Десять новых технологий
Облачные и периферийные вычисления. В облачных и периферийных вычислениях рабочие нагрузки распределяются. Гипермасштабные удаленные центры обработки данных, региональные центры и локальные узлы, все это используется для уменьшения задержки, снижения затрат на передачу данных, обеспечения сохранности, автономности и безопасности данных.
Прикладной ИИ (в том числе генеративный ИИ). Модели ML можно использовать для решения задач классификации, прогнозирования и автоматизации управления, добавления или расширения возможностей и предложений, а также для принятия более эффективных решений.
Разработка программного обеспечения нового поколения. Новые программные инструменты, включая современные конвейеры развертывания кода, автоматические генераторы кода, тестирование, рефакторинг и трансляция кода. Все это может улучшить качество приложений и качество процессов разработки.
Доверительные архитектуры и цифровая идентификация. Технологии цифрового доверия позволяют организациям создавать, масштабировать и поддерживать доверие заинтересованных сторон в использовании данных, продуктов и услуг с цифровой поддержкой.
Промышленное машинное обучение. Быстро развивающаяся экосистема программных и аппаратных решений позволяет ускорить и снизить риски при разработке, развертывании и обслуживании решений машинного обучения.
Web3. Web3 включает в себя платформы и приложения, которые призваны обеспечить переход к будущему, децентрализованному Интернету с открытыми стандартами и протоколами, одновременно защищая цифровую собственность. Это не просто инвестиции в криптовалюту. По-видимому, это преобразующий способ разработки программного обеспечения для конкретных целей. Этот сдвиг потенциально предоставляет пользователям большую степень владения данными и стимулирует появление новых бизнес-моделей.
Расширенные возможности подключения. Беспроводные сети с низким энергопотреблением, сотовая связь 5G/6G, Wi-Fi 6 и 7, низкоорбитальные спутники и другие технологии поддерживают множество цифровых решений, которые могут стимулировать рост и производительность в различных отраслях сегодня и завтра.
Квантовые технологии. Квантовые технологии могут обеспечить экспоненциальное увеличение вычислительной производительности для решения определенных задач и преобразовать сети связи, сделав их более безопасными.
Будущее мобильности. Технологии мобильности направлены на повышение эффективности и устойчивости наземных и воздушных перевозок людей и товаров с использованием автономных, подключенных, электрических и общих решений.
Технологии иммерсивной реальности. Технологии иммерсивной реальности используют сенсорные технологии и пространственные вычисления, чтобы помочь пользователям «видеть мир по-другому» через смешанную или дополненную реальность или «увидеть другой мир» через виртуальную реальность.
* * *
Бизнес внимательно следят за новыми технологиями. Хотя эти технологии могут обеспечить экспоненциальную выгоду, они также несут киберриски, которые компании должны смягчать, используя существующие возможности кибербезопасности. Нынешние возможности не позволяют справиться с этими рисками. Новые технологии усиливают существующие риски и добавляют новые.
Показаны сообщения с ярлыком изменение. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком изменение. Показать все сообщения
понедельник, 24 июня 2024 г.
воскресенье, 17 декабря 2023 г.
Возбуждение креативности - SCAMPER
Не всем доступно творчество и его суррогат - креативность.
И когда вдохновение не приходит, на помощь может придти технология, а именно, метод SCAMPER.
Метод разработан Б.Эберле - Eberle B., Robert F. Scamper: Games for Imagination Development,
Задача - есть проблема. Для ее решения нужны новые идеи. Вдохновение не приходит, а идеи не приходят сами собой.
И тогда, отталкиваясь от того, что все новые идеи это в подавляющем большинстве комбинация старых идей, почему бы не использовать комбинаторику для генерации новых идей.
Метод SCAMPER реализует идею комбинаторики следующих эрзац-идей:
- S Substitute - Заменить что-либо.
- C Combine - Комбинировать с чем-нибудь.
- A Adapt - Адаптировать.
- M Modify - Модифицировать.
- P Put it to some other use - Найти другое применение.
- E Eliminate - Устранить, упростить, убрать.
- R Reverse - Обратить, перевернуть, изменить порядок.
пятница, 11 августа 2023 г.
Три стандартных возражения
Экономист Альберт Хиршман указал в книге «Риторика реакции» на три стандартных возражения, которыми оперируют противники реформ.
Во-первых, попытки реформ могут носить извращенный характер в том смысле, что они усугубляют проблему, которую призваны решить.
Во-вторых, подобные усилия порой оказываются тщетными, не принеся никакого эффекта.
В-третьих, они подвергают опасности иные важные ценности (например, попытки защитить профсоюзы и само право на их создание, насколько известно противникам реформ, замедлили экономический рост).
Извращение, тщетность и опасность и стали аргументами против....
Во-вторых, подобные усилия порой оказываются тщетными, не принеся никакого эффекта.
В-третьих, они подвергают опасности иные важные ценности (например, попытки защитить профсоюзы и само право на их создание, насколько известно противникам реформ, замедлили экономический рост).
Извращение, тщетность и опасность и стали аргументами против....
В каких-то случаях эти доводы следует воспринимать как чистую риторику – попытку сорвать реформу, которая на самом деле принесла бы огромный положительный эффект.
И все же здесь есть доля правды: некоторые стратегии и в самом деле несут риск важнейшим ценностям. Не следует закрывать глаза и на риски извращения.
"Шум. Несовершенство человеческих суждений." Даниэль Канеман, Касс Р. Санстейн, Оливье Сибони
И все же здесь есть доля правды: некоторые стратегии и в самом деле несут риск важнейшим ценностям. Не следует закрывать глаза и на риски извращения.
"Шум. Несовершенство человеческих суждений." Даниэль Канеман, Касс Р. Санстейн, Оливье Сибони
суббота, 4 февраля 2023 г.
Правила мозгового штурма
Мозговой штурм (brainstorm) - метод генерации новых идей.
Состоит из этапов
- Формулировка проблемы. Должна быть четкой и возможно потребуется мозговой штурм для выбработки четкой формулировки пробелемы.
