Разработка операционной модели для средних компаний

Шпаргалка - разработка операционной модели для средних компаний.

Структура

Блоки и связи: первичные и вторичные, организационные и структурные оси.
Роли и ответственность: ответственность за прибыли и убытки, корпоративные функции, структура продаж.
Управление: принятие правильных решений, структура органов управления.
Ограничиния, локализация или глобальное присутствие.

Процессы.

Разработка процессов, редизайн сквозных процессов.
Связи: связь корпоративных функций с бизнес-единицами.
Управление производительностью: метрики и цели для измерения производительности.
Системы и технология: целевая архитектура.

Люди

Потребности в рабочей силе.
Навыки и квалификация.
Культура: рабочие нормы, ценности, практики менеджмента.
Неформальные связи и сети, включая сети для поддержки изменений.

Командные роли по Адизесу

Ицхак Адизес убежден, что для успеха бизнеса неоходимо, чтобы в команде "работали" 4 роли. Эти роли можно отобразить на следующей схеме.

Р - производитель результатов

Главный вопрос: Что я могу сделать?

Стремится к:

• достижению цели, для которой создан проект;
• удовлетворению насущных потребности клиентов.

Вопросы:

• Кто мои клиенты?
• Какие у них потребности?
• Как организация может их удовлетворить?

Е - предприниматель

Главный вопрос: Зачем и когда я могу сделать/внедрить?

Стремится к:

• Удовлетворению будущих потребностей клиентов.

Действия:

• Планирование - что нужно сделать сегодня для завтрашнего.

Качества:

• проактивность,
• креативность,
• готовность принять риск.

А - администратор

Главный вопрос: Как я могу сделать?

Стремится к:

• Систематизации,
• Планированию,
• Организации процессов.

Создание и отслеживание:

• Правил, регламентов, процедур.
• Нужных действий в нужное время, в нужной последовательности и с нужной интенсивностью.

Качества:

• линейное мышление
• внимание к деталям
• дисциплина

I - интегратор

Главный вопрос: кто?

Стремиться к:

• Прекращению организации из механистической в органическую.

Действия:

• Измение сознания, поведения, культуры, убеждений.

Цель:

• Создание системы ценностей, объединяющией организацию с силой, превосходящей силу любого индивида.

Еще раз - 4 функции менеджмента

• - P (provide ) удовлетворять потребности клиента. Продажи и финансы - краткосрочная функция.
• - П предпринимательство, прогноз, уметь предугадывать ситуацию, предлагать идеи - долгосрочная функция. Сфера маркетинга.
• - А - администрирование.
• - И - интеграция - создание сотрудничества.

Диагностика дефицита определенной функции менеджмента.

• Если фирма теряет долю рынка - не хватает Р.
• Слишком низкая норма прибыли - не хватает А.
• Фирма не выпускает новых продуктов, поздно выходит на рынок - не хватает П.
• Кризис управления - не хватает И.

Очень грубая диагностика склонности менеджера к определенной функции.
Задавайте менеджеру вопросу в стиле: да? или нет?.
Менеджеры будут отвечать с определенным преобладанием утвердительных, отрицательных и неопределенных ответов. Но в среднем обозначенные типажи ведут себя следующим образом

• Р: на да?-отвечают да, нет?-нет.
• И: да? и нет? = может быть.
• П: да? - пока да, но когда узнаю больше, может оказаться нет; нет? - пока нет, но если объяснишь, может да.
• А: молчит, значит нет.

* * *

Любовь

И.Адизес в интервью ("Секрет фирмы", №46, 2008 г.) высказал мысль, что организация умирает, когда уходит дух предпринимательства. Но прежде этого, прежде исчезнования духа предпринимательства, у организации начинаются проблемы с интеграцией.

Кто такой интегратор? Это тот, кто смотрит, чем занимаются остальные три: предприниматель, администратор и продюссер (провайдер - в другой версии, а точнее - "фунциональный специалист").

Когда предприниматель перестает быть интегрированным в свой бизнес, это как раз и говорит о проблемах с интеграцией у организации. А уже следом будет потерян дух предпринимальства. Кстати, последним, по Адизесу, умирает администратор. Можно даже утверждать - почти всегда. Но администратор и организация могут существовать долго-долго.

И очень любопытное утверждение. А что есть интеграция, как не любовь? Любовь к работе. И далее, распротаняя эту мысль на человеческие и душевные отношения. Почему бы и нет, но как то не сентиментально и не эмоционально и слишком "технологично". Менеджмент любви вероятно убьет любовь. Но любовь менеджмента вероятно убьет душу.

* * *

На пороге управленческой революции. Ицхак Адизес.

Что ждет менеджмент в будущем.

1. Конец авторитарного стиля управления. Один начальник уже не в состоянии оценить и управлять всеми рисками.
2. Конец иерархии. Плоские или сетевые структуры, методология agile. Но для успешной реализации по прежнему нужна "диктатура воли".
3. Ставка на командную работу.
4. Акцент на организационную структуру, а не на стратегическое планирование. Мы все хуже предсказываем будущее.
5. Фокус на молодом поколении. Им нужен смысл....
6. Прозрачность данных.
7. Потребность в консультантах.
8. Здоровье компании. Гармоничная компания.
9. Ценностный менеджмент.

* * *

С приходом нового тысячелетия все изменилось. Мы превзошли самих себя, ступили на территории за пределами человеческого понимания. Порой даже в обычном пространстве ландшафт оказывался настолько прихотлив, что наш рассудок просто не мог его охватить. Иногда сами координаты уходили в измерения, непредставимые для мозгов, приспособленных драться и спариваться в допотопной саванне. Слишком многое ограничивает нас со всех сторон. Самые устойчивые философские основы бескорыстия рушатся под натиском грубых эгоистических императивов спинного мозга. Изящные и стройные уравнения предсказывают поведение квантового мира, но не помогают его объяснить. За четыре тысячи лет мы даже не смогли доказать себе, что реальность существует вне наблюдателя.
Мы слишком нуждаемся в интеллекте, превосходящем наш собственный, но не очень хорошо умеем его создавать. Насильственное скрещивание разума и электронов оказывается удачным и провальным с одинаково впечатляющими результатами. Наши гибриды становятся похожими на гениальных аутистов. Мы насаживаем плоть на протезы, заставляем перегруженные моторные извилины жонглировать мускулами и механизмами, а когда пальцы подергиваются и язык заплетается, качаем головой. Компьютеры загружают своих отпрысков, множатся, обретают мудрость столь непредставимую, что их отчеты несут явную печать маразма – едва разумным тварям, оставшимся позади, они кажутся рассеянными и бессмысленными.
И, когда ваши собственные творения, что намного вас превосходят, находят нужные ответы, вы не в силах понять их выкладки и не можете проверить решения. Приходится принимать слова на веру.

Уоттс Питер. Ложная слепота.

Краеугольные камни успеха

В статье McKensey были представлен "краеугольные камни успеха" электронной коммерции на текущем этапе. Эти "камни" таковы, что они пожалуй применимы не только в элетронной коммерции.

Вот эти "камни".

1. Инвестируйте как атакущий. Лидеры действуют как атакующие, инвестируя, в частности, в новые технологии, такие как ИИ-технологии, в новые каналы с тем, чтобы лучше понимать и обслуживать клиентов.
2. Вы не можете передать свой путь к победе на аутсорсинг. Лидеры не зависят от поставщиков в вопросах технологий. Вместо этого они наращивают свой внутренний потенциал с тем, чтобы внедрять инновации в нужном темпе.
3. Технология — это стратегия. Прочные технологические основы дают лидерам скорость и гибкость инноваций.
4. Вы не сможете узнать своих клиентов, если не узнаете ИИ. Лидеры обращаются к ИИ, чтобы получить преимущество в сложных процессах покупок и в условиях меняющихся стандартов.
5. Руководите из центра, но расширяйте возможности команд. Централизованная операционная модель обеспечивает необходимый масштаб, но эффективна только в том случае, если она позволяет допускает автономные команды.

