Organizational Change Management (OCM) - ключ к успеху трансформации бизнеса

Великие перемены могут предшествовать отличным результатам, но к финишу нет коротких путей. Неожиданный ключ к успеху трансформации бизнеса: OCM - Organizational Change Management.

Цитата из книги Даниэля Каннемана "Думай медленно, решай быстро".

Неприятие потерь создает асимметрию, которая затрудняет достижение согласия. Если я что-то приобретаю благодаря вашим уступкам, вы что-то теряете; ваша боль в этом случае сильнее моего удовлетворения. Соответственно, вы оцените это «что-то» дороже, чем я. Это простое правило объясняет, что происходит при попытках организаций провести внутренние реформы, при реструктуризации компаний, рационализации бюрократии, упрощении налогового кодекса или снижении расходов на медицину. Как и замышлялось изначально, несмотря на общие улучшения, любой план реформирования во многих случаях разделяет людей на потенциальных победителей и проигравших. Если задействованные лица обладают хоть каким-то политическим влиянием, потенциальные потерпевшие будут более активны и решительны, чем победители. В результате первые «оттянут одеяло на себя», а значит, реформы окажутся более затратными и менее эффективными, чем планировалось.

Неприятие потерь является мощной консервативной силой, которая предпочитает минимум перемен по сравнению с нынешней ситуацией — как в деятельности организаций, так и в жизни отдельных лиц. Консерватизм помогает нам сохранять стабильность в браке, на работе, в общении с соседями. Он сродни тяготению, которое удерживает нашу жизнь возле некоего ориентира.

Если организация планирует трансформацию бизнеса, предусматривающую перестройку деятельности, у нее должна быть дорожная карта. Важная часть этой дорожной карты - управление организационными изменениями (OCM - Organizational Change Management). Это практика, которая гарантирует, что сотрудники будут оснащены инструментами и знаниями, которые необходимы для принятия изменений.

Что такое трансформация бизнеса?

Любая "цифровая" инициатива в масштабе организации - трансформация бизнеса. Это влечет за собой использование цифровых технологий и возможностей для создания новых цифровых бизнес-моделей. Такие изменения проводятся для того, чтобы сделать компанию более конкурентоспособной, позиционировать компанию на новом рынке, повысить эффективность компании.

От Netflix и Adobe до Amazon и Microsoft, - многие ведущие мировые компании претерпели трансформации за последние несколько лет. Во всех случаях произошел серьезный сдвиг в организационной культуре каждой компании, и успех зависел от изменения этой культуры.

В конечном итоге трансформация бизнеса приводит к изменениям процессов, технологий и культуры в масштабах всей организации. Это контрастирует с внедрением ERP и обновлениями ERP, которые часто имеют меньший масштаб и влияют только на определенные отделы.

Почему OCM важен для успеха трансформации бизнеса?

Сотрудники слишком часто цепляются за то, что знакомо им, и сопротивляются новым идеям. Даже если новые идеи могут облегчить их работу.

Трансформация бизнеса не может быть успешной без управления изменениями. Сотрудники - это основа компании. Если сотрудники не участвуют в изменениях, не имеет значения, насколько сложна технология или насколько эффективны новые процессы. Без вовлеченного персонала, использующего новые инструменты, инвестиции не принесут ожидаемых результатов.

Использование OCM для обеспечения успеха трансформации бизнеса

1. Соберите команду управления изменениями

Прежде чем начать проект трансформации, организуйте группу людей - команду. Эти люди будут управлять изменениями. Сюда могут входить руководители отделов и групп, а также другие сотрудники. Ищите сотрудников, которые заметны, уважаемы и умеют общаться. Для получения дополнительных рекомендаций и поддержки проектной группы можно привлечь консультантов по управлению изменениями.

2. Проведите оценку готовности.

Есть много видов оценки готовности. Одна из важных - это оценка готовности бизнеса:

• насколько персонал готов к предстоящим изменениям; 
• есть ли ресурсы, необходимые для адекватной поддержки изменений; 
• каковы потенциальные риски. 

Такой анализ требует глубокого погружения  в дела организации. Лучше всего такую оценку поручить третей стороне, обладающей более беспристрастной точкой зрения.

Основные вопросы в ходе подобной оценке:

• Каковы цели и задачи проекта?
• Кто управляет проектом и принимает решения?
• Есть ли поддержка со стороны руководства?
• Были ли инициативы по изменениям успешны в прошлом?
• Что такое организационная культура?

Ответы на эти вопросы помогут более четко понять, готова ли организация к трансформации бизнеса: возможно нужно еще немного поработать, прежде чем начать преобразования.

3. Разработайте коммуникационный план

Тщательный план коммуникации может помочь команде по управлению изменениями донести до сотрудников важные сообщения. В плане коммуникации должно быть указано: кто должен создавать и доводить сообщения, когда следует это делать и какую обратную связь следует иметь для оценки того, что сообщения дошли и правильно проинтерпретированы. Эффективная коммуникация при управлении изменениями гарантирует, что вокруг проекта нет тайн. Тайна порождает нерешительность и сопротивление переменам .

4. Сосредоточьтесь на обучении сотрудников

Квалифицированная рабочая сила с меньшей вероятностью будет сопротивляться трансформации бизнеса, чем та, которая чувствует брошенной на волю судьбы без всякой поддержки. Формируя график проекта, не забудьте выделить достаточно времени, чтобы помочь пользователям понять, как работают новые системы и процессы.

5. Сосредоточьтесь на преодолении сопротивления

Не надейтесь, что сопротивления сотрудников не будет. Вместо этого ожидайте, что это произойдет, и примите упреждающие меры, чтобы справиться с проблемами до того, как они станут непреодолимыми.

Управление сопротивлением - это процесс планирования того, как команда будет реагировать на нерешительность сотрудников или на прямой отказ от использования новых процессов или технологий. Он включает в себя определение вероятных препятствий и принятие мер по их преодолению.

6. Подкрепляйте изменения по ходу их внедрения

Когда новая ERP-система (или другая цифровая технология) будет запущена, важно проанализировать, насколько она хорошо воспринимается компанией. Каков уровень принятия нового сотрудниками? Соблюдаются ли новые рабочие процессы и процессы?

Эти показатели управления изменениями помогут определить области, в которых требуется усиление изменений. Таким образом, вы сможете принять необходимые меры для решения насущных проблем и снижения сопротивления в будущем.

* * *

Управление изменениями жизненно важно для трансформации бизнеса. Успешная трансформация бизнеса может вдохнуть новую жизнь в компанию. Это может сделать организацию более сильным конкурентом на рынке и привести к повышению эффективности бизнеса. Однако без управления организационными изменениями усилия по трансформации могут оказаться бесполезными.

По мотивам The Unexpected Key to Business Transformation Success: OCM by Panorama Consulting Group | Nov 30, 2020

Усталость от изменений

Порой организационные изменения - главная причина эмоционального выгорания и стресса сотрудников.

Что такое усталость изменений

Изменения могут быть трудными, поэтому неудивительно, что обычно сотрудники не хотят, чтобы что-то менялось. Но даже, если наоборот, даже те, кто приветствует изменения, когда что-то сильно и быстро меняется, наступает переломный момент, когда сотрудники больше не могут воспринимать изменения. Это то, что называется усталостьб от изменений или "насыщением изменениями" (если переводить буквально).

Точно так же, как губка может впитать определенное количество воды, так и сотрудники могут принять определенное количество информации и определенное количество изменений в течение некоторого периода времени. Это может послужить обоснованием отказа от внесения ряда изменений, проводимых одновременно. Причем, независимо от готовности и возможностей сотрудников принять изменения.

Признаки усталости

Итак, как узнать, достигли ли сотрудники точки насыщения?Для этого следует поискать - нет ли признаков возникновения усталости.

Во-первых, отстраненность и апатия сотрудников - верный признак того, что команда считает, что в организации произошло слишком большие изменения. Вы заметили, что все бегут к двери в 17:00. Сотрудники отключаются во время встреч.

Во-вторых, такие признаки стресса, как возросшее количество жалоб, большее чем обычно, является индикатором насыщенности переменами.

Если вы заметили какой-либо из этих признаков, рекомендуется критически оценить количество одновременно проводимых изменений.

5 советов по предотвращению усталости изменениями

1. Осуществляйте только определенное количество новых проектов или изменений в один момент времени

Если вы замечаете признаки усталости и стресса у своих сотрудников, пора разобраться в ситуации. Возможно, вам удастся перенести некоторые проекты на задний план. 

Какие проекты действительно важны для достижения общих бизнес-целей, а какие являются частными? Что принесет быстрые победы со значительным эффектом, а какие отнимают много времени и менее эффективны? 

По сути, стоит выбрать важные изменения и сосредоточить на их завершении всю энергию, прежде чем переходить к следующим. проектам Это подводит к следующему пункту.

2. Расставьте приоритеты проектов и проводите изменения в соответствие с приоритетами

После того, как определены и спланированы новое инициативы, расставить приоритеты реализации этих инициатив. Дело в том, что если все инициативы важны, но никая из них не является важной.

