Управленческая парадигма

Парадигма как понятие введено американцем Куном, но это качественное понятие. Более четко идею выражает понятие метатеории, которая и есть то, что исчерпывающее характеризует парадигму. Смена метатеории будет характеризовать смену парадигмы. А вот понятие метатеории более конкретно в сравнении с понятием парадигмы.

Может ли проявиться кризис управленческой парадигмы в отсутствии метатеории менеджмента?
Думаю нет, так как парадигма еще не установилась по причине отсутствия доминирующей метатеории менеджмента. Та феноменология, которая характеризует менеджмент может характеризоваться как предпарадигма или парадигма нулевого уровня. Предпарадигма просто обязана изобиловать противоречиями, что в свою очередь не дает менеджменту перейти на уровень формализованности, позволяющий разглядеть дедуктивную систему понятий.

Доказательства?

Хорошо.
1. Чем закончились хотторнские эксперименты? Мы знаем о том, как суетились экспериментаторы - и что? Какой выход? Восемь систем мотивации к настоящему моменту и ни одной аксиомы.
2. Десять школ стратегии и отсутствие понимания - а нужна ли стратегия, если нет целей повергнуть и разбить противника.
3. Отсутствие понимания роли бюрократии в менеджменте.
4. Оперирование антиномиями "централизация-децентрализация", "стабильность-изменчивость", "индивидуализм-команда", "делегирование-контролинг"
5. Несвязанные друг с другом, без намека на преемственность (сравните например приемственность в рамках теории относительности и ньютоновской физики) теории с самыми широкими претензиями на всеобщность: концепция пульсирующего менеджмента, теория самоорганизации, квантовая природа менеджмента, социокультурная теория менеджмента, концепция маркетингового управления, менеджмент знаний и так далее.
6. Не упрощение, а усложнение базовых "кирпичиков" парадигм. В самом деле, характерными чертами новой "управленческой парадигмы" объявляются: усложнение управленческих отношений (вот радость-то...), гуманизация управления (прямо Обломовщина какая-то - смотри фантазии Обломова каким должен быть начальник), направленность на непрерывность организационных изменений (каково - направленность!, а уж с изменениями потом), инновационность (ага, а кто будет просто хлеб растить), всемерное развитие творческих возможностей (видимо, чтобы создать пассионарный перегрев), знания и информация как главный ресурс (типа, деньги не нужны или они, что... автоматически появятся?).
 
---
Примечание.

Говоря о парадигме, имеют ввиду одну или несколько фундаментальных теорий, пользующихся всеобщим признанием и в течение какого-то времени направляющих научное исследование. Примеры: аристотелевская динамика, птолемеевская астрономия, механика Ньютона, кислородная теория горения Лавуазье, электродинамика Максвелла, теория атома Бора.

Для характеризации парадигмы Кун также использует понятие дисциплинарной матрицы, состоящей из элементы трех видов:
- символические обобщения, или законы;
- модели и онтологические интерпретации;
- образцы решений проблем. (кейсы в курсах МБА?)

Парадигма указывает также сущности, к которым относятся законы теории. Символические обобщения и их принятая интерпретация задают тот мир, тот срез реальности, который исследует последователь парадигмы. Приняв этот мир, ученый преобразует поступающие из внешнего мира стимулы в специфические «данные», имеющие смысл в рамках парадигмы.

В психологии парадигме весьма близко отвечает когнитивная схема.

Можно выдвинуть еще такую аллегорию. Все что воздействует на человека можно обозначить как хаос. Допустим, этот хаос в виде линий отражен на бумаге. В этих линий могут быть любые осмысленные фигуры, они просто наложились друг на друга. Там есть зайцы, волки, птицы, тигры, люди, звезды, геометрические фигуры, секретные донесения дипломатов. Так вот, парадигма позволяет ученым разглядеть в этом хаосе именно кроликов и собак в отличие от секретных сообщений. А контрразведчику - вместо кроликов - секретное сообщение.
В этом смысле парадигма и формирует особый мир, в котором живут и работают сторонники парадигмы. В научном мире сторонники парадигмы называют себя научным сообществом.

