1. Городской совет Бирмингема провалился с планированием
Городской совет Бирмингема в Великобритании в 2022 году запустил проект по замене SAP ERP на Oracle с целью оптимизации платежей и кадровых процессов. Но ряд ошибок, включая недостаточный надзор за проектом и смещение запросов на проектирование, увеличили стоимость проекта и привели к тому, что критически важная функциональность вряд ли будет готова к 2026 году.
Первоначальная стоимость проекта оценивалась примерно в 39 миллионов фунтов стерлингов (53 миллиона долларов США по текущему обменному курсу), но в 67-страничном отчете Grant Thornton , опубликованном в феврале 2025 года, дополнительные расходы оцениваются в диапазоне 90 миллионов фунтов стерлингов (123 миллиона долларов США).
«В результате неудачной реализации Совет уже более двух лет не имеет адекватной системы финансового управления и системы получения наличных денег», — говорится в отчете аудита Grant Thornton.
В ходе тщательного аудита был выявлен ряд проблем, связанных с проектом, включая ненадлежащее управление проектом, неудачный выбор дизайна, меняющиеся требования к функциональности, а также нехватку внутренних экспертов и высокую текучесть кадров.
Аудит добавляет, что руководители проекта не смогли своевременно сообщить о проблемах. В повсеместной культуре, окружающей проект, «плохие новости не приветствовались».
В ходе аудита было установлено, что внутренняя отчетность о статусе проекта неизменно представляла оптимистичный взгляд, скрывая серьезные риски и проблемы во вспомогательных материалах, где они с меньшей вероятностью привлекли бы внимание.
2. Mission Produce: это авокадо самоуничтожится через пять дней.
Mission Produce упаковывает, доводит до созревания и распространяет авокадо по всему миру и гордится своей способностью поставлять только что созревшие авокадо круглый год. В ноябре 2021 года компания переключилась на новую систему ERP, призванную поддерживать международный рост с улучшенной операционной прозрачностью и возможностями финансовой отчетности.
Затем все пошло наперекосяк, и внезапно Mission больше не знала наверняка, сколько авокадо у нее есть в наличии, и насколько они спелые, и многие из них оказались непригодными для продажи. Ей пришлось закупать фрукты у других поставщиков, чтобы выполнить свои обязательства по поставкам, что ударило по марже. И вдобавок ко всему, возникли задержки в автоматизированном выставлении счетов клиентам.
«Несмотря на бесчисленные часы, потраченные на планирование и подготовку этого преобразования, мы все же столкнулись со значительными трудностями при его реализации», — с восхитительной сдержанностью сообщил инвесторам генеральный директор Стивен Барнард. «Хотя мы не были наивны относительно риска нарушения работы бизнеса, масштабы и масштабы оказались больше, чем мы ожидали».
Компания была вынуждена разработать новые процессы для обеспечения непрерывного обмена информацией в рамках бизнеса и нанять стороннего консультанта для налаживания работы системы ERP, что обошлось в 3,8 млн долларов в течение следующих девяти месяцев.
Но это ничто по сравнению с тем, какой удар понес Mission по своим доходам. Сложно точно определить стоимость отказа ERP, поскольку компания столкнулась с дополнительными проблемами из-за плохого урожая авокадо в Мексике примерно в то же время. Тем не менее, компания заявила, что падение валовой прибыли в годовом исчислении на 22,2 млн долларов за квартал после запуска было в первую очередь связано с проблемой ERP.
3. Invacare столкнется с длительным ожиданием и ростом расходов на вмешательство ERP в здравоохранение
Производитель медицинских приборов Invacare приостановил неудачную модернизацию SAP, временно остановив проект, но не счета.
Североамериканское подразделение компании, на долю которого приходится 40% ее выручки, первым перешло на новую систему в октябре 2021 года. Проект оказался неудачным: поначалу он ограничил онлайн-заказы и вызвал задержки в обработке дебиторской задолженности, хотя к концу квартала ситуация нормализовалась.
Проблемы с ERP — это повторяющаяся проблема для Invacare, у которой также были проблемы с предыдущим обновлением в период с 2005 по 2009 год.