Члены команды должны знать, на чем следует сосредоточить усилия и определить какое количество усилий неоходимо для достижения целей проекта.

Далее, после того как определен порядок проведения изменений, возможно определить необходимые ресурсы и решить, что нужно в каждом конкретном случае, - нужно ли новое финансирование или нужна координация работ разных отделов?

Зная эту информацию, можно принимать более обоснованные решения о том какие инициативы реализовывать в первую очередь, а какие отложить на второй план.

3. Планируйте сейчас, реализуйте позже

По мере продвижения вперед необходимо знать об управлении новыми возможностями для улучшения работы организации по мере внедрения изменений. Хотя нужды и требования бизнеса - это все, что нужно для обоснования перемен, это не означает, что нужно на все реагировать и немедленно реализовывать все новое, как только оно появляется. Напротив, стоит подождать и спланировать реализацию инициатив. Тогда вы будет готовы к управлению новыми возможностями.

4. Определите сроки завершения инициатив и придерживайтесь их

Некоторые проекты продлятся дольше, чем предполагалось. Однако, если обнаружится, что большинство проектов сталкиваются с задержками, их масштаб и бюджет растут, стоит сосредоточиться, чтобы проверить и, если необходимо, перерассмотреть цели и решения каждой инициативы.

Если цели инициатив неясны, рекомендуется количественно оценить конкретные бизнес-преимущества, которых стремится достичь инициатива. Затем нужно напомнить команде, что нужно сосредоточиться на достижении преимуществ и не отвлекаться на незначительное улучшение проектных решений и лежащих в их основе процессов.

Когда сотрудники видят, что проект приносит ощутимые выгоды, а не затягивается без видимого прогресса, у них меньше шансов утомиться.

5. Внимательно следите за сотрудниками на предмет признаков насыщения переменами

Хотя изменения планируются и делегируются на организационном уровне, они наиболее остро ощущаются на личном и индивидуальном уровне. После старта очередного этапа проекта отдельные сотрудники должны адаптировать свое поведение, также должны быть адаптированы рабочие процессы с учетом результатов проекта. Поэтому следует постоянно следить за признаками усталости у сотрудников. И если такие признаки появились, нужно оценить количество одновременных изменений.

Кстати, тот факт, что реализуется только один проект, не означает, что все хорошо. Дело не в количестве проектов, а в количестве и степени изменений.

Заключение

Наличие усталости не означает, что нужно останавливать намеченные проекты и отказаться от инноваций. Это означает, что нужно расставить приоритеты и задать приемлемый темп изменений. Если подойти к проектам проектам с умом, можно избежать выгорания сотрудников.

Источник.
https://www.panorama-consulting.com/change-saturation/?utm_medium=email&_hsenc=p2ANqtz-_m0b_qacTOXy2w-RG7GcA1sj6NUF4TC-hMY086AER40yf9tYWBAmJlOpcrOYO9hQOAhnskQ5svTQY5Gm5QJahUfEjByg&_hsmi=138626115&utm_content=138624081&utm_source=hs_email&hsCtaTracking=f5896558-5740-4752-b606-e6ace2402ac1%7Cc56098d6-adde-42e5-b8a0-e1d368896eb8

Управление изменениями при внедрении ERP

Управление изменениями - это процесс подготовки сотрудников для успешной реализации изменений.

Избежать изменений не удасться, так как это означается проигрыш в конкурентной борьбе. У бизнес-лидеров нет другого выбора, - нужно модернизировать ИТ-инфраструктуру и технологии с тем, чтобы сделать операции более гибкими и ориентированными на клиентов.

У многих организаций значительная часть бюджета выделяется на инновации и улучшение бизнес-процессов, но не на процессы управления изменениями. Но если не будет выделен бюджет на процессы управления изменениями, если не будет составлен план управления изменения, то в процессе внедрения инноваций будут нарастать неуверенность и разочарование сотрудников, что плохо скажется на моральном климате в коллективе, а затем и на успехе внедрения инноваций.

Общий же расклад в деле внедрения ERP примерно такой:

Управлять изменения необходимо:

• Для повышения понимания и принятия сотрудниками изменений, и, как следствие, для повышения степени приверженности сотрудников инновациям.
• Для оснащения бизнес-лидеров идеями и информацией эффективного руководства изменениями.
• Для устранения фрагментированных знаний, для устранения культурологических проблем, которые могут сорвать проект.
• Для привития конечным пользователям чувства автономии и предоставленим им возможности влиять на проект и отвечать за результаты проекта.
• Для информирования заинтересованных лиц об ожидаемых выгодах проекта и окупаемости инвестиций.
• Для управления изменениями в индивидуальной или групповой работе.

Сравним управление изменениями и управление проектом. Всего можно выделить пять основных этапов управления проектом:

• инициирование,
• планирование,
• выполнение,
• мониторинг,
• закрытие.

Есть много индивидуальных задач, которые необходимо выполнить на каждом этапе. Руководители проектов несут ответственность за то, чтобы знать, что делает каждый член команды и как эти усилия продвигают команду к финальной стадии. В целом, управление проектом связано с процессами и действиями в рамках проекта.

Управление изменениями больше ориентировано на то, чтобы персонал был готов принять изменения, которые привносят проекты.

Вот несколько вопросов, которые стоят перед менеджером по изменениям:

• Как проект меняет бизнес-процессы?
• Будут ли изменения ролей?
• Как проект повлияет на организационные структуры?
• Как сотрудники относятся к изменениям?
• Как снизить сопротивление сотрудников?

Три этапа управления

1. Подготовка к переменам

Вы должны подготовить план подхода. Это требует понимания того, на кого повлияет изменение и как оно повлияет на них. Отсюда вы можете определить, насколько необходимо управление изменениями и какие действия являются решающими.

2. Управление изменениями

На данном этапе основное внимание уделяется выполнению плана управления изменениями для подготовки персонала к новым технологиям и процессам.

Это должно включать:

• Доведение информации и передача ключевых сообщений.
• Обучение сотрудников.
• Коучинг менеджеров - они должны быть лидерами изменений.
• Вовлечение заинтересованных сторон.
• Мониторинг сопротивления изменениям и работа со снижением сопротивления.

3. Подкрепление и усиление перемен

Слишком легко сосредоточиться только на первых двух фазах управления изменениями. Не менее важно убедиться, что в организации определены этапы подкрепления реализации изменений.

Что происходит, когда первоначальный порыв к инновациям начнет уменьшаться? Как сохранить вовлеченность и мотивацию сотрудников спустя месяцы или даже годы после начала проекта?

На этапе подкрепления используются показатели оценки заинтересованности, формируемые по ходу процесса внедрения.

Общие вопросы, которые могут использоваться для оценки заинтересованности:

• Действительно ли сотрудники принимают новый путь или по-прежнему придерживаются старого?
• Где пробелы в знаниях сотрудников?
• Где пробелы в удобстве использования?
• Какие индивидуальне и командные успехи?

Пятиэтапная модель управления изменениями

АДКАР - это пятиэтапная модель управления изменениями. Буквы означают:

• A: (Awareness) Осознание необходимости перемен.
• D: (Desire) Желание поддержать изменение.
• K: (Knowledge) Знание - как изменяться.
• А: (Ability) Способность усваивать новые навыки и модели поведения.
• R: (Reinforcement) Подкрепление для сохранения изменений во времени.

Эта модель является полезным инструментом для любой организации.

Неэффективные "философии" управления изменениями

Существует несколько философий управления организационными изменениями. Большинство из них неэффективны и опрометчивы, и важно знать их, чтобы избежать западни.

1. Отсутствие управления организационными изменениями. Многие организации вообще игнорируют управление изменениями.

2. Использование только обучения. Это наиболее распространенная версия управления организационными изменениями. Но это лишь один из многих компонентов эффективного плана управления изменениями. Опасная часть этой философии состоит в том, что при таком подходе думают, что делают правильно, поэтому не знают - что нужно cделать еще. Когда же приходит понимание, что обучения недостаточно для того, чтобы добиться необходимой организационной согласованности, остается всего несколько недель для запуска проекта и уже слишком поздно для подготовки сотрудников к работе в новых условиях.

3. «Они изменятся, потому что я так сказал». Это распространненая "философия" в кабинетах совета директоров и в кабинетах правления. Иногда трудно убедить руководителей в том, что этот подход не так прост, как кажется. Сотрудники могут открыто заявлять, что они готовы к изменениям, но в то же время, сотрудники "оснащены" тонкими и скрытыми формами сопротивления, разрушительными и незаметными большинству руководителей.

4. Изменение методом проб и ошибок. Хотя эпоэтапный подход к изменениям может быть эффективным в долгосрочных проектах с несколькими фазами развертывания, в действительности большинство организаций стараются внедрить программное обеспечение ERP как можно быстрее, что и делает такой подход нереалистичным.

9 советов по управлению изменениями

1. Используйте систематический подход

Возможно, вам не терпится сразу приступить к делу, но спешка с управлением изменениями - это верный путь к катастрофе. Лучше всего использовать системный подход.