- Генерация идей.
- Оценка идей.
- Отбор идей.
Правила организации и проведения "результативного" мозгового штурма.
- Все участники должны понимать проблему и раздедять правила штурма.
- Каждый должен понимать свою задачу и свою роль в ходе мозгового штурма.
- В мозговом штурме не должности и статусов. Все равны.
- Если участников больше трех, один из участников должен выступать в роли модератора или должен быть привлечен "профессиональный" модератор.
- Один из участников должен фиксировать идеи. промежуточные результаты и итоги. Могут применяться "продвинутые" методики визуализации.
- Критика - запрещена.
- Запрещено перебивать друг друга - слушаем до конца каждого участника.
- Чем больше идей - тем лучше.
- Все идеи должны соответствовать теме и решаемым задачам.
- Время штурма ограничено и должно быть соблюдено.
- Вначале идеи выдвигаются, а затем - оцениваются. Можно поручить двум командам, одна команда выдвигает идеи, другая команда - оценивает идеи.
пятница, 14 октября 2022 г.
График неопределенности
В статье "Visualizing the Rise of Global Economic Uncertainty", by Nicholas Bloom, Hites Ahir, and Davide Furceri приведен график визуализации неопределенности в экономике.
Достаточно посмотреть на этот график и писать особо не надо:
Ссылка на статью:
https://hbr.org/2022/09/visualizing-the-rise-of-global-economic-uncertainty
https://hbr.org/2022/09/visualizing-the-rise-of-global-economic-uncertainty
четверг, 10 сентября 2020 г.
8 этапов преобразований
Джон Коттер определил восемь этапов преобразований:
- Убеждение организации в безотлагательности перемен.
- Создание коалиционного руководства.
- Разработки концепции нового курса.
- Обнародование нового курса для сплочения сотрудников.
- Согласование деятельности организации.
- Обеспечение первой быстрой победы.
- Развитие наступления, не сбавляя темпа.
- Встраивание нового в корпоративную структуру.
Данные этапы выполняют последовательно.
С точки зрения менеджмента, если какая та организация работает плохо, что то не так с ее управленческой структурой, системой отбора, мотивацией и контролем людей.
С другой стороны, хорошо работающая организация характеризуется стратегической маневренностью. Стратегическая маневренность имеет две стороны, скажем так, - ментальной и деятельностной. Деятельностная сторона характеризует способностью быстро и эффективно проводить преобразования.
Ментальная - умением быстро уворачиваться от опасностей и выявлять перспективные направления развития. Неумение же характеризуется наскоро проводимыми преобразованиями по уже опробованным в прошлом рецептам.
Справедливости ради, стратегическая ментальность в широком смысле в существе содержит спорадические размышления о том, каким бизнесом заниматься, за счет чего, в чем можно было бы преуспеть.
В основе стратегической ментальности лежит ментальная модель - сущность более высокого порядка. Так как ментальная модель - это мировозренческий фактор. Ментальные модели - это представления о том, как устроен мир. Ментальные модели формируются бессознательно, но их влияние на решения очень велико. Сознательно сформированные ментальные модели обладают максимальной ценностью, так как основанны на знаниях. А это в свою очередь позволяет грамотно принимать решения.
Возможно, ментальной моделью организации, а не человека, является организационная культура. Неплохо бы дать определение организационной культуры.
Ну, например, так.
Организационная культура - сложный социально-психологический порядок управленческих взаимодействий, регулируемых этическими воззрениями участников взаимодействия.
С точки зрения менеджмента, если какая та организация работает плохо, что то не так с ее управленческой структурой, системой отбора, мотивацией и контролем людей.
С другой стороны, хорошо работающая организация характеризуется стратегической маневренностью. Стратегическая маневренность имеет две стороны, скажем так, - ментальной и деятельностной. Деятельностная сторона характеризует способностью быстро и эффективно проводить преобразования.
Ментальная - умением быстро уворачиваться от опасностей и выявлять перспективные направления развития. Неумение же характеризуется наскоро проводимыми преобразованиями по уже опробованным в прошлом рецептам.
Справедливости ради, стратегическая ментальность в широком смысле в существе содержит спорадические размышления о том, каким бизнесом заниматься, за счет чего, в чем можно было бы преуспеть.
В основе стратегической ментальности лежит ментальная модель - сущность более высокого порядка. Так как ментальная модель - это мировозренческий фактор. Ментальные модели - это представления о том, как устроен мир. Ментальные модели формируются бессознательно, но их влияние на решения очень велико. Сознательно сформированные ментальные модели обладают максимальной ценностью, так как основанны на знаниях. А это в свою очередь позволяет грамотно принимать решения.
Возможно, ментальной моделью организации, а не человека, является организационная культура. Неплохо бы дать определение организационной культуры.
Ну, например, так.
Организационная культура - сложный социально-психологический порядок управленческих взаимодействий, регулируемых этическими воззрениями участников взаимодействия.
* * *
Питер Друкер указывает на необходимость исследовать семь областей анализа изменений, которые с наибольшей вероятностью могут таить в себе предпринимательские возможности. Они являются симптомами и служат индикаторами происходящих изменений.
К ним относятся:
К ним относятся:
- неожиданное событие (для предприятия или отрасли) — неожиданный успех, неожиданная неудача или неожиданное внешнее событие;
- неконгруэнтность — несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней («такой, какой она должна быть»);
- нововведения, основанные на потребности процесса (его недостатки и слабые места, которые должны быть устранены);
- внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;
- демографические изменения;
- изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;
- новые знания (как научные, так и ненаучные).
среда, 10 октября 2018 г.
Круг стейкхолдеров
В любых проектах, как в проектах изменений, так и в рабочих проектах, круг заинтересованных лиц весьма важен и не может быть игнорирован. Но всегда ли он четко очерчен и определен?
Возможно, если не удается определить круг заинтересованных лиц "в уме", может помочь следующий формализованный подход, заменяющий интуицию.