Источник.

https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/power-forward-five-make-or-break-truths-about-next-gen-e-commerce

Power forward: Five make-or-break truths about next-gen e-commerce. October 8, 2024 | Survey
By Arun Arora, Kevin Wei Wang, Rodney Zemmel, and Stephan Zimmermann.

Увеличение отдачи от талантов

Выдержки из статьи, ссылка на которую приведена в конце заметки: "Увеличение отдачи от талантов: важные шаги и показатели".

Статья представляет пять действий, которые могут преобразовать систему управления талантами, создав культуру производительности и одновременно повысив квалификацию сотрудников.

1. создание системы стратегического планирования рабочей силы на основе навыков, 
2. создание механизма найма, который привлекает нужных талантов для заполнения критически важных должностей. 
3. инвестирование в обучение и развитие, 
4. создание выдающейся культуры, ориентированную на производительность, 
5. усовершенствование операционную модель HR для надлежащей работы с талантами.

Вместе эти пять компонентов пересекаются и усиливают друг друга.

Сотрудники представляют собой как крупнейшую инвестицию организации, так и ее самый глубокий источник ценности. Наличие нужных талантов на нужных ролях — и предоставление сотрудникам поддержки и возможностей, необходимых им для успеха, — имеет решающее значение для получения прибыли.

Талант + производительность = ценность

Измерение отдачи от таланта было давней проблемой для компаний, поскольку очень сложно рассчитать индивидуальную производительность во многих ролях, и так же сложно отслеживать прогресс и улучшение с течением времени. Как организация, которая начинает пересматривать свой подход к талантам, может количественно оценить такой нематериальный актив?

Доход на одного сотрудника — это грубый инструмент, и на него влияют факторы, выходящие за рамки производительности, включая название бренда и подход к выходу на рынок, долю рынка, тип предлагаемых продуктов и услуг и операционную модель. Тем не менее, даже при сравнении сопоставимых компаний по производительности сотрудников корпоративных функций — где работа должна быть сопоставимой — исследование показывает, что существуют значительные разрывы в производительности сотрудников между компаниями.

Есть три четкие и измеримые причины отсутствия производительности среди отдельных сотрудников:

1. У них нет навыков, необходимых для успешной работы на определенной должности (пробел в навыках).
2. Работа их не вовлекает и не заряжает энергией (разрыв воли).
3. Они тратят время на то, что не увеличивает ценность, например, на неправильную расстановку приоритетов и встречи, не имеющие никакой ценности (разрыв во времени).

Если оставить эти первопричины без внимания, они могут снизить производительность труда организации и привести к более масштабным проблемам. К тому времени, когда организация сталкивается с хронической убылью кадров и вакансиями, уже слишком поздно решать отдельные причины недовольства и отчуждения. Проблемы стали системными.

Как создать высокоэффективную систему управления талантами

Комплексная стратегия объединяет пять элементов в ландшафте талантов.

Идентификация навыков и возможностей

Первый шаг — получить четкое представление о навыках и возможностях, а также о структуре и численности персонала, необходимых для реализации стратегии компании и достижения ее амбиций и целей . Каков разрыв между тем, где находится компания, и тем, куда она хочет прийти? Какие навыки и возможности необходимы, чтобы достичь этого на самом высоком уровне производительности?

Это выходит за рамки классического оперативного планирования рабочей силы. Вместо этого компании начинают с уточнения ролей и навыков, которые имеют решающее значение для реализации бизнес-стратегии. Как только руководители поймут, какие кадровые резервы, роли и навыки имеют значение, они смогут увидеть базовый уровень текущей рабочей силы и то, что им нужно сделать, чтобы закрыть пробелы. Соответствие наиболее подходящих талантов самым важным ролям дает непропорционально большую ценность существующих талантов.

Генеративный ИИ (gen AI) может облегчить организациям выявление текущих и ожидаемых пробелов в навыках на основе изменений рынка. Технология также может помочь лидерам создать таксономию ролей и навыков, которая в сочетании с надежным перечнем навыков текущей организации может помочь в планировании талантов на будущее.

Создание механизма найма для конкуренции за таланты

Привлечение лучших талантов для заполнения критических ролей является постоянной проблемой для компаний.

Чтобы создать быстродействующий и эффективный механизм найма, компании создают комнаты для поиска талантов — собирая ключевых заинтересованных лиц из разных отделов и HR, чтобы целостно думать об опыте кандидата. Настройка панелей управления на основе данных может помочь тем, кто работает в комнатах для поиска талантов, принимать обоснованные решения по всем элементам процесса найма. Эта группа может использовать ИИ и другие аналитические инструменты для быстрой оценки ценностного предложения компании (EVP) для сотрудников.

ГенеративныйИИ будет играть все более важную роль в привлечении талантов. Он уже меняет рекрутинг, помогая менеджерам составлять лучшие требования к вакансиям и сопоставляя кандидатов с пулами навыков. Аналитика также может помочь определить, на каком этапе найма рекруты могут отпасть, и оптимизировать процесс найма с помощью персонализированного контента и бесшовной адаптации.

Сосредоточение программы обучения и развития на максимальной отдаче

Фокус компании на непрерывном обучении может помочь ей вовлекать сотрудников и идти в ногу с изменениями. Однако, несмотря на миллиарды потраченных долларов, многие программы обучения не ясно как улучшают эффективность бизнеса.

При правильном подходе непрерывное обучение может устранить основные причины потери производительности: когда у людей нет необходимых навыков для выполнения своих текущих обязанностей или им не хватает навыков, необходимых для долгосрочного успеха.

Организации, которые могут определить возможности, необходимые им в будущем, способны создавать индивидуальные, основанные на навыках учебные программы. Сосредоточение на тех программах, которые могут принести наибольшую отдачу, более рентабельно, чем создание традиционных программ. Кроме того, поиск способов переобучения и оснащения существующих сотрудников для выполнения новых ролей сокращает расходы на подбор персонала.

Наиболее эффективные организации поощряют персонализированное, адаптивное обучение. Сотрудники мотивированы на то, чтобы самим решать, на каких навыках и областях знаний они хотят сосредоточиться. Когда компании меняют свою культуру, делая акцент на развитии, сотрудники, как правило, чувствуют себя более продуктивными, адаптивными и ценными, что способствует повышению показателей привлечения и удержания сотрудников в долгосрочной перспективе.

Сделайте людей и эффективность своей организационной мантрой

Когда сотрудники работают вместе, чтобы разжечь страсть и достичь цели, индивидуальная, командная и корпоративная производительность улучшается. Создание сильной культуры производительности включает два направления: установление четких механизмов подотчетности и улучшение опыта сотрудников. Цель состоит в том, чтобы создать благоприятную, инклюзивную культуру, которая также имеет преимущество в производительности.

Сильная система управления эффективностью последовательно усиливает вознаграждения и последствия. Людей, которые непропорционально продуктивны, нужно признавать, иначе они могут деморализоваться и уйти. А когда сотрудники с низкой производительностью видят мало последствий, это в равной степени деморализует и тех, кто отвечает за большую производительность.

Организации могут определить модели поведения, которые ведут к высоким показателям эффективности бизнеса, и четко донести их до сотрудников, чтобы они знали, как они выглядят на практике.