Это означает, что необходимо провести организационную оценку: есть ли у компании инструменты и ресурсы, необходимые для поддержки трансформации бизнеса. Некоторые общие организационные оценки включают:

• Оценка воздействия изменений.
• Оценка готовности бизнеса.
• Анализ заинтересованных сторон.

Одним из наиболее важных заинтересованных сторон является конечный пользователь. Оценить потребности пользователя можно, используя упомянутые выше оценки, а также опросы фокус-группы.

Фокус-группы полезны по нескольким причинам:

• С помощью фокус-групп можно определить и  задокументировать болевые точки. Выявление болевых точек может помочь убедить руководителей в неоходимости инвестиций в новые технологии.
• Фокус-группы эффективны для вовлечения сотрудников в проект.
• Фокус-группы помогут выбрать программное решение ERP, которое устраняет болевые точки. Это важно, потому что, когда потребности сотрудников удовлетворяются с помощью технологического решения, сотрудники, вероятно, более позитивно отреагируют на усилия по управлению изменениями.

2. Соберите команду управления изменениями

В команду должны входить:

• Исполнительные и высшие руководители
• Руководители и руководители отделов
• Специалисты предметной области
• Специалисты по управлению изменениями.

Члены команды управления изменениями должны четко понимать свою роль и то, как она вписывается в общие цели команды проекта. Это гарантирует их подотчетность и ответственность.

3. Используйте энтузиастов перемен

Сторонники изменений не обязательно являются членами проектной группы, но тем не менее являются отличными энтузиастами изменений. Они знают о преимуществах изменений, рады внедрению и готовы делиться опытом с другими. Обычно это уважаемые руководители компании, чье влияние и одобрение имеют вес и доверие.

4. Начните изменения сверху

Наиболее эффективные стратегии управления изменениями начинаются сверху. Потому, что люди подражают поведению. Если руководители боятся перемен, сотрудники тоже будут их бояться.

Последовательность изменений тоже важна. Когда руководители говорят одно, а делают другое, это подрывает доверие сотрудников к руководству и усиливает сопротивление изменениям.

Как получить поддержку со стороны руководства? Начните с вопросов:

• Как проект сократит расходы или какие выгоды принесет бизнесу?
• Как проект повлияет на отношение заинтересованных сторон?
• Как проект решит проблемы основных заинтересованных сторон?
• Как цели проекта соотносятся с бизнес-задачами?
• Сколько будет стоить проект?
• Какая ожидаемая рентабельность инвестиций?

Руководителям нравится конкретика, поэтому уделите внимание подробностям. 

• Какие конкретные бизнес-преимущества принесет  внедрение ERP? 
• Улучшит ли это взаимодействие и интеграцию между отделами? 
• Улучшит ли это способность компании обслуживать клиентов? 

Оцените преимущества ERP как можно точнее.

5. Адресуйте изменения всем уровням компании

Получив поддержку C-Suite, вы сможете вносить изменения на всех уровнях организации. Здесь вы можете использовать результаты оценки воздействия изменений.

Понимая влияние проекта на различных заинтересованных сторон, вы можете разработать план управления изменениями, сосредоточив внимание на каждой группе заинтересованных сторон - от руководителей до владельцев процессов, руководителей бизнес-подразделений и конечных пользователей.

 6. Сосредоточьтесь на культуре

Организационная культура может не способствовать изменениям. С другой стороны, организационная культура может быть открыта для изменений, но не  соответствовать целям проекта. В любом случае культурные изменения необходимы и должны быть включены в план управления изменениями.

Если организационная культура приветствует организационные изменения, это можно использовать в интересах проекта. Например, при общении с сотрудниками можно подчеркнуть, насколько предлагаемые изменения соответствуют корпоративной культуре. Это может помочь повысить лояльность к бренду и побудить даже самых упорных сотрудников принять изменения.

7. Разработайте и следуйте коммуникационному плану

Часто страх перед неизвестностью или путаница в деталях могут помешать принятию измененний или вызвать сопротивление. Стратегическая коммуникация не только увеличивает заинтересованность сотрудников, но и повышает их эффективность.

Помимо сообщения сотрудникам о конкретных организационных изменениях, следует сообщить сотрудникам об изменении их роли и обязанностей.

8. Организуйте обучение ERP

Даже технически подкованные сотрудники не знают, как работает новая система, поэтому обучение обязательно.

Поставщики ERP предоставляют стандартные учебные материалы для использования в качестве отправной точки обучения, но они общего плана и отвечают конкретике текущего решения.. Поэтому нужно индивидуальное обучение на основе конкретных ролей и обязанностей каждого сотрудника. Это индивидуальное обучение должно охватывать все процессы и решения, которые должны происходить вне и внутри системы.

9. Продолжайте мероприятия адаптации пользователей и после запуска

Большинство проектных групп ERP испытывают облегчение, когда они пересекают финишную черту проекта. Много месяцев или лет было потрачено на то, чтобы проект сдвинулся с мертвой точки, поэтому совсем не хочется развивать проект. Тем не менее, большинство проблем связаны с адаптацией пользователей и выявляются после запуска системы. И вот что главное - реализация преимуществ новой системы начинается только после ее запуска.

Эффективный план управления организационными изменениями не только обеспечивает подготовку сотрудников к запуску, но также гарантирует, что они продолжат улучшать навыки в течение недель, месяцев и лет после запуска системы в эксплуатацию. Это дополнительные вложения, но они приносят прибыль, многократно превышая вложения.

Построение качественного обзора и преодоление нежелания проводить опросы

Первые шаги

• Устраните отрицательное слово "обзор", "опрос" из своего словаря  - вместо этого используйте - формирование «целевой обратной связи» с целью улучшения внедрения ERP.
• Позиционируйте опрос так, чтобы он исходил от высокопоставленных лидеров  - Воспользуйтесь возможностью передать влиятельные сообщения руководства.
• Разберитесь с историей обзоров и опросов организации  - как они использовались в прошлом и каково было их восприятие? Был ли опрос мучительно длинным и громоздким для заполнения? Были ли понятны результаты обзора или они кого-то поставили в тупик?

Реалистично оценивайте способность и готовность организации для критики и предложений. Нежелание несогласных высказывать свое мнение является одной из основных причин сопротивления опросу. Рассмотрите возможность сегментации ответов с учетом различных статусных групп организации. Полезным будет анализ различий в восприятии разных статусных групп, сотрудников разных функциональных областей, даже пользователей с разным стажем работы.

Советы обеспечения успеха

Определите вашу аудиторию и цели:

• Вы пытаетесь оценить удовлетворенность текущими или прошлыми проектами? 
• Вы пытаетесь определить группы сопротивления изменениям? 
• Вы пытаетесь степенрь понимания целей проекта и готовность к решению задач?

Умеренно используйте открытые вопросы - хотя они могут обеспечить глубину ответов, но для их анализа требуется время.
Сделайте убедительное введение - подготовьте вступление, которое формирует контекст  вопросов, определите срок, к которому нужно предоставить ответы, определите четкий уровень анонимности, объясните, как будет использоваться информация, и выразитет признательность за откровенные ответы.
Будьте готовы действовать в соответствии с полученной информацией и результатами анализа полученной информации.

После завершения опроса напишите сообщения с выражением благодарности и изложите обобщенные результаты опроса, подтверждающие, что опрос проводился не ради "галочки".

Чего следует избегать

Неоправданно длинные опросы - Определите необходимое количество деталей, которые предоставят полезную информацию для целей планирования. Избавьтесь от вопросов, не содержащих значимых данных.
Оценка отдельного человека или команды отдела по результатам прошлого проекта - гораздо полезнее и менее провокационно оценивать уровень уверенности сотрудников в том, будет ли конкретный проект управляемым.
Плохо, если респондентам не будет выдана подтверждение использования собранной информация не использовалась. Даже в случае получения отрицательных результатов следует выразить благодарности респондентам.

Проекты не должны быть мрачными и ужасными

Четыре способа, которыми помогут сделать внедрение ERP менее мрачным.

1. Дайте хорошее и звучное имя проекту (брендирование проекта)

В начале внедрения ERP руководство и команда проекта должны спонсировать конкурс по названию проекта. Цель состоит в том, чтобы придумать такое название проекта, которое будет  отражать суть проекта и соответствовать корпоративной культуре.

Это прекрасная возможность сообщить сотрудникам о целях и задачах проекта, повысить вовлеченность и осведомленность сотрудников. Важно привлечь всех, обеспечить эффективное общение, отметить победителей и других участников. Также не помешает учреждить значимый приз победителю.

2. Празднуйте маленькие победы

Учитывая, что внедрение большинства ERP занимает несколько лет, важно отмечать небольшие победы на протяжении всего процесса. Празднование можно проводить по мере достижения ключевых этапов проекта.

Празднование не должно быть дорогостоящим или трудоемким. Такие простые вещи, как публичное признание отдельных лиц или команд посредством информационных бюллетеней, статусных совещаний и собраний, могут быть очень эффективными. Добавьте элемент веселья, подарив тем, кто получил признание, сувенир с брендом проекта.