Попробуйте заполнить данную таблицу, расширяя ее вправо, определяя следующую колонку для каждого заинтересованного лица, или, другими словами, - интересанта.
Заинтересованные лица
Заинтересованная сторона/лицо
|
|
Интерес к проекту
|
|
Опасения интересанта
|
|
Сильные стороны интересанта
|
|
Слабые стороны интересанта
|
|
Приверженность переменам
|
Адаптер, Инноватор, Суперадаптер, Суперинноватор
|
Как может повлиять лицо на успех проекта
|
|
Какую выгоду может получить лицо от участия в проекте
|
|
Какую выгоду получит проект от участия лица
|
|
Важность интересанта
|
|
Решения по коммуникации с интересантом
|
Примечание.
Адаптер:
- Предпочитает стабильность и структурированность рабочих условий.
- Стремиться совершенствовать существующие методы работы.
- Предлагает нововведения, не разрушающие статус-кво.
- Испытывает удовлетворение от того, что он лучше других и эффективно выполняет работу.
Инноватор:
- Предпочитает часто меняющие условия работы.
- Переоценивает степень важности проблемы и причины ее возникновения.
- Предлагает нетипичные, трудные для восприятия решения.
- Испытывает чувство удовлетворения от того, что выполняет работу не так, как другие.
- Не доводит до конца начатый проект и хватается за другой.
Суперадаптер:
- Благоразумен, логичен, точен, надежен, конформист.
- Решает проблему проверенными методами, идет проторенной дорогой.
- Решает управленческие задачи через разработку программ улучшения текущей ситуации и повышения эффективности.
- Практически не нарушает правил, установленных в группе, обеспечивает стабильность.
- Изредка генерирует умеренные и безопасные идеи.
- Предлагает решения, приемлемые для большинства.
Суперинноватор:
- Выглядит недисциплинированным, мыслит нетрадиционно, предлагает неожиданные решения.
- Ставит под сомнение базовые положения и проверенные способы решения проблемы.
- Переопределяет условия в ходе решения управленческих задач.
- Является катализатором изменений в команде, действия как разрушитель.
- Генерирует множество идей – рискованных, неуместных, кажущихся неразумными.
- Предлагает решения, неприемлемые для большинства.
пятница, 31 августа 2018 г.
Семь областей анализа изменений
Питер Друкер указывает на необходимость исследовать семь областей анализа изменений, которые с наибольшей вероятностью могут таить в себе предпринимательские возможности. Они являются симптомами и служат индикаторами происходящих изменений.
К ним относятся:
К ним относятся:
- неожиданное событие (для предприятия или отрасли) — неожиданный успех, неожиданная неудача или неожиданное внешнее событие;
- неконгруэнтность — несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней («такой, какой она должна быть»);
- нововведения, основанные на потребности процесса (его недостатки и слабые места, которые должны быть устранены);
- внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;
- демографические изменения;
- изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;
- новые знания (как научные, так и ненаучные).
понедельник, 8 мая 2017 г.
Абстрактная дорожная карта перемен
Схема преобразований по
Коттеру и Коэну подразумевает ряд этапов (8 этапов) проведения успешных
преобразований. С другой стороны, К.Левин, основатель экспериментальной
психологии, предложил модель изменений, основанную на физиологическом подходе
(модель работы мышц): размораживание, движение (изменение), закрепление. При
проектировании бизнес-процессов принято строить модели состояния: начальное
состояние “as-is” и конечное состояние “to-be”.
Неплохо бы организовать все
эти три методики в некотором концептуальном проекте перемен. С тем, что
избежать критики как по существу, так и не очень по существу, обзовем такой концептуальный
проект дорожной картой перемен.
Выглядеть такая дорожная
карта может, например, примерно так.
Дорожная карта
преобразований.
1.
Построение модели “AS-IS”.
2.
Размораживание.
2.1.
Создание ситуации неизбежности перемен. При
необходимости – и срочности перемен.
2.2.
Создание коалиции руководителей. «Увеличение»
движущих сил перемен.
2.3.
Разработка видения перемен. Модель «TO-BE».
2.4.
Разработка стратегии перемен, идентификация
рисков и мер по работе с рисками.
2.5.
Определение требуемых ресурсов для осуществления
перемен.
2.6.
Доведение (коммуникация) видения и стратегии
перемен.
2.7.
Уменьшение сопротивления переменам.
3.
Изменение (деятельность).
3.1.
Наделение полномочиями (и ответственностью)
персонала для претворения видения и стратегии перемен.
3.2.
Планирование проекта перемен, вех и этапов
процесса преобразование.
3.3.
Старт проекта перемен.
3.4.
Контроль исполнения.
3.5.
Закрепление успехов: празднование достижения вех
(празднование «маленьких побед», которые были ранее запланированы).
3.6.
Развитие успеха и углубление перемен (развитие
новых возможностей, купирование новых проблем).
4.
Закрепление.
4.1.
Закрепление перемен в корпоративной культуре.
4.2.
Вознаграждение победителей (не допускается «награждение
непричастных, наказание невиновных», иначе это будет последний проект изменений
с данным персоналом).
5.
Осмысление полученного.
5.1.
Оценка получившейся модель “TO-BE”.
5.2.
Перевод модели в статус «AS-IS».
5.3.
Осмысление необходимости перемен.
вторник, 8 декабря 2015 г.
Изменения в фирме
Изменения в фирме.
Что обычно подлежит изменениям и на что они направлены:
Основной причиной снижения эффективности внедрения систем являются внутренние трансакционные издержки в коллективе и прежде всего неприятие ими новой системы как таковой.
Здесь решающую роль играет фундаментальная психологическая особенность человека - стремление к определенности. Определенности во всем. Если мы чего-то не понимаем, не знаем, то у нас так или иначе появляется некоторая внутренняя неуверенность, беспокойство, внутренний дискомфорт. Со временем, если мы не уменьшаем степень неопределенности, это дистанционирует нас от предмета, мы обосабливаемся от него и осознанно (чаще неосознанно) саботируем. Трансакционные издержки при этом значительно возрастают.