Высокопроизводительные культуры также устраняют барьеры для изменений и счищают слои бюрократии. К ним относятся факторы неэффективности, которые увеличивают отчуждение и истощение, такие как медленное принятие решений, бессмысленные совещания и другие препятствия для выполнения задач. Компании могут повысить производительность талантов, оптимизируя права принятия решений и увеличивая скорость принятия решений. Они также могут использовать этот момент как возможность перенастроить операционные модели, максимально приблизив права принятия решений к действию, при этом явно предоставляя лидерам автономию для выполнения.

Глобальная фармацевтическая компания хотела использовать процесс управления эффективностью для повышения сотрудничества и согласования организации с ее ценностями, предназначением и бизнес-целями. Она начала с внедрения нового подхода к постановке целей, в котором все сотрудники имели цели, привязанные к трем стратегическим областям, которые оценивались в обзорах их эффективности.

Превращение HR в управляющего талантами

В системе талантов с более высокой отдачей HR становится стратегическим партнером высшего руководства, гарантируя, что таланты являются приоритетом всей компании. HR переходит из центра затрат в настоящий центр создания ценности. Для поддержки четырех действий, упомянутых ранее, HR может предпринять несколько шагов для трансформации собственной операционной модели.

Во-первых, HR может создать более гибкую операционную модель для выполнения все более стратегической роли, которая от него требуется. Наиболее эффективные HR-организации встраивают гибкость в свои операционные модели — как правило, с помощью кросс-функциональных ресурсов flow-to-the-work. Цель состоит в том, чтобы сосредоточиться на пользовательском опыте, предложить стратегический опыт и идеи и создать операционную и техническую основу, которая обеспечивает результаты.

Во-вторых, HR может еще больше усилить свои возможности по анализу данных и людей, чтобы быстро делиться информацией, которая наиболее важна для руководителей подразделений и функций. Аналитика людей может помочь HR выявить и сократить неэффективность времени, предоставив персоналу, особенно руководителям среднего звена, которые часто страдают от перегрузки совещаниями, возможность сократить количество совещаний, в которых они участвуют.

Аналитика персонала может помочь обнаружить организационные проблемы и узкие места и быстро решить их . Если есть проблема с убылью, где она сильнее и на каких должностях? Уходят ли давние сотрудники, потому что их не повышают? Являются ли они родителями, которым нужно больше гибкости для выполнения семейных обязательств? Это разные проблемы с разными потенциальными решениями.

В-третьих, и это самое важное, HR играет важную роль в соединении стратегии талантов с общей бизнес-стратегией организации. Например, он может гарантировать, что стратегическое планирование рабочей силы интегрировано с финансовым планированием, а не отгорожено как упражнение только для HR. Благодаря тому, что HR работает в тандеме с финансами, организация имеет гораздо более высокую прозрачность затрат и может проводить значительно лучшее годовое планирование.

HR-функция многонациональной финансовой компании страдала от несогласованного руководства, неясных ролей и обязанностей и плохой репутации среди сотрудников, которые считали, что она больше сосредоточена на соблюдении, чем на решении проблем. Диагностика, которая учитывала вклад всей организации, дала стратегические и операционные изменения, чтобы полностью согласовать HR с приоритетами бизнеса и обеспечить ощутимые результаты для сотрудников с помощью кросс-функциональных ресурсов.

Операционная модель HR была переработана, чтобы подчеркнуть командные нормы и новые способы работы. Подотчетность и права принятия решений были уточнены, чтобы обеспечить скорость и точность. Ежеквартальный процесс обзора теперь определяет приоритетные виды деятельности и привлекает экспертов из центров передового опыта по мере необходимости. Операционная модель также отслеживает системы и инструменты, необходимые для дальнейшего успеха, включая специальную группу по улучшению процессов, когда выявляются пробелы в возможностях. В результате всех этих изменений HR стал высокопроизводительной функцией, работающей дисциплинированно и быстро, которая действует как стратегический партнер бизнеса.

Организация, которая рассматривает своих сотрудников как свой самый важный ресурс, может максимизировать отдачу от талантов, следуя целостной стратегии — с HR на месте водителя. Аналитический найм, непрерывное обучение и культура высокой производительности заставляют людей чувствовать поддержку, энергию и производительность. Этот комплексный подход к талантам привлекает людей и поддерживает удовлетворенность сотрудников, повышая организационную производительность на этом пути.

Источник

"Increasing your return on talent: The moves and metrics that matter"
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/increasing-your-return-on-talent-the-moves-and-metrics-that-matter

Эта статья является совместным трудом Винсента Берубе , Бена Фогарти, Нила Ганди , Рахула Мэтью, Марино Мугаяр-Бальдокки и Шарлотты Сейлер, представляющих точку зрения практики McKinsey «Люди и организационная эффективность».

Постулаты менеджмента

Постулаты научного менеджмента:

• расчленение работы на автономные операции, оптимизация операций и их объединение;
• нормирование труда;
• тщательный отбор работников и их обучение;
• распределение труда и ответственности между работниками и администрацией;
• администрация оплачивает труд пропорционально выработке и обеспечивает работников всем необходимым.

Постулаты школы человеческих отношений:

• люди мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря общению с другими людьми;
• так как работа потеряла привлекательность, то удовольствие получаем во взаимоотношениях с людьми;
• люди более отзывчивы к социальному влиянию равных по сравнению с побуждением контролем,
• работник отзывается на руководителя, если руководитель рассматривается как средство удовлетворения потребностей.

Теория ввела

• рассмотрение организации как социальной системы,
• управление отношениями и поведением людей,
• разработку рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации,
• понимание роли небольших рабочих групп и необходимость разработки групповой мотивации,
• концепцию гармонии труда и капитала.

Постулаты административной школы управления организациями.

• разделение труда;
• власть и ответственность: если дается власть, возникает ответственность;
• дисциплина: распространяется на всех, и на администрацию;
• единоначалие: рабочий получает указание только от одного начальника;
• единство руководства: каждая группа объединена единой целью, планом, одним руководителем;
• подчиненность личных интересов общим интересам;
• вознаграждение персонала: справедливая зарплата;
• централизация;
• иерархия или скалярный принцип (линия власти);
• порядок (место для всего);
• справедливость (равенство): преданность персонала и справедливое отношение администрации;
• стабильность рабочего места;
• инициатива;
• корпоративный дух.

Административная школа выделила функции управления (по А.Файолю): 

• техническая, 
• коммерческая, 
• финансовая, 
• страховая, 
• учетная, 
• административная.

Постулаты системного подхода к управлению организацией. Системный подход в менеджменте возник в следствии исследования управления как процесса. Постулаты:

• использование общей теории систем для принятия управленческих решений,
• рассмотрение предприятия как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем,
• учет того, любое решение, касающееся части предприятия, имеет последствие для всей системы.
• акцент на выявление связей предприятия с внешней средой,
• формирование модели организации как открытой системы.

Ситуационный подход к управлению организациями.

• оптимальные приемы и способы управления определяются конкретной ситуацией управления,
• сформулированы внутриорганизационные переменные: цели, структура, ресурсы, культура организация,
• методология из 4-х этапов:
• руководитель должен знать средства профессионального управления, 
• уметь предвидеть положительные и отрицательные последствия применения средств управления, 
• уметь правильно интерпретировать ситуацию, 
• уметь увязать конкретные приемы для максимизации полезного эффекта.

Количественный подход к управлению организациями. Замена словесных рассуждений количественными моделями:

• уточнение постановки задачи,
• формулирование законов поведения объекта,
• запись задачи в математических символах,
• расчеты и сравнение с фактом,
• доработка модели,
• применение модели для управления.

Когда предпочитают не рисковать?