---
Парадигмы влияют на все.
На менеджмент тоже.
На стартапы.
Так для одного нет времени на секс, а другому наоборот - нужно время от секса.
Вот такая парадигма: жене сказал, что пошел к любовнице, любовнице - что к жене, а сам на крышу и писать, писать, писать... комментарии то же.

----

Подлинная идея объекта не может быть ничем иным, как самим объектом, поставленным в определенное функциональное отношение к деятельности субъекта.

Такое отношение мы и называем “познанием”.

Объект - менеджмент.
Субъекты разные: акционеры, кредиторы, государство, топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня (от которых собственно и зависит почти все на тактическом уровне), просто работники.

Теперь осталось их поставить в ОПРЕДЕЛЕННОЕ отношение.
Это не только отношение "получение денег". (Не все имеют такой четкий фокус).
Это отношение к ИДЕЕ объекта (менеджмента).
И для кого-то эта идея - действительно бизнес-идея.
Для кого-то - "кормовая база".
Для кого-то - "стать лидером".
Для кого-то получать удовольствие властвовать, для кого-то наоборот - получать оплеухи...

Вот такая пока получилась подлинная идея объекта "менеджмент".
Какое уж тут ОПРЕДЕЛЕННОЕ отношение.
То есть пока отношение стало определеннее, но осталось по-прежнему недоопределенным...
 
Секрет же эффективности - в концентрации: выполнять только важные дела и выполнять только одно важное дело.

- Для концентрации полезным будет сбросить груз прошлого, фанатично выкинуть все "чемоданы без ручек".=

- Для концентрации стоит также понять, что настоящее, текущее ситуации - это результат прошлых решений, результат прошлых действий. Идея разрушения для торжества нового, в частности, воплощена в индийской философии образом бога Шивы. Питер Друкер на эту тему заметил примерно так. Если бы в 1825 году существовало министерство транспорта, мы возможно сегодня ездили бы на дилижансах - национализированных и поддерживаемых огромными субсидиями и исследовательскими программами типа "переподготовки лошадей".

- Для концентрации основным инструментом служит ПРИОРИТЕТ. При этом при назначении приоритетов следует учитывать два предыдущих пункта. Если приоритет назначает под давлением прошлого или настоящего, то это не приоритет, это показатель давления ОБСТОЯТЕЛЬСТВ. Обстоятельств, всегда представляющих день вчерашний. А это значит, что будущее может быть отодвинуто в сторону в угоду вчерашнего.

- Для концентрации важно знать НА ЧЕМ именно стоит концентрироваться. Для этого нужно
1. Выбирать будущее, а не прошлое.
2. Выбирать масштабные цели, а не безопасные.
3. Выбирать возможности, а не угрозы и проблемы.
4. Выбирать свой путь, а не чужой, пусть даже успешный.

И всегда - выбирать и действовать, а не болтать.

---

А действовать - зачем?
Это и есть ключевой вопрос - "зачем?"

Если менеджмент будет верить своему "зачем?", которое вначале естественно нужно найти, то покупатель то же будет верить тому, о чем глаголет "зачем?"
Мы покупаем смысл всегда неосознанно, а остальное - бессмысленно.
Не "зачем?", а "что?".
И вполне рационально.

Пример с Ipad. Его покупают потому что верят, что вместе с ним можно бросить вызов миру компьютеров. То есть покупают "зачем" (вызов), а не что (планшетник).

---

Возвращаясь к началу.
Менеджмент как объект. Все остальные - субъекты.
Как отношение менеджмента к субъектам?
То есть "зачем?".
Вот в чем один из ключевых вопросов "управленческой парадигмы".
Зачем?
А если ответа нет, остается "по привычке"... И для этого случая тоже должно быть решение. 

Маленькая задача расчета денежной составляющей мотивации

Задача – придумать премирование сотрудников в зависимости от выручки.

Можно предложить два способа расчета премии:
1. - премия как процент от выручки,
2. - премия как процент от превышения выручки над некоторым установленным значением.