3. Признавайте индивидуальный вклад сотрудников

Найдите время, чтобы выявить людей, которые активно участвуют в проекте, вносят свой вклад в улучшение проектных процессов, являются лидерами на своих участках, вдохновляют других и предлагают новаторские идеи. Также обратите внимание на тех, кто обеспечивает позитивный настрой лично и в команде.

4. Проводите собрания

Это возможность руководству продемонстрировать свое руководство проектом, предоставить обновленную информацию о статусе проекта, включая сроки и возможности обучения. Руководство также должно озвучивать цели проекта, увязывая их с общим корпоративным видением.

Одна интересная идея для этой настройки - поиграть в ERP Jeopardy с категориями, относящимися к проекту. Лучше всего разыгрывать его перед аудиторией сотрудников, и он должен включать веселые призы для всех участников.

5 причин использовать управления изменениями сверху-вниз

1. Стандартизация и масштабируемость требуют проведения изменений сверху-вниз

Если процессам предоставить возможность проходить самим себе, то разрозненные сотрудники и рабочие группы предпочтут действовать по-своему. У сотрудников всегда будут разные способы выполнения функций.

Это ключевая причина, почему изменение и направление, установленное сверху, имеют решающее значение для успешного внедрения ERP.

2. Настройка - это симптом управления изменениями снизу-вверх

Хотя большинство людей не связывают управление изменениями с настройкой ERP, тем не менее есть обратная корреляция между этими процессами. Другими словами, чем меньше вы вкладываете в управление изменениями сверху-вниз, тем больше настроек программного обеспечения вам вероятно понадобиться. Запросы на настройку часто являются формой сопротивления изменениям.

Верно и обратное: чем меньше вы настраиваете программное обеспечение ERP во время внедрения, тем больше потребуется управления изменениями. Это не обязательно плохо, поскольку настройка может быть дороже (особенно в долгосрочной перспективе), чем управление изменениями.

3. Принятие стратегических решений начинается сверху

Независимо от того, насколько талантливы, лояльны или готовы к изменениям ваши  сотрудники, неразумно ожидать, чтоони мастера стратегии.

Например, выход на новые рынки, приобретение других фирм или переход к модели совместного обслуживания являются решениями, принимаемыми руководителями. Точно так же ключевые стратегические решения, которые в конечном итоге повлияют на внедрение вашей ERP, должны приниматься руководством.

4. Ограниченные ресурсы могут быть распределены только руководителями

Большинство внедрений ERP требует больше времени, денег и ресурсов, чем ожидалось. Во многом это связано с тем, что первоначальные ожидания обычно нереалистичны. Поэтому руководители должны контролировать ход проекта и устанавливать правильные сроки, этапы, бюджеты и планы ресурсов с первого дня исполнения проекта.

5. Потеря общей картины хода при использовании подхода сниза-вверх

Большинство консультантов и организаций-исполнителей недальновидно сосредотачиваются на технических аспектах внедрения, а не на бизнес-аспектах. Это происходит, когда видение проекта задается ИТ-отделом, а не руководителями. Но когда руководители определяют видение проекта, компания, скорее всего, сосредоточится на реинжиниринге бизнес-процессов и предварительном планировании внедрения, что окажет большее влияние на успех ERP.

Почему перемены так сложны (согласно науке)

Любое изменение, независимо от того, насколько оно велико или мало, обычно встречает сопротивление. Эти настроения универсальны и затрагивают всех, от сотрудников, работающих неполный рабочий день, до руководителей высшего звена. Почему? Потому что это заложено в нашей биологии.

Вот что вам нужно знать о науке сопротивления изменениям:

1. Люди - рабы привычки

Исследователи определили, что люди чувствуют себя наиболее комфортно, когда они день за днем ​​заняты предсказуемой деятельностью в одном и том же контексте. Любое отклонение от этого распорядка может оказаться трудным. Это верно даже тогда, когда изменения могут быть полезными.

2. Изменения вызывают стресс и подавленность

Изменения, особенно на рабочем месте, могут вызвать беспокойство. Новые должностные обязанности могут вызвать у сотрудников чувство некомпетентности. Поскольку они беспокоятся о своей работе, они все больше опасаются перемен. Это особенно актуально для сотрудников со стажем.

3. Люди жаждут уверенности

Человеческий мозг стремится к определенности и прилагает все усилия, чтобы избежать неопределенности. Организационные изменения могут вызвать у сотрудников чувство неуверенности в надежности своей работы - может ли автоматизация процессов сделать их должность устаревшей?

4. Люди знают, что изменения могут привести к непредвиденным проблемам

В повседневной жизни люди инстинктивно ожидают негативных результатов, независимо от того, насколько они маловероятны. Само собой разумеется, что страх негативных результатов приводит к сопротивлению изменениям.

.

Согласно заметке What is Change Management?

Зачем управлять изменениями

Изменения связаны не только с корпоративными проектами. На самом деле изменения постоянны, поэтому управление изменениями - постоянно.

Хотя не каждый день приносит существенное улучшение процессов или новое программное обеспечение, каждый раз, когда вы просите членов  команды изучить новый инструмент или внедрить новые рабочие процессы, важно облегчить переход к новым функциям или новым процессам.

Управление организационными изменениями сосредоточено на людях. Независимо от того, претерпеваете ли организация цифровую трансформацию или постепенно улучшает процессы, управление изменениями может обеспечить освоение сотрудниками новых способов работы.

Ниже распространенные причины использования методологии и инструментов управления изменениями.

1. Увеличение преимуществ и выгод

Улучшение или изменение какого-либо процесса ожидаемо связано с получением некоторых бизнес-преимуществ. Управление изменениями "до, во время и после" изменения поможет максимизировать реализацию преимуществ.

Сложно начать реалищацию инициатив, сложно обеспечить достижение поставленных целей без поддержки и вовлеченности персонала. Управление изменениями вручает персоналу мотивацию в деле поддержки бизнес-илей и целей.

2. "Укоренение" будущих изменений

Хотя сосредоточение внимания на изменениях, происходящих в ближайшем будущем, важно, но не забываетей и о текущих делах. Заботьтесь о будущем, но не имейте ввиду, что улучшая текущие процессы одновременно с развитием практик и навыков управления изменения оснащает компанию способностью и готовностью для будущих преобразований.

3. Согласование организационной практики и ценностей

Вы должны сделать управление изменениями ключевой частью синициатив. Сотрудники должны быть довольны происходящим и быть открыты для успехов. Они должны чувствовавать себя важными и ощущать поддержку своих усилий.

4. Сохранение конкурентоспособности

Будущий успех зависит от того, насколько хорошо организация справится даже с незначительными изменениями. Если вы не можете преодолеть сопротивление, разочарование, несогласие и другие препятствия, это ослабит инфраструктуру и сделает почти невозможным решение других проблем.

5. Снижение сопротивления изменениям

Каждый раз, когда вы вводите новый способ ведения дел в организации, это порождает некоторую степень сопротивления изменениям.

Ожидание, что ваши сотрудники не колеблясь откажутся от проверенных временем практик в пользу совершенно нового подхода, - рецепт будущей катастрофы. Управление изменениями гарантирует, что сотрудники понимают не только причины перехода, но и индивидуальные выгоды. Управление изменениями обеспечивает сотрудников ресурсами, проводит с ними необходимое обучение, и в итоге способствует процветанию сотрудников в новой среде.

6. Уточнение деталей проекта

Одна из причин неудач проектов - нечеткая и непоследовательная коммуникационная стратегия.

Коммуникация в управлении изменениями дает возможность прояснить ключевые детали проекта и обеспечить понимание ключевых деталей проекта членами команды. В противном случае, членам команды придется додумывать все самим, и это может стать причиной дезинформации и разногласий.

7. Повышение рентабельности инвестиций

Проекты могут быть более успешными или прибыльными, если в их состав входят задачи управления социальными аспектами управления проектами (гуманитарный мотив в управлении изменениями).

Компании тратят значительное количество времени, денег и ресурсов на доработку и решение проблем, связанных с отказом от внесения изменений в нужное время и в нужном месте. Более активный подход к "человеческим аспектам" поможет избежать целого ряда неудач.

Приоритет управления изменениями

Не нужно ждать серьезной трансформации компании, чтобы объявить управление изменениями приоритетным. Наоборот, управление изменениями теперь и сейчасукрепит предприятие и в будущем подготовит организацию к более сложным проектам.

По мотивам перевод статьи:
What are the Reasons for Change Management (Other Than an ERP Project)? by Panorama Consulting Group | Jan 11, 2021

Преодоление сопротивления организационным изменениям

Последствия перемен

Большинство сбоев ERP происходит из-за того, что руководители игнорируют характер влияние изменений на сотрудников. Организационные изменения выводят сотрудников из зоны комфорта, так как сотрудники привыкли выполнять свою работу определенным образом.

Изменения также влияют на восприятие людьми на своем рабочем месте своего вклада, впрочем, не только на своем месте, но и в рамках всей организации. Рабочие функции, задачи и обязанности сотрудников могут измениться, и им может потребоваться дополнительное специализированное обучение. Поэтому сотрудники могут чувствовать себя неадекватными и опасаться, что их «старые» навыки устареют, а они станут ненужными.