Что обычно подлежит изменениям и на что они направлены:
- - изменения в целях и задачах деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
- - изменения в применяемых технологиях - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
- - изменения в организационных структурах и управленческих процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
- - изменения в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
- - изменения в людях - руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
- - изменения в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;
- - изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.
Основной причиной снижения эффективности внедрения систем являются внутренние трансакционные издержки в коллективе и прежде всего неприятие ими новой системы как таковой.
Здесь решающую роль играет фундаментальная психологическая особенность человека - стремление к определенности. Определенности во всем. Если мы чего-то не понимаем, не знаем, то у нас так или иначе появляется некоторая внутренняя неуверенность, беспокойство, внутренний дискомфорт. Со временем, если мы не уменьшаем степень неопределенности, это дистанционирует нас от предмета, мы обосабливаемся от него и осознанно (чаще неосознанно) саботируем. Трансакционные издержки при этом значительно возрастают.
пятница, 4 апреля 2014 г.
Цель и изменения
Цель любых изменений в организации - это устранение проблем.
По моему мнению, что тот, кто исповедует этот тезис - и есть проблема организации.
Не обижайтесь пожалуйста, лучше изменяйте взгляд.
У Вас стакан полупустой!
Контрдовод же такой:
Цель любых изменений организации - это реализация возможностей!
Это правильный, по моему мнению, тезис.
И еще раз про управление знаниями.
Это управление средой.
Средой - где знания.
Ну просто так сложилось "управление знаниями". Хотя конечно на молочной ферме глупо говорить управлять молоком. Просто нужно кормить корову, ухаживать за ней, доить, лечить - вот и будет молоко.
Знания они как молоко. У них разная жирность. Да и все молоко не выпьешь. Его нужно дальше перерабатывать.
Можно конечно всех обучить до безобразия, но если это некуда применить, то получится как с НИИ советского периода.
Если нет задачи полета на Марс и покорения стран путем вектора сил, исходящего с космических баз, размещенных на Марсе - то и не нужны ученые по изучению Марса.
***
Кара за попытки управлять знаниями почему то в мифологии человечества довольно жестокая.
Ну в самом деле - Прометея за попытку управлять знаниями приковали.
Ада и Еву за то, что они получили доступ к знанию - изгнали из рая.
Азимов "Академия" - полностью посвящено управлению знаниями.
Стругацкие - постоянно сквозит.
Фэнтази - там половина героев за каким то сокровенным знанием за тридевять земель мчится.
То есть тема знаний мучает человечество настолько сильно, что отражается в сказках и мифах.
Ну и наконец - знания это данные.
Специального вида.
Других знаний я не подразумеваю и не занимаюсь магическими и эзотерическими знаниями трансцендентального характера.
Также такой вид данных как знания должен быть обязательно корректным в одной из логических систем.
Это обязательно.
Но истина не относится к знаниям.
Это сущность, невыразимая в логиках (теорема Черча).
***
Говорят, что хорошие управленцы обладают тремя основными качествами:
способностями
уверенностью
стремлением продвигать изменения.
MBA к этому набору добавляет
УМЕНИЕ продвигать изменения!
***
Еще одни алгоритм управления изменениями
1. Убедиться и убедить всех, что реформа жизненно необходима: «Так жить нельзя!».
2. Сформировать сильную команду для проведения реформ.
3. Иметь – четкую концепцию. Не более чем на 5 мин.
4. Выработать четкие цели реформы.
5. Идентифицировать «силы сопротивления», идентифицировать препятствия и устранить ближайшие.
6. По ходу движения отмечать «победы» и их праздновать.
7. По ходу движения выпускать информацию о ходе движения.
8. При достижении цели убедиться, что цель достигнута и лишь потом декларировать достижение цели.
Реформа удалась, если изменился ландшафт.
А ландшафт – это корпоративная культура.
По моему мнению, что тот, кто исповедует этот тезис - и есть проблема организации.
Не обижайтесь пожалуйста, лучше изменяйте взгляд.
У Вас стакан полупустой!
Контрдовод же такой:
Цель любых изменений организации - это реализация возможностей!
Это правильный, по моему мнению, тезис.
И еще раз про управление знаниями.
Это управление средой.
Средой - где знания.
Ну просто так сложилось "управление знаниями". Хотя конечно на молочной ферме глупо говорить управлять молоком. Просто нужно кормить корову, ухаживать за ней, доить, лечить - вот и будет молоко.
Знания они как молоко. У них разная жирность. Да и все молоко не выпьешь. Его нужно дальше перерабатывать.
Можно конечно всех обучить до безобразия, но если это некуда применить, то получится как с НИИ советского периода.
Если нет задачи полета на Марс и покорения стран путем вектора сил, исходящего с космических баз, размещенных на Марсе - то и не нужны ученые по изучению Марса.
***
Кара за попытки управлять знаниями почему то в мифологии человечества довольно жестокая.
Ну в самом деле - Прометея за попытку управлять знаниями приковали.
Ада и Еву за то, что они получили доступ к знанию - изгнали из рая.
Азимов "Академия" - полностью посвящено управлению знаниями.
Стругацкие - постоянно сквозит.
Фэнтази - там половина героев за каким то сокровенным знанием за тридевять земель мчится.
То есть тема знаний мучает человечество настолько сильно, что отражается в сказках и мифах.
Ну и наконец - знания это данные.
Специального вида.
Других знаний я не подразумеваю и не занимаюсь магическими и эзотерическими знаниями трансцендентального характера.
Также такой вид данных как знания должен быть обязательно корректным в одной из логических систем.
Это обязательно.
Но истина не относится к знаниям.
Это сущность, невыразимая в логиках (теорема Черча).
***
Говорят, что хорошие управленцы обладают тремя основными качествами:
способностями
уверенностью
стремлением продвигать изменения.
MBA к этому набору добавляет
УМЕНИЕ продвигать изменения!
