужно проверить бизнес-процессы и ассимилировать именно те, которые связаны с формированием потребительской ценности.

В нашем случае мы имеем.
1. Пользующийся спросом ассортимент. – Это продукт. – Ассимилировать.
2. Развитую сбытовую сеть. – Это бизнес-процесс. – Ассимилировать, свой бизнес-процесс заменить.
3. Плохой уровень издержек. – Это формула прибыли. – Не брать.
4. Зарплаты выше. – Это и формула прибыли и ресурс. – Выборочно задействовать тех, кто участвует в формировании ценности продукта (дизайнеры и технологи) и в формировании сбытовой сети (это отдел продаж и маркетологи). Остальной персонал рассматривать как ресурс по нужной цене.
5. Оборудование, полуфабрикаты, готовая продукция. – Это ресурс. – Забрать как можно дешевле.

Бизнес-план и ТЭО

В чем отличие бизнес-плана (БП) от технико-экономического обоснования (ТЭО)?

- бизнес-план (БП) обычно составляется до разработки технико-экономического обоснования проекта (ТЭО).
- БП носит вероятностный характер.
- БП это план возможных действий фирмы на рынке.
- БП это план маркетинга, а ТЭО это план производства.
- ТЭО, в отличие от БП, связано с определенной технологией и инфраструктурой производства.
- ТЭО предполагает наличие проектно-сметной документации.

БП обычно состоит из двух частей:
- аналитической (описание коммерческой состоятельности и обоснование всех цифр)
- финансовой (расчетной).

Финансовый раздел БП включает в себя:
- предпосылки и допущения для проведения финансовых расчетов;
- формы финансового планирования:
- план финансовых результатов (прогноз отчета о прибылях и убытках);
- план движения денежных средств (прогноз отчета о движении денежных средств);
- расчетный баланс (прогноз отчета по балансовому листу).

Основные финансовые цели и показатели БП:
- объемы поступления денежных средств на счета компании (выручка);
- размеры чистой прибыли;
- доходность общих активов (отношение чистой прибыли к стоимости активов по расчетному балансу);
- доходность собственного капитала;
- уровень ликвидности;
- норма прибыли (доля чистой прибыли в выручке от реализации);
- лимиты расходов по отдельным статьям.

В ТЭО же главное другое:
- календарный план
- дерево работ
- потребные ресурсы
- смета расходов.

Показателями же ТЭО являются
- время
- качество
- люди
- материалы
- оборудование
- стоимость.

Как говорится: Вам как - побыстрее или получше?