Бюджетирование с нулевой базовой

Бюджетирование с нулевой базой, ZBB, — метод бюджетного планирования, при котором фактические значения бюджетов предыдущих периодов не принимаются во внимание. Основой для бюджетов в этом случае становятся прогнозы продаж, технологические нормативы затрат и экономические расчёты. В общем случае метод даёт более точный результат по сравнению с традиционным подходом.

Страничка McKensey, посвященная бюджетированию с нулевой базой Zero-based budgeting.

Далее, информация из Википедии

Достоинства

• В бюджеты, формируемые методом ZBB, не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах.
• Затраты, рассчитанные по методу ZBB, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестирования.

Недостатки

• Основным недостатком метода ZBB являются большие трудозатраты. Длительность процесса планирования может в разы превышать время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования.
• Определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат.
• В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации.

В методе ZBB планируются:

• Доходы - на основании прогнозов продаж по отдельным видам продукции и прогнозной цене реализации.
• Затраты на производство - по технологическим нормативам.
• Затраты на административно-хозяйственное обеспечение - по заявкам подразделений.
• Инвестиции и затраты на ремонт - по сметной стоимости инвестиционных и ремонтных мероприятий.
• Закупки - исходя из сроков поставки ТМЦ и закупки услуг, указанных в заявках подразделений.
• План финансовых поступлений и платежей: в соответствии с правилами расчетов за поставленную продукцию и приобретенные ТМЦ.

Но следует заметить, что в традиционном методе, что в методе ZBB используется одна и та же концепция бюджетов, даже методология претерпевает изменения только на уровне входных данных. Ну и конечно, на уровне регламентов бюджетирования. Например, может использоваться методология, изложенная в О.С.Красова. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика. Примерно так, как приведено на рисунке из данной книги:

Сравнение методов управления затратами

Данные таблицы были разработаны Анной Владимировной Козаченко, профессор, доктор экономических наук

 Приводятся без изменений.

Сущность и условия применения метода.

Метод	Сущность метода	Условия применения метода
Директ-костинг	Постоянные накладные расходы не включаются в себестоимость продукции, а относятся непосредственно на счет прибылей и убытков в том периоде, когда они произошли	Разделение затрат на переменные и постоянные
Абзорпшн-костинг	В себестоимость продукции включаются все затраты (в том числе и накладные)	Использование методов распределения накладных затрат, позволяющих наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции
Стандарт-кост	Для каждого вида затрат (материальных, трудовых и других) определяются обоснованные нормы расхода (стандарты) ресурса на единицу продукции. Затраты ресурсов по нормам и отклонения от норм потребления ресурсов учитываются отдельно	Наличие системы стандартов (норм и нормативов)
Метод ABC	Деятельность предприятия рассматривается в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций	Выделение видов деятельности и операций по ним Расширение существующей системы бухгалтерского учета Дополнительное обучение персонала
Таргет-костинг	На основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия. Обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции. Является инструментом стратегического управления затратами	Тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия Постоянное применение Организация постоянного контроля уровня затрат Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке
Кайзен-костинг	Предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции Используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем	Постоянное применение Проведение непрерывных, относительно небольших усовершенствований производственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат Вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации
CVP-анализ (анализ точки безубыточности)	Основывается на сопоставлении трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли, соотношение которых позволяет определить выручку от реализации (объем реализации), которая при известных величинах постоянных затрат предприятия и переменных затрат на единицу продукции обеспечит безубыточность деятельности или планируемый финансовый результат	Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых) Для графического решения количество видов продукции не должно превышать 3-4
Бенчмаркинг затрат	Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами	Правильный выбор предприятия-эталона Наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения
Кост-киллинг	Направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью	Наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии Стремление руководства предприятия к снижению издержек Определенным образом построенная система мотивации персонала
LCC-анализ	Затраты определяются на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами	Наличие точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирования продукции или услуг предприятия Четкая идентификация этапов жизненного цикла продукта
Метод VCC	Рассматривает цепочку потребительской стоимости, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами	Соответствие стратегического позиционирования предприятия особенностям деятельности предприятия и сложившейся конъюнктуре рынка Полное знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, полное представление о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с предприятием

Преимущества и недостатки методов управления затратами.