Мохандас Карамчанд Ганди о том, что нас губит:

• политика без принципов,

• удовольствие без совести,

• богатство без труда,

• знание без характера,

• бизнес без морали,

• наука без гуманизма,

• поклонение без жертвенности.

Взято из

И. Адизес. 

Управление жизненным циклом корпорации.

***

Когда предпочитают не рисковать?

Когда от результатов зависит слишком многое, все члены команды начинают нервничать. В такой ситуации люди предпочитают не рисковать. И выбирают самые безопасные методы. Но самые безопасные – не самые не лучшие.

 

• Прежде всего, по всем спорным вопросам, отсекается все, что противоречит единому мнению.
• Новые идеи не приветствуются.
• Интересует – где это уже применялось.
• Везде «подстилается соломка».
• В принятии решений «менее рискованный план А всегда считается явно лучше оригинального Б»
• По мере нарастания напряженности команда постепенно отказывается от принципа коллегиальности в пользу иерархического распределения ролей.
• Несогласных осуждают.
• Коллективное знание ценится больше опыта отдельных специалистов.

И ничего невозможно изменить.

 
Источник
«Работать профессионально – и никаких компромиссов». Хейди Гарднер. HBR, №5, 2012

Обратная связь - как инструмент менеджмента

Правила и принципы обратной связи

• Обратная связь - один из основных управленческих инструментов.
• Используется для изменения поведения сотрудников.
• Обратная связь - сразу после события.
• Обратная связь должна быть конкретной.
• Говорить о наблюдаемом поведении и только о нем. Не оценивать внутреннее состояние и качества личности.
• Говорить корректно и нейтрально, не нападать на личность.
• Избегать абстрактных формулировок и общих слов.
• Только факты.
• Обратная связь - это не про наказание.
• Хвалить - публично, ругать - только индивидуально.
• Обратная связь должна быть сбалансированной - если присутствует негатив, должен присутствовать позитив, пусть немного, но должен быть.
• Позитивная обратная связь должна быть "оснащена" эмоцией.

Схема построения обратной связи

1. Настройка на беседу. Цель беседы - позитивная и созидательная.
2. Описание сиутации - нейтрально, конкретно о фактов, без оценок, без интерпретаций.
3. Получение мнения сотрудника - просьба сотруднику оценить действия и уточнить причины таких действий.
4. Получение картины мира сотрудника.
5. Оценка, описание последствий.
6. Корректирвока картины мира сотрудника.
7. Создание плана действий вместе с сотрудником - обсуждение плана с сотрудником, получение конкретных предоложений со стороны сотрудника, рекомендации со своей стороны.
8. Мотивация - в чем польза для сотрудника с использованием позитивной мотивации.
9. Определение точек контроля.

Схема работы с сопротивлением и возражениями

1. Присоединение. Понимание сотрудника с подтверждением этого факта от сотрудника, настройка на доверительный разговор.
2. Выяснение причин сопротивления с помощью открытых вопросов, но без менторского тона.
3. Устранение причин сопротивления.
4. Фиксация договоренностей и ответственности, своей и сотрудника.
5. Артикуляция того, что вы ожидаете от сотрудника.

Десять самых значительных изменений, с которыми сталкиваются организации

Десять самых значительных изменений, с которыми сталкиваются организации сегодня.

1. Увеличение скорости реагирования, усиление устойчивости. Организации должны быть готовы реагировать на будущие потрясения. Те, кто способен вырваться из серийных кризисов, могут получить значительные преимущества перед другими.

2. Новый баланс личной и удаленной работы.

3. Уступая дорогу прикладному ИИ. ИИ — это больше, чем просто потенциальная возможность повысить эффективность работы компании; его также можно использовать для создания лучших на рынке организаций.

4. Новые правила привлечения, удержания и отсева сотрудников. Люди пересматривают свое отношение как к работе, так и на работе. Организации могут реагировать, адаптируя ценностные предложения сотрудников к индивидуальным предпочтениям таким образом, чтобы сократить разрыв между тем, чего хотят сегодняшние работники, и тем, что нужно компаниям.

5. Ликвидация пропасти в возможностях. Компании часто заявляют о технологических или цифровых элементах в своих стратегиях, не имея необходимых возможностей для их интеграции. Чтобы добиться конкурентного преимущества, организациям необходимо создать институциональные возможности — интегрированный набор людей, процессов и технологий, который позволит им делать что-то постоянно лучше, чем это делают конкуренты.

6. Хождение по канату для удержания талантов. Бизнес-лидеры уже давно ходят по канату, балансируя бюджеты, сохраняя при этом ключевых людей. В сегодняшнем нестабильном экономическом климате им необходимо уделять больше внимания подбору лучших специалистов на самые ценные должности.

7. Лидерство, которое осознает себя и вдохновляет. Сегодня лидеры должны быть в состоянии руководить собой, руководить командой, демонстрировать лидерские качества и образ мышления, необходимые для масштабного лидерства, координируя и вдохновляя сети команд. Для этого они должны хорошо осознавать себя и окружающую их операционную среду.

8. Достижение значимого прогресса в поддержании разнообразия, справедливости и инклюзивности. Многие организации отдают приоритет разнообразию, равенству и инклюзивности, но во многих случаях эти инициативы не приводят к значимому прогрессу.

9. Психическое здоровье. Глобальные показатели здоровья и благополучия остаются низкими. Организациям необходимо переориентировать свои усилия на систематическое устранение проблем с психическим здоровьем и благополучием; одноразовых и дополнительных исправлений будет недостаточно.

10. Перезагрузка эффективности. Повышение эффективности — это нечто большее, чем простое управление кризисными ситуациями или выполнение той же работы с меньшими ресурсами; это означает более эффективное размещение ресурсов там, где они наиболее важны.


Источник.

https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023

The State of Organizations 2023: Ten shifts transforming organizations
April 26, 2023 | Report

Модель управления

Задача руководителя – стабильное и предсказуемое получение результатов и достижение через них целей компании.

Основные шаги для получения результата.

1. Определение целей.
2. Определение задач. Задача - это цель + метод или способ достижения цели.
3. Составление план работ и отчетных дат для контроля промежуточных результат.
4. Согласование ответственных исполнителей.
5. Регулярный контроль статуса исполнения, фиксация отклонения и рисков.
6. Организация регулярных встречи для принятия решений и утверждение изменений.
7. Приемка результов и выполненых работ.
8. Расчет мотивации отвественных исполнителей согласно полученных результатов, но у учетом их возможностей влиять на результат и полноту достижения целей.

Типовой план руководителя

Утро

1. Обзор запланированного на день

 
2. Подумать, может стоит передать часть функций кому-нибудь еще:
. a. кому поручить?
. b. в каком объеме?
. c. на какое время?
. d. надо ли предварительно подготовить того, кого собираюсь "осчастливить"?
. e. как проинструктировать, что важно, что нет.

День

1. испробовать как минимум один новый подход к чему-либо
2. не терять решимости
3. при возникновении проблемы брать паузы с расчетом до 10.
4. помнить, что проблема для других может быть не проблема для меня.
5. подводить итоги после каждого решения каждой задачи
. a. что сделано
. b. что получилось

Вечер

1. Подведение итогов дня (недели, месяца, квартала, года - в зависимости от того, на какой календарный день упал вечер).
. a. Что получилось
. b. Что получилось лучше всего
. c. Что можно было сделать иначе
. d. В чем разочаровались и почему
. e. Удалось ли опробовать новые методы

Агрессор и переговоры

Понимание характерных черт агрессоров может манипулировать таким человеком во время переговоров. Для этого нужно задать себе следующие вопросы:

• Хочет ли человек обладать большей властью?
• Что он может сделать, чтобы получить власть?
• Если человек хочет большего признания, в чем это должно выражаться?
• Хочет ли человек произвести впечатление на кого-то?
• Может главное желание человека - нравиться людям?
• Может человек стремиться выглядеть крутым парнем?