В первом случае премия есть «всегда» и это не очень интересно. Неинтересно, потому что всегда есть некоторый минимальный уровень выручки. Тогда процент от этой самой минимальной выручки – это просто оклад.
Во втором случае премия начинает выплачиваться только после того, как достигнут некоторый уровень выручки. Это, по меньшей мере, точка безубыточности! Можно также за уровень взять 80% выполнения плана, можно взять и 100% плана, можно взять уровень выручки, при котором достигается нормативная прибыль.

Естественно, что в обоих случаях процент бонуса будет разный.

Зададимся вопросом, при каком уровне выручке работнику интересно получать прибыль по первому способу, а при каком – по второму способу.

Введем обозначения:
W - выручка,
N - нормативный уровень выручки, которую выразим через выручку как N=n*W.
r1 - ставка процента по первому способу расчета премии,
r2 - ставка процента по второму способу расчета премии.

Тогда бонус, обозначим его как В, по первому и второму способу можно представить следующими формулами:

B1=W*r1;
B2=(W-N)*r2

Расчет проводится при условии W>=N.

Оценим неравенство

B1>=B2.

В этом случае работнику выгодно получать премию по способу 1.

W*r1>=W(1-n)*r2
Или
W*(r1-(1-n)*r2)>=0.

Таким образом, выгода первого способа определяется неравенством

r1-(1-n)*r2>=0

Что следует из этой формулы? Процент r1 всегда меньше чем r2. Например, как 0,01% и 0,1% или даже 1%! Поэтому если n=100%, то есть только-только достигается уровень нормативной выручки, то выгоден первый способ мотивации при любых ставках. Ситуация начинает меняться в случае превышения выручки над нормативным уровнем.

В частности, при

n<(r2-r1)/r2

становится выгодным второй способ мотивации.

Примечание. Важно отметить, что при устойчивом превышении установленного уровня n. Также стоит отметить, что более стабильный рубль стоит дороже нестабильного рубля. Эта закономерность, в частности, выражается значением коэффициента дисконтирования. Для нестабильных денежных потоков коэффициент дисконтирования всегда выше.

Формула выглядит не очень понятно, поэтому предположим, что r2=10%, а r1=1%. Тогда n=90%. То есть, если для текущей выручки для расчета бонуса принимается уровень в 90% от текущей выручки, то суммы вознаграждения равные.

Попробуем формулы представить графически.
Сравним уровень бонуса по модели 1 и модели 2.
Пусть у нас есть некоторый плановый уровень выручки. Ну, допустим, он равен среднегодовому уровню, скорректированному на сезонный коэффициент. Пример, что для модели 2 бонус начинает выплачиваться начиная с уровня 80% от планового уровня.
Пусть ставка бонуса в модели 1 равна 1% от выручки, а в модели 2 равна 10% от суммы превышения 80% плановой выручки. Тогда на графике можно видеть как будет зависеть вознаграждение в зависимости от процента выполнения плана.

Такой график демонстрирует решение прямой задачи, отвечающей на вопрос: какое будет вознаграждение? Но порой нужно решить обратную задачу: какие параметры мотивации следует выбрать, чтобы вознаграждение было заданного уровня.

Рассмотрим такую задачку. Пусть у нас есть бонус, рассчитываемый по модели 1 и ставка бонуса – 1% от выручки. Мы хотим перейти к модели 2 и начинать премировать более высокой ставкой, начиная с некоторого процента выполнения плана. Тогда можно построить график, осями которого будут искомые параметры – ставка бонуса и процент выполнения плана, от которого начинается премирования. А вот кривая будут отражать то значение плана и ставки, при котором вознаграждение будет в модели 1 и в модели 2 в том случае, если план будет выполнен на 100%! По сути это будет кривая безразличия в случае выполнения плана. Также нанесем еще одну кривую, которая будет характеризовать превышение ровно в 2 раза вознаграждения по модели 2 по сравнению с моделью 1 опять же в ситуации выполнения плана.
График выглядит так.

Как пользоваться этим графиком?
Если выбрать такое сочетание ставки и процента выручки ниже синей кривой, то вознаграждение по модели 2 будет выше вознаграждения по модели 1. Если же выше кривой, то соответственно ниже.
Малиновая же кривая говорит от том, когда вознаграждение по модели 2 будет в два раза выше, чем в модели 1.