Метод	Преимущества	Недостатки
Директ-костинг	Необходимая информация может быть получена из регулярной финансовой отчетности без создания дополнительных учетных процедур Прибыль периода не зависит от постоянных накладных расходов при изменении остатков запасов Снижается трудоемкость распределения накладных затрат, появляется возможность определить вклад каждого вида продукции в формирование прибыли предприятия В сочетании с методом стандарт-костинга позволяет оптимизировать производственную программу, обоснованно определить цены на новую продукцию, обосновать необходимость или отказ в новых заказах Позволяет сделать выбор между собственным производством или закупкой продукции	Многие виды затрат не могут быть однозначно отнесены к категории переменных или постоянных Слабое внимание к постоянным затратам Искажение финансового результата из-за занижения или завышения стоимости ранее произведенной продукции Создает иллюзию прибыльности технологически сложных, требующих значительных инвестиций проектов
Абзорпшн-костинг	Отсутствие разделения затрат предприятия на постоянные и переменные Более точное определение финансового результата деятельности предприятия Отражение покрытия доходом от реализации продукции каждого вида или вида деятельности не только прямых переменных затрат, но и постоянных накладных затрат Повышение обоснованности выбора дополнительного заказа или отказа от него	Ретроспективность и условность в распределении накладных затрат Установление фактической себестоимости единицы продукции только в конце периода Условный характер распределения накладных затрат Включение в себестоимость продукции затрат, непосредственно не связанных с производством, усложнение учетных и расчетных процедур, недостаточное внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема выпускаемой продукции
Стандарт-кост	Формирование необходимой информационной базы для анализа и контроля затрат, наглядность в отражении отклонений от плана в процессе формирования затрат Минимизация учетной работы, связанной с калькулированием себестоимости, своевременное обеспечение менеджеров информацией об ожидаемых затратах на производство	Применение для периодически повторяемых затрат Успешность применения зависит от состава и качества нормативной базы Невозможность установить нормы по отдельным видам затрат
Метод ABC	Значительное повышение обоснованности отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точное калькулирование себестоимости Обеспечение взаимосвязи получаемой информации с процессом формирования затрат	Требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление
Таргет-костинг	Маркетинговая ориентация производства Определение целевых затрат для новых продуктов Контроль затрат еще на стадии разработки продукции	Для целевого снижения затрат могут потребоваться значительное время или серьезные инвестиции Технические возможности предприятия не всегда позволяют снизить себестоимость до заданного уровня
Кайзен-костинг	Обеспечивает непрерывное снижение затрат и удержание их на заданном уровне	Необходима мотивация сотрудников и корпоративная культура, поддерживающая вовлеченность персонала в деятельность организации
CVP-анализ (анализ точки безубыточности)	Позволяет определить объем продаж, при котором достигается безубыточность производства или заданный финансовый результат Простота, наглядность и оперативность метода	Разделение затрат предприятия на переменные, которые линейно зависят от объема продукции, и постоянные, которые от него не зависят, что на практике однозначно сделать весьма сложно Любое изменение входящих в модель факторов (переменных и постоянных затрат, объема реализации и цены) может дать существенное изменение конечного результата При количестве видов продукции больше трех графическое решение модели становится невозможным Основывается на допущении, что производительность труда, которая непосредственно определяет переменные издержки, не зависит от масштаба и не изменяется во времени, а структурные сдвиги качественного состояния, характеризующие изменение системы предприятия, отсутствуют
Бенчмаркинг затрат	Позволяет получить комплексную оценку управления затратами на предприятии в сравнении с эталонным предприятием, которая является серьезной предпосылкой постепенного улучшения управления затратами на основе опыта и технологий других предприятий	Неверный выбор предприятия-эталона снижает эффективность метода Требует системности и целенаправленности в применении опыта других предприятий
Кост-киллинг	Позволяет быстро сократить затраты предприятия, возникающие и во внутренней, и во внешней среде	Жесткость метода (предусматривает в том числе сокращение затрат на заработную плату и сокращение персонала) Требует системного применения (использование время от времени, к отдельным видам затрат или в отдельных подразделениях предприятия ощутимых результатов не приносит)
LCC-анализ	Получение в долгосрочном периоде оценки понесенных затрат и их покрытия соответствующими изделию доходами Обеспечение точного прогноза всех затрат и соотнесение получаемого дохода и понесенных затрат применительно к производству изделия в целом Обеспечение стратегического видения структуры затрат и сопоставление ее со структурой доходов	Отсутствие периодизации финансовых результатов Неопределенность в учете накладных затрат: если их не учитывать, страдает комплексность используемой информации; если учитывать, то используемая информация приобретает вероятностный характер Может потребовать затрат на получение обширной дополнительной информации
Метод VCC	Позволяет представить величину затрат предприятия в свете создания новой стоимости, оценить целесообразность процессов, ведущих к формированию затрат, максимально полно привязать затраты предприятия к ожидаемым доходам	Требует создания соответствующего информационного обеспечения, постоянной оптимизации затрат в рамках оперативного управления деятельностью предприятия и участия квалифицированных специалистов