Зона дискомфорта против зоны паники

Учитывая, что изменения нарушают статус-кво и часто влияют на всю организацию, важно вовлечение сотрудников в процесс изменений. Но процесс изменений - это зона дискомфорта, в которой процветают инновации, вдохновение и личностный рост. Некоторые люди, попадая в эту зону тут же или очень скоро попадают в "зону паники". Здесь обитают страх и неуверенность. Если сотрудник останется в "зоне паники", то сотрудник может как минимум закрыться, как максимум - мешать успеху проекта.

5 советов по борьбе с сопротивлением организационным изменениям

Допустим, вы предприняли необходимые шаги для вовлечения членов команды. Вы запросили обратную связь, предоставили исчерпывающую информацию и надлежащим образом спланировали внедрение. Тем не менее, несмотря на все ваши усилия и инвестиции, у вас все еще есть очаги сопротивления изменениям.

Неизбежно найдутся люди, которые хотят, чтобы вещи оставались прежними, и сомневаются в ценности или необходимости изменений. Они думают: «Если ничего не сломано, зачем ремонтировать?»

Пять шагов, которые руководство и проектные команды могут предпринять для преодоления сопротивления изменениям.

1. Обеспечьте лидерство

Обеспечьте четкое, последовательное и повторяющееся изложение видения и целей проекта и увяжите их с общей стратегией предприятия. Помогите сотрудникам увидеть более широкую картину: внедрение новых процессов и технологий имеет решающее значение для успеха компании.

Во многих случаях руководители не понимают, насколько важны коммуникации. Они забывают, что конечные пользователи не знают о проекте столько же, сколько о нем знают руководители. И естественно, конечные пользователи могут усомниться в необходимости изменений. Вместо понимания того, что система поможет бизнесу расти, стать более конкурентоспособным и лучше обслуживать клиентов, сотрудники могут сделать вывод, что изменения - это просто способ сократить расходы и уволить персонал.

Напротив, когда руководство общается с сотрудниками, они с большей вероятностью поймут необходимость изменений и с меньшей вероятностью будут сопротивляться изменениям.

2. Чаще общайтесь, и как можно раньше

Сообщите своим командам, что и когда ожидать. Сообщите сотрудникам, что от них требуется, какие каналы связи могут использоваться для вопросов и ответов.

Мы рекомендуем использовать разные каналы - электронная почта не должна быть ответом на все вопросы. Используйте форумы, собрания, встречи. Следует подумать об использовании тех каналов связи, которые сотрудники уже используют, а также тех, к которым людям легко получить доступ.

3. Обратите внимание на скептиков

Трансформация бизнеса и внедрение ERP - это большое дело. Они стоят значительных денег, влияют на организацию в течение длительного периода времени и несут значительные и долгосрочные преимущества для бизнеса. Тем не менее, вы не можете позволить себе потерять эти преимущества из-за скептиков. Обратитесь к скептикам, четко заявив о необходимости перемен, открыто и честно поговорите с сопротивляющимися. Вам следует использовать идиому Стивена Кови: «Сначала стремитесь понять, а затем вас поймут». Другими словами, дайте людям возможность выразить себя.

4. Назначьте ответственных

В большинстве случаев, если вы сделаете людей подотчетными и ответственными, вы получите "собственников" ("владельцев"). Однако, если вы будете управлять людьми на микроуровне, вам не удастся получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Сотрудники должны взять на себя личную ответственность за внедрение изменений или уйти с дороги. Выделение времени на постановку личных целей и документирование измеримых выгод - ключ к вовлечению всех в план.

5. Ищите признаки сопротивления организационным изменениям

Если вы четко сформулируете потребности бизнеса, большая часть вашей команды примет изменения. Тем не менее, найдутся такие, кто не обрадуется, но ничего не скажет.

Обращайте внимание на такие характерные признаки, как снижение производительности, прогулы и конфликты. Если не принять меры, такое поведение замедлит внедрение изменений и ограничит преимущества бизнеса.

Вывод: снижение сопротивления с помощью управления изменениями

Когда управление организационными изменениями включено в проект с помощью структурированной программы и понятной всем лексики, вы можете снизить риски и позволить заинтересованным сторонам (в частности, сотрудникам) быть частью успеха вашего проекта, а не подрывать его.

Почти точный перевод заметки:
5 советов по борьбе с сопротивлением организационным изменениям от Panorama Consulting Group | 17 августа 2020 г.

Aнализ заинтересованных сторон в управлении изменениями

Есть много людей, влияние, контроль и мнение которых могут определить общий успех трансформации бизнеса или внедрения ERP. Согласование взглядов влиятельных или заинтересованных лиц с потребностями бизнеса имеет решающее значение для успешного продвижения вперед. Эти ключевые люди могут стать опорой в деле достижения конечного результата проекта.

Анализ заинтересованных сторон в управлении организационными изменениями

В любом проекте будет много заинтересованных сторон, которые захотят высказать свое мнение в проекте, повлиять на ход и результаты проекта. Некоторые заинтересованные стороны могут быть больше заинтересованы в аспектах финансового управления, другие - будут больше заинтересованы в технологической стороне. Затем появятся те, кто смотрит на изменения с точки зрения высшего руководства и обеспокоен значительными последствиями для корпоративной стратегии.

Чтобы понимать потребности заинтересованных сторон, стоит провести анализ заинтересованных сторон и составить матрицу, которая поможет эффективно взаимодейтствовать с заинтересованными сторонами. Матрица классифицирует заинтересованные стороны с точки зрения желания актора быть сторонником или противником изменения, а также с точки зрения уровня их влияния. Тогда будет легче понять, как найти подход к каждому человеку.

Примерный состав групп заинтересованных сторон

• Ключевые руководители
• Спонсоры проекта
• Специалисты в предметной области
• Владельцы процессов
• Руководители бизнес-единиц
• Индивидуальные конечные пользователи

В каждой из этих групп будут люди с уникальными навыками, взглядами и болевыми точками. Применение универсального подхода ко всем заинтересованным сторонам может привести к катастрофе. Поэтому важно продумать, как каждая группа может отреагировать на новости об изменении и как вам следует общаться с каждым человеком и/или группой.

4 причины включить анализ заинтересованных сторон в управление изменениями

Анализ заинтересованных сторон нужен для того, чтобы

1. Чтобы понять потребности и перспективы заинтересованных сторон

Есть много заинтересованных сторон, которые напрямую контролируют получение финансирования для вашего проекта. В конце концов, если они не поймут проект, они не поддержат его.

Анализ заинтересованных сторон позволяет понять потребности и перспективы лиц, принимающих решения, а также других лиц, влияющих на разные этапы проекта.

• Каковы их мотивы и цели? 
• Какие изменения они хотели бы увидеть? 

Когда вы обдумываете, как каждый человек может относиться к текущему состоянию и чего он ожидает от организационных изменений, вы можете уравновесить их потребности с общими потребностями бизнеса. Вы также можете определить любые препятствия или несоответствия, которые могут помешать прогрессу проекта.

2. Чтобы выявить сопротивления изменениям и чтобы повысить приверженность изменениям

При любых изменениях в масштабах предприятия вы рискуете столкнуться с сопротивлением изменениям. Даже если изменение принесет пользу компании и разрешит болевые точки, сотрудники часто держатся за привычное. Это особенно актуально при внедрении новой технологии, например системы ERP.

Хотя вы можете ожидать такого рода нерешительности от конечных пользователей, легко забыть, что руководители также могут противостоять крупномасштабным изменениям .

Независимо от того, кто сопротивляется предлагаемым изменениям, анализ заинтересованных сторон позволяет выявить отношения и мнения, которые могут сигнализировать о некотором уровне сопротивления. Как только вы сможете ясно увидеть это сопротивление и выявить самые сильные источники сопротивления, вы сможете определить шаги, необходимые для повышения приверженности проекту и поддержки.

3. Чтобы определить стратегию взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Анализ заинтересованных сторон может помочь вам разработать стратегию взаимодействия, обеспечивающую по мере необходимости участие заинтересованных сторон в проекте.

Некоторым заинтересованным сторонам потребуется только регулярная информация о проекте, другие должны участвовать в реинжиниринге бизнес-процессов, третьи - полностью вовлечены в проект.

4. Чтобы определить подходящие сообщения и тактику

Анализ заинтересованных сторон поможет создать убедительные сообщения, которые находят отклик у каждой выявленной заинтересованной стороны. Ваши сообщения будут соответствовать болевым точкам каждого человека, его отношению к изменениям и уровню влияния.

Сообщения сторонникам изменений, конечно, будут отличаться от сообщений конечным пользователям. Хотя основа сообщения неизменная, для каждого сообщения нужен свой акцент, учитывающий болевые точки группы, и учтивающий разные ожидания в зависимости от роли человека в проекте.

Резюме

Успех проекта зависит от отношения и действий каждого человека, на которого влияют организационные изменения. Эти люди либо выступят за изменение, либо сплотятся против него. Они либо с готовностью примут новые процессы и технологии, либо найдут обходные пути.