Важно у агрессора вызвать чувство победы.

Если же пришлось встретиться с агрессивными действия, то стоит ознакомиться с невербальными маркерами, указывающими на возможное проявление агрессии. И прежде всего, сигналы тела.

Для того чтобы считать сигналы тела, нужно обращать внимание и анализировать

• Лицо
• Глаза (это то же лицо, но стоит особо выделить глаза).
• Горло и шея.
• Руки.
• Туловище.
• Стопы.

Лицо:

• Ноздри начинают раздуматься - оппонент кипит от злости.
• Потирает ухо - "Мне не нравится то, что я слышу".
• Губы. Улыбка может означать злость.
• Хмурится или насупился - легко интерпретируются.
• Гримасничает - возможно проверяет, сколько ему позволено.

Глаза:

• Если глаза устремились на вас, значит его беспокоят ваши слова или действия.
• Момент, когда зрачки расширились, человек пытается просчитать варианты или пытается что-то разглядеть.
• Отвел глаза влево - думает о прошлом и возможно думает о том, что ваша позиция слабая.
• Отвел глаза вправо и вверх - "ну что же мне делать? с ним? с этим?"

С помощью микровыражений лица обобщены сигналы лица и глаз:

• Глаза широко раскрыты для расширения обзора. Указывает на интерес, настороженность, удивление, потрясение или тревогу.
• Учащение дыхание - начинает злиться и готов перейти к открытой агрессии.
• Приподнятые и сведенные вместе брови - страх.
• Приподнята верхняя губа, морщит лоб как бы от неприятного запаха - отвращение.
• Расширение глаз, вздергивание бровей, приоткрыт рот - удивление.
• Поднят один угол рта - презрение.
• Опущены уголки рта, веки слегка приоткрыты, взгляд расфокусирован - печаль.
• Непроизвольное сокращение мышц приподнимающее щеки - счастье.

Горло и шея:

• Сглатывание - человек начал нервничать.
• Потирает шею - человек что-то воспринимает как вызов.

Руки:

• Тянет к вам руки - хочет причинить боль.
• Сжал кулаки - то ли обороняется, то ли готовится к нападению.
• Постукивает по столу - возможно готовится к нападению. Чем более нервно - тем ближе нападение.
• Покрасневшие руки - то же тревожный сигнал, нужно считывать другие знаки.

Рукопожатие:

• Одинаково сильное рукопожатие - признание друг друга равными.
• Тот кто отпускает руку последним - тот управляет.
• Рука сверху - "Я выше тебя",
• Рука снизу - "Я подчиняюсь".

Туловище:

• Стоит боком - "Не готов к открытому противостоянию".
• Поглаживает живот - "Что-то мне неуютно".

Стопы:

• Стопы параллельно - внимательно слушает.
• "Боевая стойка" - готов к нападению.
• Шаг вперед - опасный сигнал. Если отступите назад, то уступаете агрессору.
• Обе стопы направлены не на вас - готов выйти из ситуации при первой возможности.

5 фактов о вовлечении сотрудников

Здесь изложены 5 фактов о вовлечении сотрудников - 5 Facts About Employee Engagement

В заметке рассматриваются следующие вопросы:

• «Как привлечь к проекту, как вовлечь сотрудников на всем жизненном цикле  проекта?»
• «В каких мероприятиях задействовать сотрудников?»
• «Как эффективно использовать навыки сотрудников в проекте?»

Что такое "вовлеченность" сотрудников? Можно попробовать определить "от противного".

Не стоит путать счастливого и довольного (удовлетворенного) сотрудника с вовлеченным сотрудником. Счастливый сотрудник не обязательно вовлеченный, а вовлеченный сотрудник - не обязательно счастливый. Удовлетворенный и довольный сотрудник может прилагать минимум усилий, участвуя в проекте.Иное дело - вовлеченный, он будет выкладываться "по полной".

Можно предложить такое определение.

Вовлеченность - это эмоциональная приверженность сотрудника стратегическим целям компании, или, если рассматривается отдельный проект, то - целям проекта.

Эмоциональная связь, забота об успехе проекта не ради зарплаты, а ради гордости за успешно выполненный проект, - являются основным признаком, определяющим вовлеченность.

Можно выявить 3 типа сотрудников с точки зрения характеристики вовлеченности. Заметим, что сотрудники таких типов в том или ином проценте присутствуют в проекте:

• Вовлеченные. Сотрудники, которые работают со страстью и чувствуют глубокую связь со своей компанией и ее целями. Эти сотрудники продвигают компанию с помощью инновационного мышления и творческого решения проблем.
• Невовлеченные. Это обычные сотрудники. Они решают обычные задачи, в обычном темпе, с обычным результатом. Но в их работе нет страстной энергии.
• Выключенные (отключенные). Сотрудники активно демонстрирующие свое недовольство в течение рабочего дня. Они преднамеренно и непреднамеренно подрывают проект и демотивируют остальных коллег.

Почему вовлечение сотрудников так важно?

Потому что это дает максимальный результат.
Но почему?
Для обоснования этого можно попробовать использовать пирамиду Маслоу, представляющую собой модель иерархии потребностей (перечисляются от основания к вершине пирамиды):

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

• Физиологические: голод, жажда и т. д.
• Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни.
• Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
• Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
• Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных уровней (приоритетов):

• (низший) Физиологические потребности: голод, жажда и т. д.
• Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.
• Потребность в принадлежности и любви.
• Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.
• Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.
• Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.
• (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

И что из этого следует?
Люди, у которых удовлетворены потребности нижнего уровня, будут стремиться с удовлетворению потребностей верхнего уровня. Поэтому ваша работа состоит в том, чтобы удовлетворить их потребность в безопасности, принадлежности и уважении, чтобы они могли достичь уровня самореализации, который обеспечивает невероятные результаты проекта.
А вот плохая вовлеченность наносит ущерб компаниям. Когда сотрудники не чувствуют себя занятыми на работе, они менее склонны выполнять работу как можно лучше.

Эта теория имеет определенное подкрепление в исследованиях психологов и исследователей, хотя факт достаточно очевидный.

Еще 4 способа увеличения вовлеченности сотрудников. Эти способы коррелируются с "средними" уровнями (слоями) пирамиды Маслоу.

1. Обеспечьте сотрудников надлежащим и правильным инструментом.
2. Обучайте сотрудников, развиватей навыки и знания сотрудников, не гнушайте перекрестным обучением сотрудников смежным бизнес-процессам.
3. Индидуальный подход, особое внимание каждому сотруднику.
4. Поощряйте сотрудников, публично и торжественно. Но для этого должны быть разработаны программы выявления достижений, и не формально, а реально.

Вовлеченность сотрудников - ключ к успеху трансформации бизнеса.

Два вида ошибок, влияющих на принятие решений

Ниже приведены два вида ошибок, влияющих на принятие решений.
Это

• корреляция ошибок измерений в целом по выборке.
• искажение вероятности в силу малой выборки.

Для тех, кто знаком с математической статистикой - это довольно известные факт, связанные с коррелированность шума и репрезентативностью выборки.

В учебниках математической статистики эти факты излагаются формально. В книге Даниеля Канемана (Канеман, Даниэль Думай медленно… решай быстро. — Москва: АСТ, 2014. — 653 с.) приведены очень интересные трактовки данных ошибок.

Ниже цитируются (без кавычек) текст из русского перевода

Корреляция ошибок измерений

Главные рецепт от Даниэля Канемана - "Избавляйтесь от корреляции ошибок!"