Например, если для модели 2 выбрали мы выбрали ставку 7%, а планку начисления премии установили в 70% от плана, то в случае выполнения плана бонус в модели 2 будет в 2 раза выше бонуса модели 1. Но если для 7% ставки мы зададим планку в размере примерно 87%, то в случае 100% выполнения плана все участники получат одинаковые суммы.

Вот такая мотивация.

Идеальный подчиненный

У ИДЕАЛЬНОГО ПОДЧИНЕННОГО

• Из-з-з глаз извергается огонь, а из ушей валит дым от неослабевающего ни на минуту желания хорошо работать на благо компании.
• О том, что надо делать, идеальный подчиненный догадывается по выражению глаз руководителя, после чего с топотом уносится вдаль, возвращается обратно точно в срок и с превышением ожидаемых результатов.
• В случае, если идеальному подчиненному ничего конкретного не поручают, он оглядывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий.
• Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улучшение как самих результатов, так и процесса их достижения.
• В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет «солдатской смекалки» и без привлечения дополнительных ресурсов.
• Не задает руководителю никаких неуместных вопросов, не требует к себе внимания и вообще ничем не отвлекает того от работы.
• С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой — всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела.
• Всегда готов поработать дополнительно и, естественно, даже не помышляет о доплате.
• Никогда не заводит разговоров об увеличении своей зарплаты и смиренно довольствуется тем, что имеет, вне зависимости от ситуации на рынке труда.
• Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запрашивая при этом никаких ресурсов.
• Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда.
• Понимает всю сложность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.

Взято из http://www.e-xecutive.ru/knowledge/review/1210252/ (Александр Фридман, «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя», — М.: Издательство «Добрая книга», 2010)

Источник картинки. Предположительно из материалов MBS (степень MBA).

Оси похоже заимствованы у Л.Н.Гумилева. Ось Y описывает инстинкт самосохранения, осторожность - вверху оси Y. По оси Х непонятно что. По Гумелеву должно было быть: эгоизм  - альтруизм. Но это не очень подходит.

Попробуем сформировать такую таксономию, двигаясь от положительного квадранта против часовой стрелки:

• очень осторожный коллективист, образ крестьянин полностью поддерживающий идею общины, идейный труженик кибуца
• очень осторожный индивидуалист, образ - рак-отшельник
• безбашенный агрессивный индивидуалист, образ - фюрер
• безбашенный коллективист, образ - Степан Разин

Контрольный вопрос: а что находится в начале координат, где полный 0?

4 функции менеджмента

4 функции менеджмента сводятся к
- Планированию
- Организации
- Мотивированию
- Контролю

Порой эти функции вроде бы понятны, говорят еще интуитивно понятны, что не побуждает разбираться с их содержанием, а тем паче применять их на практике. Один из походов, связанных с уточнением содержания, является поиск соответствия с иными объектами, субъектами и отношениями. В этом отношении конструктивны что? кто? когда? как? и пара зачем/почему?

ЧТО? – Планирование. Если требуется указание места и времени, то + ГДЕ? и КОГДА?

КТО? – Организация. Сложные случаи могут потребовать КЕМ? и ЧЕМ?

ЗАЧЕМ?/ПОЧЕМУ? - Мотивирование. Исполнитель выясняет смысл деятельности.

КАК? - Контроль.

Шаблон доклада

Данная форма соответствует стилю доклада "научному сообществу".

1. Вступление к теме: приветствие присутствующих и почетных гостей; сообственно озвучивание темы; если необходимо - переформулирование темы, пояснение - что явилось причиной доклада.
2. Пояснение темы: как, когда возникла проблема и какое представление существует в настоящее время.
3. Представление собственной точки зрения.
4. Представление других точек зрения (кратко) и их опровержение.
5. Набор доказательств и сравнений.
6. Свидетельства других лиц, доказывающих преимущества вашей концепции.
7. Подведение итогов и обращение к слушателям.

Из записной книжки начала 90-х (вероятно, данный текст выписан из методичек ВАК СССР)