Почему бы не провести анализ заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что все реагируют на изменения таким образом, чтобы это помогло достичь проектных бизнес-целей?

Пересказ этой заметки

The Role of a Stakeholder Analysis in Change Management by Panorama Consulting Group | Aug 10, 2020

Препятствия на пути организационных изменений

Хотя все хотят перемен, никто не хочет меняться. Другими словами, часто легче убедить людей в необходимости чего-то нового, чем заставить двигаться к цели в одном направлении.

Отсутствие инвестиций в управление изменениями является самым большим препятствием для успешных организационных изменений. Таким образом, отношения проектных команд к управлению изменениями заставляют компании игнорировать управление изменениями. А это может рассматриваться как препятствие организационных изменений.

Барьеры на пути организационных изменений

1. Отстраненность

Они были либо молчаливы, либо равнодушны, либо бескорыстны. В основном они держались в стороне. Основные причины заключались в том, что они. . .

• Были слишком заняты техническими требованиями
• Недостаточно понимали человеческую сторону перемен
• Были ограничены бюджетами
• Не имели поддержки со стороны руководства

Многие заявили, что, оглядываясь назад, первое, что они добавят в свой план проекта, - это выделение средств на поддержку управления организационными изменениями .

2. Апатия

Базовое отсутствие заботы, - со стороны высшего руководства, со стороны команды проекта или, вообще, как следствие корпоративной культуры, - может стать огромным препятствием для организационных изменений.

Часто руководство или ИТ-команда говорят: «Мы все равно должны выполнить этот проект, так что давайте просто сделаем это». Этот тип безразличия может корениться в культуре организации или в культуре функциональных групп.

Затем сотрудники говорят своим коллегам: «Просто делай вид, что ты согласен. Через шесть месяцев мы вернемся к тому, как мы это делали раньше. Мы переживем изменения, и новые процессы не сработают ».

3. Опрометчивые предположения

Когда организации застревают в ситациях «просто делай», люди, от которых зависит успех, узнают о проекте последними.

Например, предположим, что руководство и проектные группы планировали изменения в течение некоторого времени, и им известны стратегические резоны для проведения преобразований. Они ошибочно предполагают, что все остальные участвуют в проекте, потому же уведомляли о проекте. Однако они также признают, что понятия не имеют, что услышали и сохранили в памяти заинтересованные стороны, если вообще что-то услышали и запомнили.

Эти лидеры не нашли времени для того, чтобы:

• Сформулировать видение.
• Обеспечить активное и видимое спонсорство.
• Вдохновлять, дарить надежду и возбуждать стремление.
• Нести "в массы" свежие идеи.
• Взять на себя ответственность за успех.
• Устранить препятствия для изменений на каждом рабочем месте.

4. Уклонение управления изменениями и избегания обратной связи

Избегание управления изменениями обычно происходит, когда руководство или руководители проекта не находят времени, чтобы спросить у сотрудников их мнение.

Результатом уклонения от получения обратной связи является упущенная возможность вовлечь заинтересованные стороны в проектные процессы, возможность поделиться опасениями, поделиться своими идеями и рассмотреть новые преимущества, которые могут принести изменения. Таким образом, организация упускает пока еще не осознанные и недокументированные преимущества.

А между тем, многие сотрудники хотят высказаться. Почему? Потому что изменения носят личный характер, и сотрудники заинтересованы в результате. Они хотят, чтобы их слышали и учитывали их мнение. Они действительно хотят, чтобы компания и проект преуспели - им просто нужно сначала понять - «почему».

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, руководителям важно:

• Понимать риски и преимущества проекта.
• Понимать, как зависят результаты проекты от изменений рабочих процессов на каждом ключевом месте.
• Какие проценты, какие результаты зависят именно от сотрудников.

Важность управления изменениями

Управление изменениями дает сотрудникам право голоса и предоставляет им инструменты и язык для поддержки и управления изменениями.

Ни одна организация не сможет успешно осуществить организационные изменения, если сотрудники будут чувствовать, что их игнорируют, считают неважными и чувствуют себя сбитыми с толку. Требовать от таких демотивированных сотрудников изменений бесполезно. Просто сотрудники будут работать по минимуму - ровно настолько, чтобы казаться принимающими изменения, но недостаточно, чтобы в полной мере эксплуатировать преимуществами новых процессов и технологий.

Перевод и небольшая модификация заметки:
Четыре препятствия на пути организационных изменений, обнаруженные среди руководителей и проектных команд от Panorama Consulting Group | 24 августа 2020 г.

Ключевые элементы стратегии управления изменениями

Насколько чувствительно пренебрежение управлением изменением и ошибки в управлении изменениями?

С точки зрения упрвления проектами, масштабные изменения, проводимые без проработки стратегии реализации изменеий могут приводить к:

• Перерасходу бюджета.
• Пропуску важных вех в реализации проекта.
• Срыву сроков реализации проекта.
• К обширным переделкам дизайна или архитектуры проекта.
• Потере текущих и будущих клиентов.
• К сбоям в раотке ERP.

Эти проблемы могут нанести ущерб компании, но ими не исчерпываются все неприятности, более того, они являются лишь верхушкой айсберга. Сбой управления изменениями может привести к следующим организационным проблемам:

• Потеря производительности.
• Плохое качество работы.
• Потеря квалифицированных, ценных сотрудников.

Перечисленное позволяет оценить стоимость неудач, связанных с самими изменением в том случае, если проектная команда не справится с развертыванием проектных решений. Печально то, что можно не только потерять проектные инвестиции, но уничтожеть возможность будущих инноваций бизнеса в целом.

Ключевые инструменты управления изменениями

Вот некоторые из наиболее распространенных:

• Планы коммуникаций.
• Планы подготовки тренеров и программ обучения.
• Планы обучения сотрудников
• Планы управления сопротивлением.
• Дорожные карты спонсоров проекта.
• Инструменты сбора данных о ходе проекта.
• Инструменты анализа обратной связи.
• Фокус группы.

Не все инструменты могут понадобиться, но совсем пренебрагать ими будет "себе дороже".

8 ключевых компонентов стратегии управления изменениями

1. Оценка готовности

Оценка готовности - это инструмент, с помощью которого анализируется ожидаемый уровень устойчивости к изменениям. Есть несколько аспектов, которые следует рассмотреть на данном этапе:

• Организация в целом
• Культура и история организации
• Сотрудники
• Спонсоры

Оценивая каждый из этих аспектов, учитывайте масштаб изменений и их влияние на каждую отдельную группу.

2. Планирование коммуникаций

Эффективное изменение требует эффективного коммуникационного планирования. Это один из столпов стратегии управления изменениями, и он требует постоянного внимания. Недостаточно просто один раз сообщить об изменениях своей команде. Ключевым является повторение.

Порой лучше всего сосредоточить первые диалоги, совещания и собрания вокруг бизнес-кейса, управляющего изменениями. Что катализирует переход и какие риски связаны с изменениями? По ходу обсуждения вы можете по необходимости делиться более подробной и развернутой информацией.

В ходе общения учитывайте следующие факторы:

• Аудитория
• Сообщение
• Время

Разработайте план коммуникации для целей управления изменениями, в котором должно быть указано: как реагировать на изменения с различными группа участников (сотрудников, менеджеров, руководителей, внешних заинтересованных лиц).

3. Спонсорские дорожные карты

Институт управления проектами утверждает, что спонсорство является фактором номер один в определении успеха проекта и инициатив изменений.

Спонсорство - не то же самое, что поддержка, хотя эти понятия близки. Спонсорство создает сети поддержки проекта, мотивируют и заинтересовывают ключевых лиц и лиц, принимающих решения в успехе проекта.

4. Обучение

Первый вид обучения - обучение управлению изменениями. Менеджеры должны быть вооружены знаниями, необходимыми для проведения изменений в своих отделах.

Другой тип обучения - обучение конечных пользователей. Обучение должно быть адаптировано для групп с учетом влияния группы на ход изменений.

Если реинжиниринг бизнес-процессов является ключевым аспектом проекта, то семинары по реинжинирингу - отличный инструмент документирования последствий изменений для каждой группы сотрудников.

5. Управление сопротивлением

Нереально ожидать, что каждый сотрудник будет 100% доволен изменениями. Вероятно, будет иметь некоторая форма недовольства, несогласия или даже прямого сопротивления. Поэтому план управления сопротивлением является ключевым. Когда противодействие подавлено, проект имеет все шансы на успех.

6. Постоянная обратная связь с сотрудниками

После того, как изменения осуществлены, вам нужно знать, как они влияют на компанию.Отзывы сотрудников могут помочь понять, что работает, а что - нет, а также понять - где находятся болевые точки. Получив эти знания, можно предпринять корректировочные шаги.

7. Усиление изменений

Усиление изменений в организации зависит от празднования каждого важного этапа после его прохождения. Не важно, маленький это этап, или большой. Важно знать и поощрять людей за их успехи в использовании новых технологий, процессов и процедур.

Это также один из способов информирования сотрудников о том, что изменения сохранятся и будут продолжаться. Более того, они имеют важное значение.

8. Управление результатами

После завершения проекта важно оценить эффекты или результаты проекта. А для этого нужно уметь измерять результативность.