***
Еще одни алгоритм управления изменениями
1. Убедиться и убедить всех, что реформа жизненно необходима: «Так жить нельзя!».
2. Сформировать сильную команду для проведения реформ.
3. Иметь – четкую концепцию. Не более чем на 5 мин.
4. Выработать четкие цели реформы.
5. Идентифицировать «силы сопротивления», идентифицировать препятствия и устранить ближайшие.
6. По ходу движения отмечать «победы» и их праздновать.
7. По ходу движения выпускать информацию о ходе движения.
8. При достижении цели убедиться, что цель достигнута и лишь потом декларировать достижение цели.
Реформа удалась, если изменился ландшафт.
А ландшафт – это корпоративная культура.
среда, 16 октября 2013 г.
Изменение
Любое изменение воспринимается как угроза безопасности.
А значит, что всегда найдется кто-то, кто будет смотреть на предлагаемые изменения, как на угрозу собственной безопасности. Поэтому неизбежно будут недовольные. Что в итоге неизбежно, если кто-то или что-то угрожает вашей безопасности?
Эмоциональное сопротивление!
Любой, кто думает, что эмоциональное сопротивление можно преодолеть с помощью логических доводов, просто не разу не был женат. Чтобы преодолеть эмоциональное сопротивление, нужна еще более сильная эмоция.
Цитата
Сначала нам нужно прояснить для себя: НА ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?
Первая обязательная способность менеджера - уметь выявлять первопричину. Или, - согласно терминологии ТОС, - корневую проблему. Первопричины корневых проблем, будучи устраненными, автоматически приводят к решению корневых проблем. Отсюда близко до оптимальности: корневые проблемы, будучи решенными, дают наибольший результат.
Но не всегда все прямо так "оптимально" с точки зрения карьеры. С точки зрения карьеры оптимальнее дрейфовать от одной проблемы к другой, дурача самого себя и своих начальников в том, что выполняется очень важная работа. Тем более, что все порой очень хотят быть в такой вот иллюзии.
А вот если определить и сразу решить корневую проблему - то что останется?
Впрочем, независимо от намерений первопричины и корневую проблему стоит идентифицировать. Хотя бы для того, чтобы потому сознательно решить - следует ли немедленно действовать и начинать сражение "Реализация изменений и преодоление сопротивления".
Паника и хаос - первые враги, которые подстерегают Вас на этом пути.
***
Причины конфликтов:
- Конфликт из-за приоритетов. Мнения о последовательности работ и задач различаются.
- Конфликт из-за административных процедур. Расхождения о должном управлении.
- Конфликт из-за технических решений.
- Конфликт из-за человеческих ресурсов. Кто и как распределяется по работам.
- Конфликт из-за увеличения стоимости, из-за перерасходов.
- Конфликт из-за сроков плана.
- Конфликт из-за личных взаимоотношений.
Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.
Но это так сказать "тактические" конфликты.
А между тем есть один стратегический конфликт.
Он всегда возникает, когда необходимо что-то изменить в компании.
Всякое изменение в компании всегда вызывает сопротивление изменениям.
Ибо
Реформатор
имеет врагов в лице всех, кто получает доход
от старого порядка.
Ибо
Пока люди не увидят "льва", они не будут шевелится просто исходя исходя из инстинкта, а каждого реформатора сразу отнесут к категории смутьянов. Типа - "не гони волну".
Нужны ли Вашей компании изменения?
«Изменение не имеет прецедентов».
Никколо Макиавелли
Если Вы найдете хотя бы один из ниже перечисленных симптомов, стоит задуматься о необходимости изменений. Если симптомов два и более, то жизненно необходимо вносить коррективы в деятельность.
1. - Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью.
2. - Наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.
3. - Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности.
4. - Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы).
5. - Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических или иных подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия.
6. - Отсутствие службы управления изменениями или службы маркетинга, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.
***
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям". Чарльз Дарвин
«Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». Бернард Шоу.
Цитата
***
Здесь уместно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Виллохом.
Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в реинжиниринге бизнес-процессов:
Любая автоматизация, любая модернизация, но и конечно любая инновация вызывает изменение рабочих процессов, а значит и бизнес-процессов. А также потребует организационных изменений. Короче, потребуется изменить что-то, возникнут перемены и соответственно, возникнет сопротивление переменам.
Тут же для придания значимости, обоснования «ценника» и цены появится такое страшное слово «реинжиниринг», которое может быть применено к любому явлению, даже к процессу приделывания таблички в туалете о необходимости мыть руки.
Посему, что перемены, что изменения, что реинжиниринг – все это это одно и то же: управление изменениями. Маленькие изменения – и управление маленькое, большие – и управление большое, а сам процесс организуется в виде ПРОЕКТА. То же относится к сопротивлению переменам, а также к лицам, кои стоят на пути изменений.
А вот В. Шумахер предложил классифицировать сопротивление персонала на конструктивное и на деструктивное.
Достаточно сложно определить тип поведения агента, если он ведет скрытую работу. Поэтому представляется полезным ввести еще одну ось, которую я бы назвал «Позиция» с двумя значения «Открытая позиция» и «Закрытая (маскируемая) позиция».
Получается как всегда матрица 2 на 2, в клетки которых можно вписать любые ярлыки.
А далее - есть проблемы!
А значит, что всегда найдется кто-то, кто будет смотреть на предлагаемые изменения, как на угрозу собственной безопасности. Поэтому неизбежно будут недовольные. Что в итоге неизбежно, если кто-то или что-то угрожает вашей безопасности?
Эмоциональное сопротивление!
Любой, кто думает, что эмоциональное сопротивление можно преодолеть с помощью логических доводов, просто не разу не был женат. Чтобы преодолеть эмоциональное сопротивление, нужна еще более сильная эмоция.
Цитата
Из-за чего мы кого-то ненавидим?***
Если этот кто-то делает по отношению к нам то, что мы не любим.
Большинство из нас не любит критику.
Злобную критику мы любим еще меньше.