Вопросы аудита процесса планирования

Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись. И.Адизес.

Процесс планирования

1. При планировании и контроле статей затрат используется их разукрупнение?

2. Произведено деление затрат на переменные и постоянные?

3. Все возникающие затраты закреплены за ответственными лицами?

4. Выделенные места возникновения затрат имеют четкие границы?

5. Каждому месту возникновения затрат соответствует центр ответственности?

6. Каждый центр ответственности имеет четко определенный объем полномочий и ответственности?

7. Перечень выделенных статей затрат, мест возникновения затрат, носителей затрат закреплен в соответствующих справочниках (базах данных)?

8. Существуют нормы использования ресурсов (нормы затрат) при производстве продукции?

9. Существуют процедуры периодической проверки (пересмотра) норм?

10. Информация о выпуске продуктов и понесенных затратах в обязательном порядке отражается в первичных документах?

11. Учет выпуска продукции ведется с выделением отклонений между фактическим потреблением ресурсов и потреблением по нормам?

12. Отчеты о возникших отклонениях оперативно составляются и передаются руководителям центров ответственности?

13. Возникшие отклонения дифференцируются по причинам и виновникам их возникновения?

14. Существуют процедуры (механизм) оперативного реагирования на возникшие отклонения?

15. Применяется калькулирование ограниченной себестоимости продукции?

16. При оценке рентабельности продуктов и формировании сбытовой производственной программы используется показатель маржинальной прибыли?

17. Показатель маржинальной прибыли используется для оценки деятельности центров ответственности?

18. Существует процедура помесячного планирования (бюджетирования)?

19. Используется практика формирования учетных цен на приобретаемые ресурсы?

20. Применяется процедура встречной координации планов?

21. Внутри планового периода (месяца) в отношении ряда планов применяются меньшие горизонты планирования (неделя, декада, сутки)?

22. Регламент планирования и контроля исполнения планов описан в соответствующем стандарте предприятия?

23. По окончании отчетного периода итоги выполнения плана оформляются соответствующими отчетами?

***

Вопросы Питера Друкера

1. Что представляет собой ваш бизнес? 
Какую задачу вы пытаетесь выполнить? 
Что отличает именно вашу компанию?

2. Как вы определяете результаты?

3. Кто ваши основные конкуренты? 
Каковы их цели?

Сложности бюджетирования и ИТ-услуги

Сложности бюджетирования проистекают из следующего фундаментального противоречия:

Структура потребления не равна  структуре финансовой ответственности.

Более того:

• Структура потребления описывается сложным workflow (потоком работ, потоком задач).
• Структура финансовой ответственности описывается сложным cash flow (денежным потоком).

Следующая группа сложностей связана с регистрацией факта.

Дело в том, что, как правило, регистрация факта лежит на бухгалтере, причем, рядовом счетном работнике. И он со своего, не очень уж информированного положения, должен, с учетом своей осведомленности, определить контировку, описывающую и структуру потребления и структуру финансовой ответственности. По правилам, такую контировку должны проставить, с одной стороны, экономисты, с другой стороны, - финансисты. Но всегда ли так бывает. Всегда присутствуют не доопределенные операции, и отсутствуют правила и логика формирования учетных признаков. Но если нет стыковочной логики, то возникают и "невовремя сделанные контировки", и ошибки, и их последующее исправление, что не добавляет прибыли.