Чтобы понять, как работает этот принцип, представьте, что множеству испытуемых показывают стеклянные банки, заполненные монетками, и просят оценить количество мелочи в каждой банке. Как объяснил Джеймс Шуровьески (James Surowiecki) в своей замечательной книге «Мудрость толпы», с такими заданиями участники, как правило, справляются плохо, но если объединить все единичные суждения, то результат будет неожиданно хорошим. Кто-то переоценивает настоящее количество, кто-то – недооценивает, но если все оценки усреднить, то результат выходит довольно точным.

Механизм прост: все смотрят на одну и ту же банку, у всех оценок – одна основа, и все же ошибки каждого испытуемого не зависят от ошибок других и (в отсутствие систематических искажений) усредняются до нуля.

Вдобавок магия уменьшения ошибки срабатывает только в том случае, когда наблюдения взаимно независимы, а ошибки не коррелируют.

Утверждение.
Если испытуемые находятся под влиянием общего для них предубеждения, то агрегация оценок его не уменьшит.

Для получения полезной информации из множественных источников следует обеспечить их независимость друг от друга.
Это правило широко используют в полицейских расследованиях: многочисленным свидетелям происшествия не разрешают обсуждать его до дачи показаний. Цель не только в том, чтобы предотвратить сговор между злоумышленниками, но и в том, чтобы непредубежденные свидетели не повлияли друг на друга. Те, кто обмениваются впечатлениями, впоследствии будут склонны делать одинаковые ошибки в показаниях, уменьшая общую ценность предоставляемых ими сведений.

Избавляйтесь от избыточности в ваших источниках.
Этот принцип независимости суждений и декоррелированных ошибок могут с успехом применять руководители компаний во время проведения совещаний и всевозможных встреч.

Для руководителей.

Следует соблюдать простое правило: все участники записывают краткое изложение своей точки зрения до обсуждения, и, та ким образом, эффективно используется все разнообразие знаний и мнений внутри группы. При стандартном открытом обсуждении слишком большой вес получают мнения тех, кто говорит раньше и убедительнее других, вынуждая остальных присоединяться.

Влияние объема выборки на частоту появления фактов

Пусть из одного и того же сосуда два очень терпеливых экспериментатора по очереди достают шарики. Джек в каждой попытке вытаскивает по 4 штуки, а Джилл — по 7. Они оба делают отметку каждый раз, когда им достаются шарики одного цвета, все белые или все красные. Если достаточно долго этим заниматься, то Джек будет наблюдать такие результаты примерно в 8 раз чаще Джилл (ожидаемый процент составляет 12,5 и 1,56 % соответственно). И вновь ни молотка, ни причины, просто математический факт: наборы из 4 шариков чаще дают однородные результаты, чем наборы из 7.

Жизнь менеджера (Экзистенциальный менеджмент)

Многим из нас не приходилось учиться менеджменту в школе, мы застали социализм и поэтому четко понимаем административную систему управления. А между тем, менеджмент и административная система - это две разные системы управления, хотя и менеджмент и административная система имеют своим предметом «управление». И хорошо имеют!

В чем различие административной системы и менеджмента.
Административная система – это совокупность конкретных законов управления в нерыночном обществе (в частности, первобытном, рабовладельческом, феодальном, социалистическом), а менеджмент – это совокупность тоже конкретных законов управления, но в рыночном обществе.
Есть ли различие между административной системой и менеджментом? Да, есть. Даже в силу противоположности укладов жизни, породивших административную систему управления и менеджмент. Но понимаем ли мы это различие. А оно очень глубокое.
В самом деле, руководитель административной системы имеет гарантированный статус, служебные привилегии и даже защиту от служебного понижения. В жизни менеджера все наоборот – неопределенность, риск и неудача. И неважно, какая должность у менеджера – управляющий, генеральный директор, Главный бухгалтер или руководитель отдела.

А вот об этом хотелось поподробнее.
Мир менеджера является недисциплинированным, то есть непредсказуемым, странным, почти неуправляемым. Это мир субъективных наблюдений, стремлений, решений, неподвластных описанию не эмпирически, ни теоретически.
Реальный менеджер – это «экзистенциальный» менеджер, ВСЕГДА «экзистенциальный». Ибо он постоянно находится в ситуации риска, трудного выбора, неопределенных последствий. Он не столько соблюдает правила, установленные учеными, сколько нарушает их и лишь благодаря этому достигает успеха. Экзистенциальность, извини читатель, – это философия, но ее легко можно пояснить словом «выживание». Экзистенциальность - это существование как выживание, как борьба со смертью. Впрочем, о смерти позже, а сейчас покончим с экзистенционализмом. Экзистенционализм понимает «существование» как субъективное состояние индивида. Индивид у нас менеджер, а отсюда в силу экзистенционализма менеджер существует, создавая самого себя путем решений и действий. Ну что? Спросите вы. А то, что из этой примитивной фразы вытекают пять экзистенциальных свойств, определяющих суть менеджера и нелегкую его судьбу.

«Ситуационность» менеджера как проклятие Сизифа
Ситуационность менеджера состоит в том, что менеджер, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую. Он живет в обстановке со многими меняющимися неизвестными. Решив одну проблему, он обнаруживает, что число трудностей умножилось именно потому, что часть из них была уже преодолена. Экзистенциальный менеджер тот же Сизиф, вместо камня поднимающего в гору управленческие задачи. Всякий раз когда кажется, что победа близка, приходится начинать все сначала. Надеясь опереться на прошлый опыт, менеджер вдруг обнаруживает, что новые проблемы требуют новых решений. Он накапливает опыт, чтобы подготовиться к новым неожиданностям, но почему-то опыт не всегда срабатывает. Почему? Читай дальше.

Удача для менеджера
Все теории, за исключение математической статистики и теории игр, сбрасывают со счетов удачу и неудачу, в то время как в реальной жизни удача имеет исключительное значение. Однако что такое удача? Это чистая случайность. Никто не знает пути к ней: она, как и беда, всегда застает врасплох. Поэтому представления «науки управления» о том, что менеджер управляет событиями, просто наивны. Самое большое, что может сделать менеджер – приспособиться к обстоятельствам. Именно поэтому логические конструкции, основанные на предположении познаваемости, даже созданные на основе реальных фактов и факторов, не могут применяться в менеджеру, его действиям, его мотивации.

Борьба и конфликты менеджера
Всю деятельность менеджера сопровождает борьба и конфликты. Конкурентная ситуация, в которую вовлекаются менеджеры, представляет собой некую общечеловеческую ситуацию, заключающую в невозможности достижения полного согласия между людьми.
Людям присуще стремление строить свои отношения с позиций «господства сильного», путем всевозможных махинаций и манипуляций, и лучшее, на что можно надеяться, - это конкуренция без откровенно выраженной враждебности. В основе конкуренции лежит всеобщий конфликт между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей. С этой точки зрения, конкуренция естественна и «кровава»: ограниченность ресурсов вызывает недовольство, которое направлено на тех, кто победил. Никакие попытки разрешить конфликт на основе психологии, риторики или на основе математических моделях не приведут к успеху, они лишь помогут одной из сторон получить временный выигрыш.