На этом этапе нужно несколько со стороны оценить сильные и слабые места проекта. А также определить будущие изменения в будущих проектах. Стремление к постоянному совершенствованию является ключевым в этом отношении. Ища новые способы принятия изменений, вы превращаете управление изменениями в основную компетенцию сотрудников и компании, которой она и должна была быть.

По материалам Key Components of a Change Management Strategy

* * *

Когда вы впервые намереваетесь изменить свою организационную культуру "на постоянное улучшение", вам нужно определиться - какую форму должно принимать это "постоянное улучшение". Вот несколько наиболее распространенных платформ или операционных моделей:

• Система производства Toyota  (TPS).
• Цикл Деминга (он же Цикл PDCA).
• Методика "шести сигм".
• Бережливая производственная система.
• Общее теория управления качеством (ISO 90000).

Энтузиасты изменений

Здесь

4 Common Questions About Change Champions

В данной заметки рассматривают "Чемпионы изменений" - люди, которые вдохновляют сотрудников и подбадривают их.
С точки зрения перевода на русский язык - таких людей мы будем назвать "Энтузиастами перемен". Хотя есть и другой, тоже подходящий перевод - "Вдохновители перемен".

Энтузиасты перемен поддерживают миссию и видение компании, активно участвуя в процессах модернизации, развития, в процессах внедрения нового. Короче, участвуют в реализации изменений. И при этом не важно, на какой позиции находятся эти люди.

Именно энтузиастов используют для доведения до сотрудников информации о масштабных изменениях. Но энтузиасты не могут и не заменяют лидеров изменений и не подменяют собой существующие механизмы коммуникации. Также они не заменяют существующую организационную иерархию проекта. Они играют роль адаптеров.

Кто они, энтузиасты. Они те, кого

• Уважают и любят коллеги
• Имеют солидные навыки межличностного общения
• Стремятся к успеху проекта
• Достаточно смелы, чтобы отстаивать то, во что они верят

Невозможно навязать роль энтузиаста изменений какому-нибудь сотруднику. Только - добровольцы.

Зачем и стоит ли пользоваться услугами энтузиастов?
Ответ практически очевиден.
Хотя лидеры могут быть провидцами или обладать выдающимися навыками межличностного общения, внедрение изменений - тонкий и сложный процесс. Поэтому, включение энтузиастов в процессы управления изменениями значительно увеличит вовлеченность и  заинтересованность сотрудников в новых бизнес-процессах и технологиях.

Важно уметь вовлекать в процессы энтузиастов. И в заметке "разработан" многофазный процесс для такого вовлечения (видимо это не простое дело). Точнее, энтузиасты несколько по разному привлекаются на разных фазах исполнения проекта.

Фаза - Инициация. Необходимость создания энтузиастов перемен.
Этот этап характеризуется тем, что на этом этапе создается видение перемен, определяются показатели как текущего, так и будущего состояния, разрабатывается план изменений.
И именно на этой фазе нужно "создавать" энтузиастов перемен, вовлекая людей в процессы планирования проекта.

Фаза - Формирование проекта
На этом этапе вы оцениваете, как изменения повлияют на сотрудников. Здесь энтузиасты перемен работают на передовой линии и содействуют взаимодействию департаментов.

Фаза - Реализация, внедрение.
На этом этапе энтузиасты защищают изменения и помогают преодолевать сопротивление переменам. Стоит отметить, что если правильно выполнены фазы 1 и 2, вы увидите очень высокий уровень успеха на этапе внедрения.

Роли энтузиастов перемен.

1. Планировщик. После выработки видения проектов стоит пригласить энтузиастов и спросить их мнения, а также привлечь на сторону проекта.
2. Валидатор. В этой роли энтузиасты перемен должны быть в состоянии проверить, являются ли текущая оценка состояния и прогнозы будущего состояния точными на основе их практических знаний о компании. Поскольку некоторые из них являются сотрудниками среднего звена, они хорошо знают внутреннюю работу отделов. Это понимание ценно для начальной фазы процесса управления изменениями.
3. Коммуникатор. Используя свои навыки межличностного общения, энтузиасты перемен адаптируют сообщения об изменениях для своих сотрудников или коллег.
4. Аналитик оценки воздействия. Обсуждая изменения с сотрудниками, энтузиаст изменений воспринимает как положительные, так и отрицательные изменения и силу их воздействия. Энтузиаст должен в состоянии своевременно сообщать о препятствиях в ходе реализации проекта.
5. Менеджер по преодолению сопротивления. Поскольку сопротивление является естественной реакцией на изменения, энтузиаст перемен должен быть опытным в разрешении конфликтов. Он должен уметь оценивать сопротивление и преодолевать его в пределах своей сферы ответственности. Например, объясняя - почему изменения отвечают интересам сотрудников, или помогая товарищу по команде справиться с новыми обязанностями и неприятностями.

Энтузиасты перемен - талисманы вашего проекта.
Энтузиаст перемен является одним из наиболее важных компонентов процесса изменений, сплачивает команду и помогает устраить препятствия по ходу реализации проекта.

Заинтересованные лица

Одна из самых значимых причин сопротивления изменениям – убежденность, что изменения не совместимы с жизнью, целями и интересами организации.

Но почему такой акцент на «организации»?
А может быть – стоит рассмотреть совместимость изменений с интересами человека в организации?

Каждый субъект имеет собственный интересы и в какой то мере его интересы могут сосуществовать с «интересами организации». Но организация – не субъект. И интересы организации – это нечто, что сложилось в результате взаимодействия интересов субъектов, это некоторая равнодействующая, не постоянная, не совпадающая с интересами на 100% любого конкретного субъекта, но, тем не менее, эта равнодействующая, которая сложилась именно так, как сложилась, и, возможно, вопреки воле лидеров и других активных носителей своих интересов, но она, эта равнодействующая интересов, сложилась, потому что должна была сложиться, включая полное равновесие, нулевое отсутствие интересов, что, впрочем, тоже есть интерес, как некое подобие-аналог нирваны для организации.

Изменения порождают новые интересы и тем самым изменяют равнодействующую интересов субъектов, что в свою очередь изменяет «интересы организации», а далее по цепочке причинно-следственных связей, - цели и жизнь организации. Но как изменить равнодействующая интересов частных лиц, если невозможно предугадать до мелочей интересы каждого участника перемен?

Невозможно, как в силу асимметричности информации, - каждый участник обладает лишь частью информации, доступной или дозволенной ему, - так большого числа действующих лиц и большого числа факторов, влияющих на устойчивость во времени и в обстоятельствах, интересов конкретного субъекта. В самом деле, много ли людей имеет «твердые» интересы, имеют намерение строго добиваться поставленных целей, да и многие ли имеют осознаваемые интересы, не говоря уже о сформулированных интересах. Те, кто их имеют, уже характеризуется как лидеры, формальные или неформальные, положительные или отрицательные, эгоистичные или альтруистичные, но тем не менее лидеры, и в силу именно определенности и постоянства во времени своих интересов и идентифицируются как лидеры, или как кандидаты на роль лидера.

Подавляющее большинство лиц имеют «стохастические» интересы с математическим ожиданием в области мотивационных факторов, изученными специалистами по кадровой работе и психологами, специализирующими на исследованиях трудовой мотивации.

Эта стохастическая природа интересов 99% субъектов организации и является объективной основой страха изменений и убежденностью, что будет хуже или «как всегда».

Преодоление страха и убеждений – это вероятно и составляет 80% всей работы по управлению изменениями. И если интересы управляющего изменения не состоят исключительно в «процессе изменения» как изменения, то ему необходимо хорошо убедиться в сочетаемости интересов проектной команды изменений с будущими «интересами организации». 

* * *

В любых проектах, предполагающих организационные изменения, всегда есть заинтересованные лица, и стоит рассмотреть вопрос - как их идентифицировать.

Для начала неплохо было бы заполнить простую анкету

Показатель	Заинтересованная сторона/лицо
Интерес к проекту
Опасения интересанта
Сильные стороны интересанта
Слабые стороны интересанта
Приверженность переменам	Адаптер, Инноватор, СуперАдаптер, СуперИнноватор
Как может повлиять лицо на успех проекта
Какую выгоду может получить лицо от участия в проекте
Какую выгоду получит проект от участия лица
Важность интересанта
Решения по коммуникации с интересантом

В этой анкете упоминаются роли приверженцев изменения: Адаптер, Инноватор, СуперАдаптер и СуперИнноватор.
Их характеристика.

Адаптер:

• Предпочитает стабильность и структурированность рабочих условий. 
• Стремиться совершенствовать существующие методы работы. 
• Предлагает нововведения, не разрушающие статус-кво. 
• Испытывает удовлетворение от того, что он лучше других и эффективно выполняет работу. 

Инноватор:

• Предпочитает часто меняющие условия работы. 
• Переоценивает степень важности проблемы и причины ее возникновения. 
• Предлагает нетипичные, трудные для восприятия решения. 
• Испытывает чувство удовлетворения от того, что выполняет работу не так, как другие. 
• Не доводит до конца начатый проект и хватается за другой. 