Компания занята реструктуризацией в связи с пандемией, упрощением своих продуктовых линеек и адаптацией цепочки поставок к новой реальности. Это затруднило работу команды, работающей над обновлением ERP, поэтому в начале 2022 года Invacare решила приостановить проект.
«Мы хотели бы сделать паузу в инвестировании в текущий след, который будет переработан только в зависимости от того, как будет пересмотрен след. И мы думаем, что это займет пару кварталов, чтобы решить эту проблему», — сказал председатель, президент и генеральный директор Мэтт Монаган инвесторам в августе 2022 года. «Как только мы создадим этот шаблон в Северной Америке, он будет развернут по всему миру».
По его словам, несмотря на то, что работа над проектом ERP остановлена, компании по-прежнему приходится платить своему системному интегратору ту же ежемесячную плату.
Продолжающиеся задержки и расходы, по всей видимости, не понравились совету директоров Invacare, который две недели спустя выгнал Монагана, заявив, что компании необходима «смена руководства для обеспечения успешного осуществления трансформации бизнеса Invacare».
Если есть что-то, что ИТ-директора могут вынести из опыта Invacare, так это необходимость следить за тем, чтобы контракты системных интеграторов не требовали от них оплаты, когда им нечего делать.
4. Прибыль компании, производящей защитную упаковку, пострадала из-за ERP
Миграция SAP упаковочной компании Ranpak была далека от катастрофы — она заняла меньше года и была завершена в срок и в рамках бюджета, — но тем не менее поначалу привела к разочаровывающим результатам.
Переход на облачную ERP-систему произошел несколько лет спустя после более масштабной цифровой трансформации в компании Ranpak.
Компания развернула новую ERP в январе 2022 года, что совпало с ее новым финансовым годом. После периода запланированного простоя «Мы столкнулись с неэффективностью, поскольку мы прошли кривую обучения в новой системе», — сказал генеральный директор Омар Асали в презентации результатов первого квартала.
Некоторые из проблем с программным обеспечением остались нерешенными во втором квартале, и к концу третьего квартала компания потратила на внедрение $6,5 млн. Но в начале ноября Асали сказал, что новая система ERP начала предоставлять более качественные и быстрые измерения производительности и KPI.
5. Производитель закусок откусывает больше, чем может прожевать, из-за изменения ERP
Проблемы ERP компании J&J Snack Foods обусловлены не современной системой, а более старой — JD Edwards компании Oracle.
J&J долгое время использовала JD Edwards в своем подразделении замороженных напитков и решила перевести всю компанию на ту же платформу. Необычно, что компания решила не менять ERP-системы после закрытия своих книг за год, а в середине второго финансового квартала. Для J&J это был февраль, обычно спокойный период для продаж закусок.
Февраль 2022 года оказался более загруженным, чем обычно, хотя и не по лучшим причинам.
«Внедрение создало непредвиденные временные, операционные, производственные и цепочные проблемы, которые повлияли на производительность наших сегментов общественного питания и розничной торговли в течение квартала», — сказал генеральный директор Дэниел Фахнер инвесторам в мае. Однако к тому времени проблемы были в основном решены, и компания «просто дорабатывала несколько ее частей», — сказал он.
Эти проблемы привели к тому, что J&J потеряла $20 млн продаж и $4,5 млн операционной прибыли. Это был бы знаменательный квартал, если бы не сбой в работе ERP: сегмент замороженных напитков компании, уже управляемый JD Edwards, показал рост продаж на 50%.
6. Неспособность Haribo отобразить рабочие процессы
Немецкая компания Haribo, прославившаяся созданием мармеладных мишек сто лет назад, начала переход на SAP S/4HANA в октябре 2018 года. План состоял в том, чтобы перевести 16 кондитерских фабрик в 10 странах из их автономных ERP-систем, некоторым из которых уже десятки лет.
Однако изначально при внедрении не удалось сопоставить старые бизнес-процессы и рабочие процессы с новой ERP-системой.
Вскоре после запуска новой ERP Haribo не смогла отслеживать сырье и запасы, что привело к дефициту продукции в продуктовых магазинах. В 2018 году продажи ее фирменных жевательных конфет Gold Bear упали на 25%.