Чувство «неизбежной вины»
Менеджера постоянное сопровождает чувство «неизбежной вины». Речь идет о конкретной вине, связанной с сознанием совершенного поступка, преступления и т.д. Чувство вины априорны, то есть существует до опыта, заранее, еще до того, как менеджер приступил к работе. И это чувство присуще менеджеру, потому что он менеджер. Или, по-умному, в силу того что менеджер сделал свой экзистенциальный выбор.
Чувство вины не зависит от отношения менеджера к другим людям: это осознание вины перед самими собой за собственные промахи, неудачи, неизбежные в менеджерской деятельности. Менеджер обречен на то, что всегда наряду с успехом его ждут неудачи (см выше). Даже в период преуспевания менеджер ощущает чувство неизбежной вины, поскольку уверен, что мог бы поступить иначе.
Чувство вины, никогда не покидающее менеджера, не может оказывать влияния на его судьбу.

Смерть менеджера
Смерть менеджера – это последняя возможность не быть.
Хотя дата смерти менеджера конкретно не установлена, жизнь его всегда находится под знаком неопределенности. Судьба менеджера в компании далеко не всегда определяется его служебными успехами. Какое бы должностное рвение он не проявлял, всегда найдутся недоброжелатели или завистники, которые через серию интриг поставят его в ситуацию пограничного выбора: уйти немедленно или быть медленно съеденным недружелюбным руководством. Уход, как и любая капитуляция, означает смерть в данной организации. Хотя с возможностью нового рождения в другой организации.
Ужасно и то, то конфликты, ссоры, интриги, неудачи и связанные с ними стрессы подтачивают здоровье менеджера и зачастую ведут не только к символической, но и физической смерти.

«Менеджер мыслящий»
Мотивы, которыми руководствуется менеджер, субъективны, проникнуты симпатиями и антипатиями, любовью и ненавистью, страхом и надеждой.
Полагать, что мотивы опираются на обоснованные доказательства, значит, рассматривать менеджера вне экзистенциального контекста (вне контекста существования). А значит, мыслить неправильно.
Предположения ученых, что самый успешный менеджер – «менеджер мыслящий», не имеют достаточных основание. Мыслить конечно нужно, но этого недостаточно. Нужно еще что-то … (может чувствовать, может «интуичить», может интриговать). Но успешный менеджер занят настолько, что не имеет времени задумываться (рефлексировать) над теориями, объясняющими его успех. Преуспевающий менеджер слишком занят достижением успеха и карьерой: в суете дней он не имеет времени рационально осмыслить причины своих успехов или неудач. Можно ли ему помочь? Например, создать теорию.

Главное препятствие к созданию теории менеджмента
Сложная природа человека и условия, в которых он действует, не станут проще, если мы будем рассматривать человека как логическую машину, а его деятельность – как математическую модель. Главное препятствие тому - смерть.
Смерть – это то, что присутствует в самой жизни, человек сознает и переживает ее как неустранимый момент своего бытия. Жить – значит жить со смертью, присматриваться, прислушиваться к ней, сознавая, что она приближается все ближе и ближе к тебе. Но смерть – это разрыв, конец, несуществование логики, ибо уже некому спрашивать, - ложь или истина, и некому отвечать. Логический анализ «ничего» не создан.

Но…
Нельзя отказываться от теоретического осмысления менеджерской деятельности. Просто нужно изменить принципы, а точнее добавить иррациональные принципы осмысления. Просто иррациональные принципы нельзя описать логическим путем: необходим экзистенциальный подход. Исходным пунктом такого подхода должна будет субъективность индивида, осуществляющего свой жизненный проект, его личные переживания и жизненные ситуации, не поддающиеся описанию регламентами и инструкциями.
Трудно понять, как это будет. Можно лишь отметить, что жизнь, жизненный проект описываются ограниченным временем и это время не физическое, разделенное на три части: прошлое, настоящее и будущее. Оно субъективное. Такое субъективное время, время менеджера, это не серия неопределенных «сейчас», а значимое содержание его удач и поражений, ограниченное некоторым пределом - смертью.

Поэтому
… менеджер буквально выбирает себя, выбирая себя в разных ситуациях, то есть действуя ситуационно. А отсюда, из ситуации, вытекают неустранимые удача или неудача, конфликт и борьба, вина и смерть. Менеджер может освободиться от существования, как личность, в любое время, которое он выберет. А может остро сознавать проблему выживания.
Говорят, что успешный менеджер чувствует социальную ответственность за правильность своих действий перед собой, своей семьей, фирмой, наконец, перед обществом.

Вы в ЭТО верите?

...


--------------------
После прочтения:
- теория экзистенциального менеджмента Джорджа Одиорне. The Management Theory Jungle and the Existential Manager. George S. Odiorne. The Academy of Management Journal, Vol. 9, No. 2, Special Theme: Myth and Reality. (Jun., 1966), pp. 109-116.
- Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления. Екатеринбург, Деловая книга.

Организационная культура

Когда организационная культура не соответствует стратегии компании, компания и ее топ-менедженеры не смогут достить стратегических целей так не смогут решить стратегические задачи.

Что такое стратегическое выравнивание? Cтратегическое выравнивание означает согласование всех заинтересованных сторон вокруг целей и сроков проекта в частности, или деятельности организации в целом.
Если заинтересованные стороны не согласны и имеют разные мнения о путях и методах реализации проекта, они наверняка будут иметь разные мнения о сроках проекта. И совсем плохо, если заинтересованные лица по разному формулируют цели проекты.
Как минимум, вы будете иметь непрекращающиеся дискуссии, как максимум, выбор поставщиков в такой ситуации будет проблематичен.

Каковы последствия не соответствия организационной культуры и стратегии.

1. Прежде всего, компания рекрутирует неподходящий персонала. Персонал нанимается в соответствие с организационной культурой, но она не соответствует стратегии. А стратегия реализуется людьми. А люди - не те.
2. Неверная постановка целей и критериев успеха. Критерии успеха выработаны по примату организационной культуры, а не стратегии.
3. Сотрудника перестают понимать, что ценно для компании, не понимают свою полезность и место в компании. Культура компании не соответствует стратегии и сотрудники не получают адекватной оценки своим усилиям: действуя в соответствии с организационной культурой, плох с точки зрения стратегии и наоборот.

Что делать?
Нужно менять организационную культуру.

В заметке How to Change Your Organizational Culture нашлись определенные соображения.

Идеальная организационная культура должна поощрять открытость к изменениям, укреплять доверие к руководству и обеспечивать командную работу. Руководители компании должны показывать пример сотрудникам. Отсюда вытекает тема "Роль лидерства в организационных изменениях".

В компании мы имеем руководителей на разных уровнях иерархии.
По-крайней мере, имеем три уровня руководителей.

• Собственники и топ-менеджеры. Они определяют миссию компании, видение и ценности и доводят их до сотрудников.
• Менеджеры среднего звена. Эти менеджеры обеспечивают решение стратегических задач. Они участвуют в определении ключевых показателей эффективности.
• Менеджеры "исполнительного" уровня (а также менеджеры фронт-офиса). Это менеджеры, образно говоря, находятся на переднем крае. Они следят за общей эффективностью работы своих отделов и обеспечивают решение повседневных задач.

Для того чтобы компания изменила свою культуру для обеспечения согласования культуры и структуры, стратегические цели и задачи должны быть доведены до всех уровней лидеров и обеспечена непрерывная обратная связь, обеспечивающая "измерение" уровня рассогласования культуры и стратегии.
Такова идеальная ситуация, в реальности же такая задача упирается в коммуникационные проблемы, шумы и искажения.

В любом случае вы должны предпринять следующие шаги.

1. Определите цели и задачи.
2. Организуйте коммуникационные каналы между первым и вторым уровнем руководителей.
3. Доведите (и не раз) цели и задачи менеджерам "переднего края".

Модель организации

Организация может быть охарактеризовано многими способами, каждый из которых выхватывает один или несколько моментов организации.