СуперАдаптер:

• Благоразумен, логичен, точен, надежен, конформист. 
• Решает проблему проверенными методами, идет проторенной дорогой. 
• Решает управленческие задачи через разработку программ улучшения текущей ситуации и повышения эффективности. 
• Практически не нарушает правил, установленных в группе, обеспечивает стабильность. 
• Изредка генерирует умеренные и безопасные идеи. 
• Предлагает решения, приемлемые для большинства. 

СуперИнноватор:

• Выглядит недисциплинированным, мыслит нетрадиционно, предлагает неожиданные решения. 
• Ставит под сомнение базовые положения и проверенные способы решения проблемы. 
• Переопределяет условия в ходе решения управленческих задач. 
• Является катализатором изменений в команде, действия как разрушитель. 
• Генерирует множество идей – рискованных, неуместных, кажущихся неразумными. 
• Предлагает решения, неприемлемые для большинства. 

Вопросник по оценки готовности к изменениям. 

Ответы на вопросы: 

Да/Возможно/Нет.

1. Поддержка высшего руководства.
2. Важны ли изменения с точки зрения участников проекта изменений.
3. Все ли ключевые лица включены в проект.
4. Назначен ли компетентный руководитель проекта.
5. Сформирована ли команда проекта.
6. Может ли команда проекта управлять изменениями.
7. Выделены ли ресурсы на проект изменений.
8. Уделяется ли внимание развитию новых навыков в связи с изменениями.
9. Есть ясные и доходчивые объяснения причин и сути планируемых изменений.
10. Проводился ли анализ корпоративной культуры и ее оценки с точки зрения сопротивления изменениям.
11. Доведена ли информация до сотрудников о том, что и как подлежит изменению.
12. Выявлены ли заинтересованные стороны и в частности «жертвы» перемен.
13. Разработаны ли мероприятия поддержки «жертв» перемен.
14. Имеется ли детальный план перемен.
15. Проведено ли заслушивание «противников» перемен.
16. Удалось ли преодолеть страх перемен и недоверие к переменам у участников проекта изменений.

Достаточно сложный список, не правда ли. 

Но есть списки и попроще. 

В частности, Джеф Хайят в 2000 году предложил простую модель ADKAR из пяти параметров для оценки ситуации в области управления переменами:

• Awareness of need to change – осознание необходимости изменений. 
• Desire to participate and support the change – желание поддержать изменения и участвовать в них. 
• Knowledge of how to change and what the change looks like – знание того, как именно следует осуществлять изменения и каким должен быть результат. 
• Ability to implement the change on day-to-day basis – способность внедрять изменения на систематической основе. 
• Reinforcement to keep the change in place – Поддержка непрерывности изменений на своем рабочем месте. 

Оценка готовности к изменениям

Вопросник по оценки готовности к изменениям. Ответы на вопросы: Да/Возможно/Нет.

1. Поддержка высшего руководства.
2. Важны ли изменения с точки зрения участников проекта изменений.
3. Все ли ключевые лица включены в проект.
4. Назначен ли компетентный руководитель проекта.
5. Сформирована ли команда проекта.
6. Может ли команда проекта управлять изменениями.
7. Выделены ли ресурсы на проект изменений.
8. Уделяется ли внимание развитию новых навыков в связи с изменениями.
9. Есть ясные и доходчивые объяснения причин и сути планируемых изменений.
10. Проводился ли анализ корпоративной культуры и ее оценки с точки зрения сопротивления изменениям.
11. Доведена ли информация до сотрудников о том, что и как подлежит изменению.
12. Выявлены ли заинтересованные стороны и в частности «жертвы» перемен.
13. Разработаны ли мероприятия поддержки «жертв» перемен.
14. Имеется ли детальный план перемен.
15. Проведено ли заслушивание «противников» перемен.
16. Удалось ли преодолеть страх перемен и недоверие к переменам у участников проекта изменений.

Достаточно сложный список, не правда ли. Но есть списки и попроще. В частности, Джеф Хайят в 2000 году предложил простую модель ADKAR из пяти параметров для оценки ситуации в области управления переменами:

• Awareness of need to change – осознание необходимости изменений.
• Desire to participate and support the change – желание поддержать изменения и участвовать в них.
• Knowledge of how to change and what the change looks like – знание того, как именно следует осуществлять изменения и каким должен быть результат.
• Ability to implement the change on day-to-day basis – способность внедрять изменения на систематической основе.
• Reinforcement to keep the change in place – Поддержка непрерывности изменений на своем рабочем месте.

5 способов подготовки к трансформационным изменениям

Перевод в режиме пересказа заметки

5 Ways to Prepare for Transformational Change by Jennifer Aldrich

Процесс цифровой трасформации сопряжен со значительными изменеями в работе. Это создает сложности для организации и людей. Поэтому не обойтись без специальных методик управления организационными изменениями.

Ниже - некоторые приемы управления организационными изменениями.

5 путей подготовки изменений.

1. Управляющие должны оказывать значимую поддержку проекту трансформации. Обеспечьте согласование целей проекта и целей управляющий. Так как цели проекта не подлежат изменению, Вам нужно сделать так, чтобы цели проекта вошли в состав целей управляющих.
2. Оцените готовность персонала к организационным изменениям. Как вы можете реализовать трансформационные изменения, не понимая своих сотрудников и свою культуру? Проведение онлайн-опроса и серии фокус-групп может дать представление о сильных и слабых сторонах вашей организационной культуры. Это понимание может определить основные причины сопротивления изменениям и помочь определить стратегии осуществления изменений.
3. Постоянно оценивайте и доводите степень организационных изменений до сотрудников. Мало просто проинформировать о том, что-то измениться в работе, нужно точно объяснить - что измениться. И такое информирование и оценка должны быть непрерывными в течение всего периода изменений. Оценка же нужна для уточнения изменений в случае корректировки организационных изменений с учетом текущей ситуации и хода работ.
4. Подготовьте учебные материалы так, чтобы они соответствовали конкретным бизнес-процессам организации, а не содержали обобщенные учебные кейсы и примеры.
5. Разработать комплексный план управления организационными изменениями. Простое сосредоточение на обучении конечных пользователей и основных коммуникациях сотрудников не приведет к долгосрочным трансформационным изменениям.

Коммуникации с сотрудниками.

1. Ищите точки и очаги сопротивления. Могут существовать тонкие формы сопротивления. Будьте в поиске таких признаков, как снижение производительности, абсентеизма и конфликтов.
2. При разработке коммуникационного плана вы должны обратить внимание на людей с устойчивостью к изменениям.
3. Разработайте план коммуникаций. Должно быть четкое понимание потребностей заинтересованных сторон. В плане должны быть изложены ключевые сообщения для каждой группы заинтересованных сторон. В плане должны также указываться, когда и кем должна быть сообщена информация.
4. Обеспечьте лидерство. Руководители должны четко транслировать сотрудникам цели проекта и объяснять, как эти цели совпадают с организационным видением. Без такого рода общения сотрудники не поймут, как новые технологии помогут организации расти, лучше обслуживать клиентов и стать более эффективными. И будут думать, что организация использует технологии в целях сокращения расходов и персонала. Впрочем, последнее тоже будет иметь место и тут важно не врать.
5. Установить легкую и удобную двустороннюю связь. Обмен должен обеспечивать ответы, по крайнем мере, на следующие вопросы: Когда начнется обучение? Когда изменения будут разворачиваться? Как сотрудник может выразить и донести свои опасения касательно изменений? Руководители и проектная группа должны проводить собрания по всему проекту, чтобы сотрудники могли задавать вопросы и выражать озабоченность.
6. Создать "бренд" проекта. Бренд - это ценное предложение, которое поощряет лояльность. Бренд для проекта цифровой трансформации должен укрепить важность проекта. Конкурс брендинга - забавный способ привлечь сотрудников и помочь им почувствовать чувство собственности.
7. Создайте веб-сайт (портал) проекта. Портал проекта должен служить местом, где сотрудники могут найти нужную, уместную и своевременную информацию о проекте. Доступные материалы должны включать планы внедрения, предстоящие мероприятия и графики обучения.
8. Используйте эмоции и действия "агентов изменений". Агенты изменения - это люди внутри организации, ответственные за передачу ключевых сообщений конечным пользователям. Будучи доверенными советниками и суперпользователями новой технологии, они, вероятно, знают несколько иные соображения, мысли, проблемы и реакции, нежели их руководители и руководители проекта.

Обязательно ли управление организационными изменениями?

Многие руководители считают, что управление организационными изменениями - это роскошь, а не необходимость.
Ограничения времени и ресурсов побуждают руководителей исключить организационное управление изменениями из бюджета проекта.
К сожалению, руководители, которые отказываются от управления изменениями, обычно находят, что их проекты требуют больше времени и денег в долгосрочной перспективе, поскольку им приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы заставить персонал надлежащим образом эксплуатировать технология после окончания проекта.
Поэтому в краткосрочной перспективе и узком мышлениее управление организационными изменениям не обязательно. Но если руководитель намерен надолго и всерьез работать в данной организации, то обязательно.