7. Leaseplan: монолит, непригодный для развивающегося цифрового мира
После первоначально успешного внедрения SAP в своем австралийском филиале в 2016 году компания по управлению транспортными средствами Leaseplan поручила HCL Technologies разработать новую систему лизинга Core Leasing System (CLS) на базе SAP, которая должна была стать ядром ИТ-трансформации группы в 32 странах.
В начале 2018 года аудиторы предупредили об исключениях в отношении доступа пользователей и управления изменениями в CLS и рекомендовали усовершенствовать ИТ-контроль и управление, поскольку в этом году ожидалось, что все больше стран перейдут на CLS. К марту 2019 года дела пошли на спад. Аудиторы отметили, что развертывание «первых фаз» CLS теперь ожидается в том же году, и добавили рекомендации по управлению рисками аутсорсинга к своим более ранним предупреждениям.
Leaseplan отказалась от CLS несколько месяцев спустя, списав €92 млн ($100 млн) расходов на проект и еще миллионы на сопутствующие реструктуризации и консультационные сборы. Ей удалось спасти всего €14 млн, потраченных на отдельно разработанные ИТ-модули, которые, как она ожидала, дадут экономические выгоды в будущем.
Проблема, как заявила Leaseplan в своих результатах за второй квартал , заключается в том, что CLS «не будет соответствовать своему назначению в развивающемся цифровом мире, в котором [она] работает». Монолитная природа системы SAP «ограничивала ее способность вносить постепенные улучшения в продукты и услуги в период ускоренных технологических изменений», согласно Leaseplan.
Вместо этого компания планировала построить модульную систему, используя лучшие в своем классе сторонние компоненты наряду с существующими системами предиктивного обслуживания, страховых претензий и управления контрактами. Она ожидала, что это будет более масштабируемо и позволит поэтапно развертывать и обновлять продукты.
8. Неверные данные Southeast Power Group
Компания Southeast Power, производитель электроэнергетической инфраструктуры, заключила партнерское соглашение с SAP еще в 2014 году с целью оптимизации своих операций путем переноса данных из устаревших систем на платформу SAP Business One.
Компания планировала дату развертывания на январь 2018 года, но сроки проекта сорвались из-за искаженных данных и путаницы в ценообразовании. Из-за проблем с данными устанавливаемая система ERP не могла создавать точные счета-фактуры, финансовые отчеты и другие бухгалтерские материалы.
Проект не был завершен спустя четыре года после того, как Southeast Power заключила контракт с SAP и системным интегратором на переход на Business One, хотя, согласно судебным документам, подобные развертывания обычно занимают менее года.
В 2018 году Southeast Power подала иск против SAP и системного интегратора, участвовавшего в проекте. Дело против SAP и системного интегратора было прекращено в 2022 году.
Проблемы ERP привели к задержкам в способности Southeast Power вовремя выполнять заказы клиентов. Неудачный проект привел к задержкам в строительстве генераторов электроэнергии, производимых Southeast Power, и привел к потере данных компании.
9. MillerCoors: Публичная драка, а потом вежливость
В 2014 году MillerCoors использовала семь различных экземпляров программного обеспечения SAP ERP, наследие лет консолидации алкогольной индустрии, которая создала алкогольного бегемота. Объединенная компания наняла индийскую фирму ИТ-услуг HCL Technologies для развертывания унифицированной реализации SAP для обслуживания всей компании. Все прошло не гладко: первое развертывание было отмечено восемью «критическими» дефектами, 47 дефектами высокой серьезности и тысячами дополнительных проблем, зарегистрированных в течение длительного периода «гиперопеки запуска». К марту 2017 года проект зашел так далеко, что MillerCoors подала в суд на HCL на 100 миллионов долларов, утверждая, что HCL неадекватно укомплектовала проект персоналом и не выполнила своих обещаний.