Один из моментов - интеграция интересов и действий различных групп агентов.
В частности, их можно отобразить следующим рисунком:

Учитывая требования системного подхода, некогда бывшего невероятно популярным, можно сразу выдвинуть следствия применения системного подхода к данной структуре:

• Интересы различных групп взаимосвязаны.
• Реализация интересов какой либо группы в ущерб интересам другой группы приводит к дезорганизации и снижению эффективности вплоть до разрушения организации.
• Для элиминации дезорганизационных явлений каждая группа интересов должна быть заинтересована в результатах интересов других групп.

С другой стороны организацию можно представить функциональной моделью. Например, так

Технологии понимаются максимально широко, в частности, сюда входят (и это не полный перечень, но и т.д. ставить не буду):

• теории;
• методы;
• формулы;
• схемы;
• рецепты;
• инструкции;
• регламенты;
• методики;
• конструкции;
• механизмы;
• модели.

Корреляция ошибок

Избавляйтесь от корреляции ошибок!

Смотри - «Думай медленно… решай быстро / Даниэль Канеман»: АСТ; Москва; 2014.

Чтобы понять, как работает принцип корреляции ошибок, Даниешь Канеман описал такой мысленный эксперимент.

Множеству испытуемых показывают стеклянные банки, заполненные монетками, и просят оценить количество мелочи в каждой банке. Как объяснил Джеймс Шуровьески (James Surowiecki) в своей замечательной книге «Мудрость толпы», с такими заданиями участники, как правило, справляются плохо, но если объединить все единичные суждения, то результат будет неожиданно хорошим. Кто-то переоценивает настоящее количество, кто-то – недооценивает, но если все оценки усреднить, то результат выходит довольно точным.

Уменьшения ошибки срабатывает только в том случае, когда наблюдения взаимно независимы, а ошибки не коррелируют. Если испытуемые находятся под влиянием общего для них предубеждения, то агрегация оценок его не уменьшит. По сути, если позволить наблюдателям влиять друг на друга, то размер выборки уменьшится, а с ним уменьшится и точность групповой оценки.
Но в этом случае среднее будет содержать предубеждение и истинное решение.
Задумайтесь - не так ли устроен рынок, осредняя цены и плюсом к объективной стоимости в цене содержится мнение рынка, как агрегированная сумма предубеждений.

Но если захочется получить объективную информацию из множества источников - необходимо обеспечить их независимость друг от друга.

Например, это правило широко используется в полицейских расследованиях: многочисленным свидетелям происшествия не разрешают обсуждать его до дачи показаний. Цель не только в том, чтобы предотвратить сговор между злоумышленниками, но и в том, чтобы непредубежденные свидетели не повлияли друг на друга.

Этот принцип независимости суждений и декоррелированных ошибок можно также с успехом применять во время совещаний. Для этого все участники должны записать краткое изложение своей точки зрения до начала обсуждения. А вот при открытом обсуждении слишком большой вес получают мнения тех, кто говорит раньше, громче или убедительнее других. Тем сам вынуждая остальных присоединяться.

Спад и оборотный капитал

С точки зрения менеджмента, если какая то компания работает плохо, что не так с ее управленческой структурой, системйо отбора, мотиваций и контроля людей.

Ошибки в работе с оборотным капиталом

1. Равнение на прибыль. Данный подход должен применяться в условиях подъема, так как прибыль необходима для финансирования прироста оборотного капитала и не должен применяться в условиях спада. Равнение на прибыль в условиях спада приводит к уменьшению оборотных средств и омертвлению капитала в неликвидной форме.
2. Привязка заработков продавцов к объему продаж. В условиях спада стремление увеличивать объемы продах приводят к широкому использованию отсрочек платежа. Но спад касается всех, включая клиентов и отсрочки приводят к увеличению просроченной задолженности.
3. Приоритет качества. Слишком большое внимание к качеству удлиняет операционный цикл, а условиях спада нужно бороться за увеличение оборачиваемости оборотного капитала.
4. Одинаковые условия работы в клиентами и поставщиками. К долгам поставщиков и долгам клиентов нужно подходить совершенно разным способом. Тут критерий простой - увеличивать скорость оборота денежной составляющей оборотного капитала.
5. Использование коэффициентов текущей и срочной ликвидности. Они уместны для банков и неуместны для производственных компаний, и более того, могут привести к банкротству. В условиях спада важны источник денежных средств, а не значения коэффициентов срочной и текущей ликвидности.
6. Бенчмаркинг - сравнение со своими конкурентами. Нельзя расслабляться, если ваши показатели средние по отрасли или лучше. Радуясь, вы теряете бдительность, а в условиях спада это очень опасно.

Примечание. Некоторые примеры к пункту 5. Более высокий, и значит по мнению банкиров, коэффициент текущей ликвидности достигается за счет более высокого уровня дебиторской задолженности, больших запасов, меньшей кредиторской задолженности. А это смертельно в условиях спада в деле управления оборотными средствами.
Коэффициент срочной ликвидности исключает товарные запасы, но остается дебиторская задолженность. В условиях спада расчет просроченная дебиторская задолженность, но коэффициент срочной ликвидности от этого ничуть не страдает.

Подробно см. К.Кайзер. Д.Янг. Нужны деньги? Поскребити по сусекам. HBR. Июнь-июль 2009.

Обязанности руководителя

Очень-очень интересно "устанавливать" обязанности руководителя. В самом деле, руководители не с Луны же прибывают, они же обычные люди. А раз обычные, то же подвержены лени и пытаются уклониться от выполнения обязанностей руководителя.

Вот и получается, что...
Согласно А.С.Фридман. "Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления".

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

• управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
• взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
• производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
• осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

• Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер, то придется заниматься производством результата. Если работа требует уникальных знаний/умений, то заниматься суждено больше работой, чем управлением как таковым.
• Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
• Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
• Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
• Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

1. Постановка задачи и организация выполнения.
2. Распределение обязанностей.
3. Обеспечение взаимодействия.
4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
5. Анализ результатов.
6. Аудит эффективности процессов.

1. Обязанность руководителя «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность руководителя «Распределение обязанностей»

Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей:

• Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
• Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность руководителя «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность руководителя «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

• снижается взаимная требовательность;
• взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем;
• информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций);
• процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность руководителя «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности. В случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, ему нужно обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Принцип документационного обеспечения

Принцип документационного обеспечения деятельности фирмы определяет наличие необходимого и достаточного для эффективности управления различных документов: стандарты, регламенты, инструкции, методики, отчеты, а также иных видов документов, потребность в которых возникает в ходе и для реализации бизнес-процессов.

Принцип устанавливает требования к базовым характеристикам документов.

1. Аутентичность. Обеспечивается политикой и процедурами, которые контролируют создание, получение, передачу, хранение документов, а также распоряжение документами с гарантиями того, что создатели документов уполномочены и идентифицированы, а документы защищены от несанционированного добавления, стирания, переделки, использования и утаивания.
2. Достоверность: полнота, своевременность, актуальность (отражение всех изменений).
3. Целостность. Любые санкционированные аннотации и добавления к документу или стирание в документе должны быть явно указаны и прослеживаемы. Обеспечивается мерами контроля и наблюдения за доступом и верификацией пользователей, санкционированным уничтожением и охраной документов.
4. Эксплуатационная готовность. Каждый документ должен быть найден, предоставлен и интерпретирован, должно быть всегда известно его местонахождение. Для сложных докуметов должны быть явно указаны конекстуальные взаимосвязи документов, должны иметься возможность определить документ в контексте более широких деловых операций и функций.
5. Соответствие. Содержание и форма документа должны соответствовать требованиям, предъявляемых к данному типу документов.
6. Своевременность. Каждый документ должен быть создан и актуален в течение определенного периода.