Но есть одна вещь, которую мы просто не можем выносить, - конструктивная критика.
Конструктивная критика означает, что в ней есть рациональное зерно.
Это бьет ниже пояса.
Это нечестно.
Мы долгое время сдерживаем ее против тех, кто критикует нас.
Сначала нам нужно прояснить для себя: НА ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?
Первая обязательная способность менеджера - уметь выявлять первопричину. Или, - согласно терминологии ТОС, - корневую проблему. Первопричины корневых проблем, будучи устраненными, автоматически приводят к решению корневых проблем. Отсюда близко до оптимальности: корневые проблемы, будучи решенными, дают наибольший результат.
Но не всегда все прямо так "оптимально" с точки зрения карьеры. С точки зрения карьеры оптимальнее дрейфовать от одной проблемы к другой, дурача самого себя и своих начальников в том, что выполняется очень важная работа. Тем более, что все порой очень хотят быть в такой вот иллюзии.
А вот если определить и сразу решить корневую проблему - то что останется?
Впрочем, независимо от намерений первопричины и корневую проблему стоит идентифицировать. Хотя бы для того, чтобы потому сознательно решить - следует ли немедленно действовать и начинать сражение "Реализация изменений и преодоление сопротивления".
Паника и хаос - первые враги, которые подстерегают Вас на этом пути.
***
Причины конфликтов:
- Конфликт из-за приоритетов. Мнения о последовательности работ и задач различаются.
- Конфликт из-за административных процедур. Расхождения о должном управлении.
- Конфликт из-за технических решений.
- Конфликт из-за человеческих ресурсов. Кто и как распределяется по работам.
- Конфликт из-за увеличения стоимости, из-за перерасходов.
- Конфликт из-за сроков плана.
- Конфликт из-за личных взаимоотношений.
Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.
Но это так сказать "тактические" конфликты.
А между тем есть один стратегический конфликт.
Он всегда возникает, когда необходимо что-то изменить в компании.
Всякое изменение в компании всегда вызывает сопротивление изменениям.
Ибо
Реформатор
имеет врагов в лице всех, кто получает доход
от старого порядка.
Ибо
Пока люди не увидят "льва", они не будут шевелится просто исходя исходя из инстинкта, а каждого реформатора сразу отнесут к категории смутьянов. Типа - "не гони волну".
Нужны ли Вашей компании изменения?
«Изменение не имеет прецедентов».
Никколо Макиавелли
Если Вы найдете хотя бы один из ниже перечисленных симптомов, стоит задуматься о необходимости изменений. Если симптомов два и более, то жизненно необходимо вносить коррективы в деятельность.
1. - Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью.
2. - Наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.
3. - Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности.
4. - Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы).
5. - Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических или иных подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия.
6. - Отсутствие службы управления изменениями или службы маркетинга, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.
***
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям". Чарльз Дарвин
«Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». Бернард Шоу.
Цитата
Для людей старение начинается не с седых волос. Даже переход в соответствующую возрастную категорию не является началом действительного старения. Старение зарождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает реагировать на них. Когда происходит такое изменение в сознании, то оно в конечном итоге отражается и на физическом состоянии человека.И.Адизес
***
Здесь уместно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Виллохом.
Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в реинжиниринге бизнес-процессов:
- «тигры» – это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть своих собственных задач в ущерб общим целям проекта;
- «ослы» – это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту;
- «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.
Любая автоматизация, любая модернизация, но и конечно любая инновация вызывает изменение рабочих процессов, а значит и бизнес-процессов. А также потребует организационных изменений. Короче, потребуется изменить что-то, возникнут перемены и соответственно, возникнет сопротивление переменам.
Тут же для придания значимости, обоснования «ценника» и цены появится такое страшное слово «реинжиниринг», которое может быть применено к любому явлению, даже к процессу приделывания таблички в туалете о необходимости мыть руки.
Посему, что перемены, что изменения, что реинжиниринг – все это это одно и то же: управление изменениями. Маленькие изменения – и управление маленькое, большие – и управление большое, а сам процесс организуется в виде ПРОЕКТА. То же относится к сопротивлению переменам, а также к лицам, кои стоят на пути изменений.
А вот В. Шумахер предложил классифицировать сопротивление персонала на конструктивное и на деструктивное.
Достаточно сложно определить тип поведения агента, если он ведет скрытую работу. Поэтому представляется полезным ввести еще одну ось, которую я бы назвал «Позиция» с двумя значения «Открытая позиция» и «Закрытая (маскируемая) позиция».
Получается как всегда матрица 2 на 2, в клетки которых можно вписать любые ярлыки.
А далее - есть проблемы!
- Кто определит: какое сопротивление переменам является конструктивным, а какое деструктивным?
- Может команда по управлению проектом предлагает не совместимые с существованием изменения?
- Кто определит: в силу каких причин позиция закрытая или открытая?
- Может команда управления проектом не умеет организовать коммуникации и не дает возможности заявить позицию?
пятница, 13 апреля 2012 г.
Диагноз бардака и вредные советы по управлению изменениями
Удачные признаки. Легко увидеть. Трудно признать.
Цитата
Из интервью Ицхака Адизеса, INC, 01-1991.
Вредные советы по управлению изменениями
- Ему не следует рисковать жизнью!
- Он и не рискует, когда этого можно избежать...
Разве это наша с тобой вина, что возможность "не рисковать" выпадает так редко...
Можно притаиться в укромном месте, переждать, а потом пойти и поскользнуться на лестнице, да еще сломать себе шею!
Никогда не знаешь, где начинаешь рисковать жизнью...
Рисковать жизнью - это вообще непрерывный процесс...
М.Фрай
Как управлять изменениями?
Масса литературы! - Три ключевых фактора, восемь препятствий, тринадцать шагов.
Весь менеджмент, научный и практичный, увы, изобилует деталями.
Никогда не знаешь, что из перечня станет главным.
Видимо, ситуационная школа менеджмента пока вне конкуренции.