Но компания, предоставляющая ИТ-услуги, не приняла это как должное. В июне 2017 года HCL подала встречный иск, заявив, что MillerCoors по сути обвиняет HCL в собственной дисфункции управления, которая, по словам HCL, была настоящей причиной провала. Сторонние наблюдатели отметили, что формулировки контрактов, изложенные в исках, по-видимому, основывались на уже существующем контракте на общие услуги между двумя компаниями и оставляли много места для ошибок. Затем, в декабре 2018 года, две компании разрешили спор «полюбовно», по-видимому, использовав суды как площадку для публичных переговоров с высокими ставками.
10. Revlon: облажался настолько, что это разозлило инвесторов
Косметический гигант Revlon был еще одной компанией, которая столкнулась с необходимостью интеграции своих процессов между бизнес-подразделениями после слияния — в этом случае она приобрела Elizabeth Arden, Inc. в 2016 году. Обе компании имели положительный опыт внедрения ERP в прошлом: Elizabeth Arden с Oracle Fusion Applications, а Revlon с Microsoft Dynamics AX. Но объединенная компания сделала судьбоносный выбор в пользу нового поставщика, SAP HANA, к декабрю 2016 года.
Был ли HANA сырым продуктом, обреченным на провал? Возможно. Ясно, что развертывание было достаточно катастрофическим, чтобы по сути саботировать собственное производственное предприятие Revlon в Северной Каролине, что привело к миллионам долларов упущенных продаж. Компания обвинила в фиаско в марте 2019 года «отсутствие проектирования и поддержания эффективного контроля в связи с … внедрением». Она также отметила, что «эти сбои, связанные с ERP, привели к тому, что компания понесла расходы на ускоренную доставку и другие непредвиденные расходы в связи с действиями, которые компания предприняла для устранения снижения уровня обслуживания клиентов, что может продолжаться до тех пор, пока не будут решены проблемы с ERP-системами». Кризис привел к резкому падению акций Revlon, что, в свою очередь, привело к тому, что акционеры самой компании подали в суд.
11. Lidl: большая проблема для немецкого гиганта супермаркетов
Предполагалось, что это будет брак двух великих немецких компаний: SAP, суперзвезды ERP/CRM, и Lidl, общенациональной сети продуктовых магазинов с годовым доходом в 100 миллиардов евро. Они начали работать вместе над переходом от скрипучей внутренней системы инвентаризации Lidl с 2011 года. Но к 2018 году, потратив почти 500 миллионов евро, Lidl свернула проект.
Что случилось? Сплетни были сосредоточены вокруг странности в ведении учета Lidl: они всегда основывали свои системы инвентаризации на цене, которую платят за товары, тогда как большинство компаний основывали свои системы на розничной цене, по которой они продают товары. Lidl не хотел менять свой способ ведения дел, поэтому внедрение SAP пришлось настраивать, что вызвало каскад проблем внедрения. Добавьте к этому слишком большую текучку кадров в руководящих рядах ИТ-отдела Lidl и обвинения в адрес консалтинговой компании, ответственной за руководство внедрением, и вы получите рецепт катастрофы ERP.
12. National Grid: Идеальный шторм
National Grid, коммунальная компания, обслуживающая потребителей газа и электроэнергии в Нью-Йорке, Род-Айленде и Массачусетсе, столкнулась со сложной ситуацией. Их внедрение новой системы SAP находилось в разработке три года и уже просрочено. Если бы они пропустили дату запуска, то перерасход средств составил бы десятки миллионов долларов, и им пришлось бы получить одобрение правительства на повышение тарифов для оплаты. Если бы они включили новую систему SAP преждевременно, их собственные операции могли бы быть поставлены под угрозу. Их дата запуска была назначена на 5 ноября 2012 года — менее чем через неделю после того, как суперураган Сэнди опустошил зону обслуживания National Grid и оставил миллионы людей без электричества.
Посреди хаоса National Grid приняла роковое решение переключить рубильник, и результаты оказались даже более катастрофическими, чем опасались пессимисты: некоторые сотрудники получили слишком большие зарплаты, в то время как другим недоплатили; 15 000 счетов поставщиков не могли быть обработаны; а финансовая отчетность рухнула до такой степени, что компания больше не могла получать краткосрочные кредиты, на которые она обычно полагалась для получения денежных средств. Иск National Grid против Wipro, ее системного интегратора, в конечном итоге был урегулирован во внесудебном порядке на сумму 75 миллионов долларов , но это даже близко не покрыло убытки.