Для исключения данной ситуации должны быть заранее заданы экономические метрики, описывающие структуру потребления, финансовые метрики, которые описывают структуру финансовой ответственности и эти метрики должны быть замкнуты логически непротиворечивым образом на структуру документов, которые поступают в обработку к бухгалтеру.

И тогда возможна автоматизация, и возможно определить правила ведения.

И здесь возникают решения трех родов

1. Решения которые устраивают всех
2. Компромиссные решения.
3. Бизнес-услуги.

Подобное родовое деление определяется целями.

Например: нужно иметь вот "такую-то" отчетность, в "такие-то" сроки, с "такой-то" периодичностью. Но отчетность нужна и бывает разная. Экономистам нужно одна, финансистам - другая, бухгалтерам - третья. Формы и содержания не совпадают. Не совпадают, потому что не совпадают  цели потребителей информации. В такой ситуации выходом является только компромисс, хотя бы для того, чтобы решение было и в какой то мере было полезным.

Бизнес-услуги, это услуги которые идут на пользу функциональным лидерам. Сила и позиция лидера позволяет уменьшить компромиссный характер решений, или, более того, позволяют игнорировать посторонние лидеру интересы.

В рамках построения системы бюджетирования, помимо технической стороны формирования показателей деятельности предприятия, приходится преодолевать фундаментальное противоречие и проектировать - какого рода решения могут быть реализованы "к удовольствию" заинтересованных сторон Заказчика.

В этом состоят ИТ-услуги.

ИТ-услуги, это услуги которые идут

• либо за счет расширения рамок компромисса за счет использования средств ИТ-инфраструктуры; в самом деле, можно реализовать любое множество алгоритмов, построить любое число отчетов, лишь бы хватило вычислительных и человеческих ресурсов; 
• либо за счет четкого считывания повелений функциональных лидеров, подстраховываясь на случай "рождения нового лидера".

* * * 

ПОМОЩЬ (автор - Святослав Логинов).

    Клапан был уверен, что пар не должен выходить из котла.
    - На то я здесь и поставлен, - пыхтел он,  чтобы  беречь  пар.  Ни
одного грамма потерь!
    Пар нажимал всё сильнее и наконец Клапан не выдерживал.  "Пш-ш!.."
- пар уходил свистящей белой струёй.
    - Сорвалось! - досадовал Клапан. - Не справился. К следующему разу
надо будет лучше подготовиться.
    - Могу помочь, - предложила неведомо откуда взявшаяся Заусеница. -
Пожалуйста, упритесь в меня...
    Теперь работать стало легче. Пар метался из стороны в сторону,  но
нигде не находил ни малейшей щёлочки. Разумеется, дело не обошлось без
завистников. Котёл,  которому  теперь  приходилось  жарко,  готов  был
взорваться от злости. Но хуже всех поступил Манометр. Он  сообщил  обо
всём Машинисту, и Клапан сняли.
    А за что спрашивается? За то, что принял помощь общественности!

Святослав Логинов.

Методология бюджетирования. Приложение. Структура отчета о прибылях и убытках

Знать что-либо - значит, верить в достоверную информацию.

Убеждение - не обязательно знание.

Ложные убеждения маскируются под знание.

"Убеждения - более опасные враги истины, чем ложь". 

Ф. Ницше.

Методология бюджетирования, часть 9 "Многомерность бюджетирования"

"Один из фундаментальных законов природы: настоящее знание навсегда лишает человека уверенности в чем бы то ни было".

Методология бюджетирования, часть 8 "Результаты бюджетирования"

Истина, красота, добро - 

три характеристики, 

которые ценили великие мыслители.

Методология бюджетирования, часть 7 "Процессы бюджетирования"

Люди не ЗНАЮТ, а имеют ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ.

Методология бюджетирования, часть 6 "Связь бюджетов"

Тема - бюджетирование.

Частных бюджетов много.
Иногда очень много.
Многообразие порой лишь количественно.

Связь бюджетов с точки зрения бухгалтерского метода.

Методология бюджетирования, часть 5 "Операционное и финансовое бюджетирование"

"Знание некоторых принципов восполняет незнание некоторых фактов".

Гельвеций

Методология бюджетирования. Приложение. Вариант бизнес-процесса бюджетирования

Описание состоит из трех рисунков

Методология бюджетирования, часть 4 "Настройка структур бюджетирования"

Методология бюджетирования, часть 3 "Структуры бюджетирования"