Но порой помогают «вредные» советы: как сделать так, чтобы не…
Вредные советы – прекрасные индикаторы смерти.
Вредные советы по «управлению изменениями»
1. Начните реинжениринг. Техника безопасности: обязательно пригласите внешнего консультанта, чтобы было на кого свалить вину за развал. Найдите самого дешевого консультанта, проведя тендер среди 13 фирм-претендентов. Но выберете физическое лицо, фрилансера.
2. Развейте бурную деятельность, придумайте мотивации за достижения, но вознаграждайте не тех, что достиг результатов, а кто развил самую бурную деятельность.
3. Не ставьте конкретных целей, но цели должны быть. Поэтому употребляйте в формулировках цели термины «клиентоориентированность», «стратегический маркетинг», «инфраструктурные изменениями», «увеличение потенциала организации», «управление знаниями».
4. Обязательно используйте понятие «коммерческой тайны» для прикрытия пустоты и отсутствия замыслов.
5. Заставьте всех составлять SWOT-таблицы, затем раскритикуйте школу дизайна, опираясь на любую из оставшихся 9-ти школ разработки стратегии.
6. Заставляйте всех разрабатывать стратегию. Но если случайно вам эту стратегию разработают, используйте книгу «Школы стратегий» для критики представленной стратегии, и, главное, объявления разработчиков стратегии полными ничтожествами и болтунами.
7. Заставьте всех заниматься «Исследованием возможности создания…». Поощряйте пессимистические исследования.
8. Заставьте всех заниматься анализом. Все равно чего. Главное, что в анализе участвовало как можно больше факторов, обязательно больше 11-ти, а после анализа вопрос становился бы еще более запутанным. Для чего в каждом исследование должно быть не меньше 13-ти диаграмм, желательно паутинного типа.
9. Организуйте информационное бюро, хотя бы из одного человека и пусть он всем рассылает все, что он найдет в Интернете по теме, но не в виде полных статей, а аннотаций со ссылками на первоисточники. Любопытные умрут в чрезмерном чтении.
10. Собирайте совещание не реже раз в месяц, подводите итоги, создавайте новые рабочие группы или комитеты, заслушивайте их и поощряйте демократию. Пусть оппоненты возглавят комитет, который будет анализировать работу другого комитета.
11. Обязательно внутри проекта выделите мелкие, незначительные подпроекты, которые будут символизировать вехи большого пути. Например, сэкономить на 10% расходы на скотч. Такие «успехи» возглавьте сами для подтверждения того, что у Вас «слово не расходиться с делом».
12. Если вдруг проект начал давать плоды, срочно его возглавьте, следуя принципу «если пьянку не удается предотвратить, то ее надо возглавить!».
13. В случае успеха изменений наградите непричастных, накажите невиновных. Что б больше такого не повторилось!
Цитата
Ни устоявшейся системы отчетности, ни ясности, кто за что отвечает.
Расчет себестоимости продукции наверняка не налажен.
Системы оплаты труда нет и в помине, есть только набор отдельных контрактов...
короче, все условия для катастрофы.
Лидер, который ищет, кому бы поручить выполнять его работу за него – это … ненормально.
Кому вы можете ее поручить?
Людям, которые могут сделать ее лучше, чем вы?
Вряд ли такие есть среди тех, кто работает на вас, по крайней мере, сейчас.
Для этого у вас слишком маленькая компания.
Ваши нынешние сотрудники – это люди, которые забрели к вам в офис по ошибке, стажеры, которых вы забыли уволить, и тому подобное.
Из интервью Ицхака Адизеса, INC, 01-1991.
Вредные советы по управлению изменениями
- Ему не следует рисковать жизнью!
- Он и не рискует, когда этого можно избежать...
Разве это наша с тобой вина, что возможность "не рисковать" выпадает так редко...
Можно притаиться в укромном месте, переждать, а потом пойти и поскользнуться на лестнице, да еще сломать себе шею!
Никогда не знаешь, где начинаешь рисковать жизнью...
Рисковать жизнью - это вообще непрерывный процесс...
М.Фрай
Как управлять изменениями?
Масса литературы! - Три ключевых фактора, восемь препятствий, тринадцать шагов.
Весь менеджмент, научный и практичный, увы, изобилует деталями.
Никогда не знаешь, что из перечня станет главным.
Видимо, ситуационная школа менеджмента пока вне конкуренции.
Но порой помогают «вредные» советы: как сделать так, чтобы не…
Вредные советы – прекрасные индикаторы смерти.
Вредные советы по «управлению изменениями»
1. Начните реинжениринг. Техника безопасности: обязательно пригласите внешнего консультанта, чтобы было на кого свалить вину за развал. Найдите самого дешевого консультанта, проведя тендер среди 13 фирм-претендентов. Но выберете физическое лицо, фрилансера.
2. Развейте бурную деятельность, придумайте мотивации за достижения, но вознаграждайте не тех, что достиг результатов, а кто развил самую бурную деятельность.
3. Не ставьте конкретных целей, но цели должны быть. Поэтому употребляйте в формулировках цели термины «клиентоориентированность», «стратегический маркетинг», «инфраструктурные изменениями», «увеличение потенциала организации», «управление знаниями».
4. Обязательно используйте понятие «коммерческой тайны» для прикрытия пустоты и отсутствия замыслов.
5. Заставьте всех составлять SWOT-таблицы, затем раскритикуйте школу дизайна, опираясь на любую из оставшихся 9-ти школ разработки стратегии.
6. Заставляйте всех разрабатывать стратегию. Но если случайно вам эту стратегию разработают, используйте книгу «Школы стратегий» для критики представленной стратегии, и, главное, объявления разработчиков стратегии полными ничтожествами и болтунами.
7. Заставьте всех заниматься «Исследованием возможности создания…». Поощряйте пессимистические исследования.
8. Заставьте всех заниматься анализом. Все равно чего. Главное, что в анализе участвовало как можно больше факторов, обязательно больше 11-ти, а после анализа вопрос становился бы еще более запутанным. Для чего в каждом исследование должно быть не меньше 13-ти диаграмм, желательно паутинного типа.