13. Worth & Co.: Бесконечное развертывание приводит к судебному иску у источника
Worth & Co. — это производственная компания из Пенсильвании, которая просто хотела новую систему ERP и, выслушав несколько предложений в 2014 году, решила нанять EDREi Solutions для внедрения Oracle E-Business Suite. Первой датой запуска был ноябрь 2015 года. Но дела пошли на спад. Крайний срок был перенесен на февраль 2016 года. В тот момент Oracle потребовала, чтобы Worth & Co. выложила 260 000 долларов на обучения и на поддержку. Но 2016 год прошел, а развертывания так и не произошло. В 2017 году Worth & Co. отказалась от EDREi в пользу другого интегратора, Monument Data Solutions. Еще год был потрачен на безуспешные попытки настроить пакет Oracle для целей Worth & Co.
Наконец, после того, как проект был заброшен, Worth & Co. сделали нечто новое в феврале 2019 года: они подали в суд не на своего поставщика ИТ, а на Oracle, конкретно указав на 4,5 млн долларов, которые они заплатили софтверному гиганту за лицензии, профессиональные услуги и обучение. Судебный процесс все еще продолжается.
14. Target Canada: мусор на входе, мусор на выходе
Многие компании, внедряющие системы ERP, сталкиваются с трудностями при импорте данных из устаревших систем в свою блестящую новую инфраструктуру. Однако, когда Target запускалась в Канаде в 2013 году, они предполагали, что избегут этой проблемы: не будет никаких данных для конвертации, только новая информация для ввода в их систему SAP.
Но после запуска цепочка поставок компании рухнула, и следователи быстро отследили ошибку до этих якобы свежих данных, которые были пронизаны ошибками — товары были помечены неверными размерами, ценами, производителями, как хотите. Оказалось, что тысячи записей были введены в систему вручную сотрудниками начального уровня, не имеющими опыта, который помог бы им распознать, когда им дали неверную информацию от производителей, работая в сжатые сроки. Расследование показало, что только около 30% данных в системе были правильными.
15. PG&E: Когда нет «выборочных» данных
Некоторые развертывания направлены на решение этой проблемы путем тестирования новых систем с производственными данными, как правило, импортированными из существующих баз данных. Это может гарантировать, что ошибки данных будут исправлены до развертывания — но производственные данные — это ценный материал, содержащий много конфиденциальной и частной информации, и их нужно охранять с той же тщательностью, что и в реальном производстве.
В мае 2016 года Крис Викери, аналитик рисков в UpGuard, обнаружил публично открытую базу данных, которая, по-видимому, была системой управления активами Pacific Gas and Electric, содержащей сведения о более чем 47 000 компьютерах, виртуальных машинах, серверах и других устройствах PG&E — полностью открытую для просмотра, без необходимости ввода имени пользователя или пароля. Хотя PG&E изначально отрицала, что это были производственные данные, Викери утверждает, что это были производственные данные, и они были раскрыты в результате развертывания ERP: стороннему поставщику были предоставлены реальные данные PG&E для заполнения «демонстрационной» базы данных и проверки того, как она будет реагировать в реальной производственной практике. Затем они не смогли предоставить никакой защиты, которая требовалась бы для реальной производственной базы данных.
16. Waste Management оспаривает обещания поставщика
Компания Waste Management, поставщик услуг по вывозу отходов, в 2005 году запустила общекорпоративный проект ERP, запуск которого запланирован на 2007 год.
Целью компании при создании новой ERP-системы было упрощение и автоматизация процессов «от заказа до оплаты», а также отказ от устаревших рабочих процессов и устаревших ИТ-систем.
Waste Management выбрала SAP для проекта. По данным Waste Management, поставщик ERP рекламировался как готовое решение, которое можно внедрить с минимальной настройкой.
SAP также якобы сообщила компании, что она может получить до $220 млн в год выгоды от консолидированной системы ERP, которая может быть готова к запуску через 18 месяцев. После того, как проект ERP пошел не так, как планировалось, Waste Management оспорила, что он работал так, как было заявлено.
Waste Management подала иск на $100 млн против SAP, утверждая, среди прочего, что поставщик ERP продемонстрировал макет программного обеспечения, измененный так, чтобы он выглядел полностью функциональным. Waste Management позже внесла поправки в иск, потребовав возмещения ущерба в размере $500 млн.
Позднее обе компании достигли внесудебного урегулирования иска.
17. Четыре отдельных пилотных проекта ВМС США
Начиная с 1998 года ВМС США попытались запустить четыре отдельных и независимых пилотных проекта ERP, направленных на модернизацию цепочки поставок, операций по закупкам и финансовому управлению, а также других функций организации.
К 2005 году ВМС потратили около 1 миллиарда долларов на пилотные проекты, но не создали унифицированную ERP. Пилотные проекты не были совместимы, хотя и пересекались, из-за непоследовательных проектов и реализации, согласно Счетной палате США. 1 миллиард долларов был в значительной степени потрачен впустую, заявило GAO, хотя руководители ВМС оспорили эту оценку.
В конечном итоге ВМС работали с SAP над развертыванием консолидированной ERP. Три из четырех пилотных ERP были списаны и заменены единой SAP ERP, оценочная стоимость которой составила 800 миллионов долларов.
18. Спешные сроки Hershey's
Этот сбой ERP оказал огромное влияние на компанию. Еще в 1996 году, обеспокоенная последствиями ошибки Y2K для своих устаревших систем, Hershey's решила заменить свою ERP.
Стремясь к интегрированной среде ERP, Hershey's выбрала три отдельных программных решения: R/3 ERP от SAP, пакет управления цепочками поставок (SCM) от Manugistics и CRM от Seibel. Hershey's настаивала на 30-месячном развертывании, чтобы избежать возможных осложнений Y2K, несмотря на то, что поставщики рекомендовали 48-месячный срок.
Системы были запущены в эксплуатацию в июле 1999 года, на три месяца позже запланированного срока, в напряженное время года для Hershey's в преддверии Хэллоуина и Рождества. Hershey's сэкономила на тестировании, что привело к проблемам интеграции систем.
Из-за того, что системы не работали должным образом, Hershey's не смогла обработать заказы на сладости на сумму более 100 миллионов долларов, хотя большая часть продукции была в наличии.
Неразбериха привела к падению квартальной прибыли на 19% и падению цены акций на 8% за один день. Годовой доход упал на 12% с 1998 по 1999 год. В период с октября 1998 года по октябрь 1999 года цена акций компании упала на 35%.
Итого
Системы ERP стали бесценными для многих организаций благодаря управлению бизнес-процессами на предприятии. Технология, возникшая из скромного начала в сфере производства и управления материальными ресурсами, расширилась и теперь охватывает почти все основные функции предприятия.
Хорошая новость заключается в том, что когда ERP-система работает так, как заявлено, она может сократить расходы, повысить производительность и эффективность за счет объединения различных бизнес-процессов и объединения всех бизнес-подразделений и их данных в единой системе, которая работает бесперебойно.
Но поскольку системы ERP расширили число бизнес-процессов, с которыми они соприкасаются, они также привнесли свою собственную сложность в ИТ-системы. Первоначальные развертывания, обновления и замены подвержены огромным ошибкам, которые могут стоить многие миллионы долларов и требовать много месяцев на исправление.
Неудивительно, что у ERP такая плохая репутация: история сложного и дорогостоящего рынка корпоративного программного обеспечения полна рассказов о клеветнических высказываниях поставщиков, возмутительной шумихе и грандиозных провалах.
Источник
18 известных катастроф, провалов и разочарований в ERP. Грант Гросс, Джош Фрухлингер, Питер Сэйер, Томас Вейлгам
https://www.cio.com/article/278677/enterprise-resource-planning-10-famous-erp-disasters-dustups-and-disappointments.html
18 famous ERP disasters, dustups, and disappointments. Jul 3, 2025, by Grant Gross, Josh Fruhlinger, Peter Sayer, Thomas Wailgum