9. Организуйте информационное бюро, хотя бы из одного человека и пусть он всем рассылает все, что он найдет в Интернете по теме, но не в виде полных статей, а аннотаций со ссылками на первоисточники. Любопытные умрут в чрезмерном чтении.
10. Собирайте совещание не реже раз в месяц, подводите итоги, создавайте новые рабочие группы или комитеты, заслушивайте их и поощряйте демократию. Пусть оппоненты возглавят комитет, который будет анализировать работу другого комитета.
11. Обязательно внутри проекта выделите мелкие, незначительные подпроекты, которые будут символизировать вехи большого пути. Например, сэкономить на 10% расходы на скотч. Такие «успехи» возглавьте сами для подтверждения того, что у Вас «слово не расходиться с делом».
12. Если вдруг проект начал давать плоды, срочно его возглавьте, следуя принципу «если пьянку не удается предотвратить, то ее надо возглавить!».
13. В случае успеха изменений наградите непричастных, накажите невиновных. Что б больше такого не повторилось!
четверг, 26 января 2012 г.
«Этологическое» управление изменениями
Мои набеги на этологический сайт (www.ethology.ru) дали свои плоды.
Тема – управление изменениями.
Масса литературы.
Много разных рецептов: сделать то, не забыть то и так далее.
А может ларчик по управлению изменениями открывается просто?
Итак, родилась следующая гипотеза.
Человек, как первобытное существо имел весьма развитую вторую сигнальную систему, первая то сигнальная еще только занималась постижением речи и элементарных трудовых навыков.
А времена были суровые, одни саблезубые тигры чего стоили!
А первобытный человек по пустякам не метался, а старался экономить силы. То есть, если угроз не поступает, то нечего и шевелиться. Элементарный инстинкт самосохранения, который никуда не исчез и достался нам в наследство.
Очень полезный инстинкт.
Как он проявляется на рабочем месте?
Прибегает начальник, весь такой энтузиазистый и начинает горланить о необходимости изменений, ставить задачи и пытаться мотивировать!
Но против инстинкта не попрешь! Нет угрозы, значит нет адреналина в крови.
Что происходит в натуре? Мозг получает сигнал – нужно меняться. Передает сигнал далее – спинному мозгу. Спинной мозг проверяет – адреналина в крови нет. И молча посылает первую сигнальную систему «на фиг», а телу дает команду: «Лежать! Опасности нет! Ложная тревога!»
И вот бьется начальник, пять шагов, восемь шагов, книжки читает об управлении изменениями, конфетки придумает для тех у кого слабый спинной мозг, а изменения не идут…
А КАК НАДО?
А надо просто! Перед тем, как проводить изменения, нужно сначала поднять адреналин в крови. И когда кровь обогащена этим веществом, мозг посылает сигнал о необходимости изменений в спинной мозг, тот проверяет уровень и удовлетворенно отмечает: «Да, пора шевелиться!» А если адреналина много, так еще и взнуздывает, поторапливает: «Бегом! Бегом давай!»
Итого, первое правило проведения изменений звучит так.
Прежде чем проводить и доводить изменения до персонала, нужно произвести адреналиновую накачку их организмов, а уж потом доводить свои мысли об инновациях и модернизации!
А как адреналин поднимают?
- физическими упражнениями,
- матом,
- страхом,
- сексуальными миражами (сложная техника – нельзя дать выйти сексуальной энергии, она должна сублимироваться в изменения),
- вершиной пирамиды Маслоу,
- да много как можно заставить заколотиться сердце современного человека.
Тема – управление изменениями.
Масса литературы.
Много разных рецептов: сделать то, не забыть то и так далее.
А может ларчик по управлению изменениями открывается просто?
Итак, родилась следующая гипотеза.
Человек, как первобытное существо имел весьма развитую вторую сигнальную систему, первая то сигнальная еще только занималась постижением речи и элементарных трудовых навыков.
А времена были суровые, одни саблезубые тигры чего стоили!
А первобытный человек по пустякам не метался, а старался экономить силы. То есть, если угроз не поступает, то нечего и шевелиться. Элементарный инстинкт самосохранения, который никуда не исчез и достался нам в наследство.
Очень полезный инстинкт.
Как он проявляется на рабочем месте?
Прибегает начальник, весь такой энтузиазистый и начинает горланить о необходимости изменений, ставить задачи и пытаться мотивировать!
Но против инстинкта не попрешь! Нет угрозы, значит нет адреналина в крови.
Что происходит в натуре? Мозг получает сигнал – нужно меняться. Передает сигнал далее – спинному мозгу. Спинной мозг проверяет – адреналина в крови нет. И молча посылает первую сигнальную систему «на фиг», а телу дает команду: «Лежать! Опасности нет! Ложная тревога!»
И вот бьется начальник, пять шагов, восемь шагов, книжки читает об управлении изменениями, конфетки придумает для тех у кого слабый спинной мозг, а изменения не идут…
А КАК НАДО?
А надо просто! Перед тем, как проводить изменения, нужно сначала поднять адреналин в крови. И когда кровь обогащена этим веществом, мозг посылает сигнал о необходимости изменений в спинной мозг, тот проверяет уровень и удовлетворенно отмечает: «Да, пора шевелиться!» А если адреналина много, так еще и взнуздывает, поторапливает: «Бегом! Бегом давай!»
Итого, первое правило проведения изменений звучит так.
Прежде чем проводить и доводить изменения до персонала, нужно произвести адреналиновую накачку их организмов, а уж потом доводить свои мысли об инновациях и модернизации!
А как адреналин поднимают?
- физическими упражнениями,
- матом,
- страхом,
- сексуальными миражами (сложная техника – нельзя дать выйти сексуальной энергии, она должна сублимироваться в изменения),
- вершиной пирамиды Маслоу,
- да много как можно заставить заколотиться сердце современного человека.
Подписаться на:
Комментарии (Atom)