Чек-лист проверки инвестиционного проекта

Данный чек-лист используется для проверки на этапе старта и реализации инвестиционно-строительного проекта (ИСП) бюджета. Заодно можно определить уровень зрелости управления стоимостью проекта, оценить полноту и достоверность составления бюджета проекта.

Для оценки уровня зрелости можно для каждого пункта могут использоваться следующие уровни:

1. Знание о процессах - "просто есть".
2. Повторяющиеся процессы - "делаем регулярно".
3. Определенные процессы - "делаем регулярно и по правилам".
4. Управляемые процессы - "делаем регулярно, по правилам и в системе".
5. Оптимизированные процессы - "делаем регулярно, в системе, есть база знаний, best practices, программа развития".

Пункты контрольного списка в целом по управлению проектами для верификации исходных данных, верификации допущений и прогнозов.

1. Проверка актуальности проектной и рабочей документации. Соответствуют ли данные для расчетов актуальным объемам?
2. Проверка актуальности проектной и рабочей документации. Соответствуют ли данные для расчетов актуальному составу работ?
3. Актуализация графика СМР и финансирования. Соответствуют ли данные для расчетов актуальным срокам работ?
4. Верификация цен. Соответствуют ли расчетные цены актуальным по рынку, договору, запросу КП? 
5. Немоделируемые, неучтенны и дополнительные работы. Выделены ли работы и задачи на данный момент отсутствующие в бюджете в виде предварительной оценки или целевого показателя?
6. Определение объема. Можно ли получить количественные оценки по работам и задачам? 
7. Определение расценок. Можно ли получить стоимостные оценки по работам и задачам? 
8. Экспертная оценка комплекса работ. Можно ли экспертно оценить стоимость и сроки по работам и задачам?
9. Правила расчета, резервирования и использования бюджета на риски. Существует ли методика оценки стоимости рисков?
10. Правила работы с заказчиком и исполнителями при изменениях. 
11. Политика применения «твердой цены» (изменение объемов, изменение цен, решений).
12. Принципы "бережливого производства", best practice. Как организована работа по оптимизации проектных решений?
13. Принципы "бережливого строительства". Как проводится работа по оптимизации технологий производства работ?
14. Как проводится работа по оптимизации сроков?
15. Интегрирован ли процесс value engineering (стоимостной инжиниринг) в процесс формирования бюджета?
16. Бюджет формируется по продуктовому принципу, в затраты принимается только то, что увеличивает конечную стоимость продукта для потребителя.
17. Функционально-стоимостной анализ.
18. Продуктовый подход.
19. Участие/наличие проектного комитета/проектного офиса в контроле изменений. 
20. Методология и контроллинг по всем проектам у одного органа.
21. Практика «идеального подрядчика» при контрактации, ранжирование работ и декомпозиция затрат.
22. Организация тендерного процесса.
23. Участие профильных экспертов в оценке статей затрат, исходных данных, промежуточных итогов.
24. Оценка состава, объема и содежания работ привлеченными профильными консультантами
25. "Гибкое бюджетирование". Присутствует ли вариантное прогнозирование затрат по решениям, срокам?
26. "Работа над ошибками". Причины отклонений зафиксированы, учтены в прогнозе, типовой форме и других проектах 
27. Проверка трендов, прогнозов. Есть ли сравнение версий бюджета (прошлые, варианты прогнозных)?
28. Процесс рассмотрения, согласования и утверждения бюджета затрат формализован (есть регламент), все затраты закреплены за ответственными
29. Оценка влияния срока принятия решения на стоимость и смежные процессы. Учитывается ли Cost of Delay (потери/польза от времени принятия решения) при планировании? 
30. Определены временные границы принятия решений по бюджетным позициям на критическом пути.
31. План затрат (в БДДС) коррелируется с доходной частью (поступления, выполнение, продажи, прочее).
32. Есть эффективные средства минимизации кассовых разрывов по проекту.

Список вопросов для собеседования специалиста в области управления проектами

По материалам https://t.me/pmin_ru и https://www.facebook.com/andrey.lyakin
30/11/2021

1. Что такое проект?
2. Что такое "управление проектом"? 
3. Расскажите, как управляли каким-нибудь проектом - основные параметры проекта.
4. Чем проект отличается (и отличается ли вообще) от процесса?
5. Основные документы управления проектом.
6. В чем для вас драйв от занятия такой работой?
7. Кто такой "РП"?
8. Расскажите свой самый феерический факап и что было потом?
9. Расскажите свой самый крутой проект и как вы его таким сделали?
10. Клиент просит добавить в спецификацию продукта проекта несколько новых фич, при этом у вас фикспрайс, большая часть проекта уже сделана, сроки сдвигать нельзя... Что ответите клиенту?
11. Чему новому вы научились в этом году? Какие навыки развили? 
12. Какие прочитали книги и что из прочитанного взяли в практику?
13. Какие сейчас у вас есть задачи и план по их достижению?
14. Что вы делаете лучше других и почему вам это важно?
15. Примеры успешных и неуспешных проектов. Причины успеха и провала.
16. Нарисуйте «Треугольник ограничений» и расскажите, как оно работает
17. Гант. Дать общее описание простого проекта с перечнем задач и набросать диаграмму с расстановкой точек сдачи.
18. Понимание документации. Что такое план-график, сметы, акты.
19. Как вообще происходит закрытие с заказчиком и подрядчиками.
20. Какие ресурсы по теме управления проектами для проф общения, доп информации, нетворкинга, обучения используете?
21. Какие проф сообщества вы знаете? Что вы знаете об: IPMA, PMI, Проектной Ассоциации?
22. Нужно составить календарный план. Какие инструменты будете использовать? Почему? Какие инструменты можно использовать дополнительно?
23. Какие вообще инструменты знаете для создания календарного плана, календарно-сетевого графика?
24. Зачем вообще нужно календарное планирование? А календарно-сетевое планирование? Чем они отличаются?
25. Опишите ваши действия в авральной/ критической ситуации в проекте.

О классической стратегии инвестирования 60/40 в 2022 году

Классическая стратегия инвестирования 60/40 приносит наименьшую прибыль за 100 лет. Как насчет 40/60?

Эмпирические правила инвестирования, по-видимому, больше не применяются в 2022 году на финансовых рынках.

Сторонники разделения портфеля 60/40, предназначенного для получения прибыли в силу роста акций с одновременной защите от падения в облигациях, столкнулись с поразительным крахом классической инвестиционной стратегии в 2022 году.

По данным BofA Global, вместо того, чтобы приносить свою среднюю доходность в 9%, эта стратегия принесла ошеломляющую доходность минус 30% с начала года, что стало худшим результатом примерно за столетие. По данным BofA Global, это примерно худший результат для стратегии 60/40 после 1929 года.

Согласно статье:
Classic 60/40 investing strategy sees worst return in 100 years. How about 40/60?
Oct. 14, 2022
By Joy WiltermuthFollow

https://www.marketwatch.com/story/classic-60-40-investing-strategy-sees-worst-return-in-100-years-bofa-11665767447?mod=home-page

Нельзя использовать IRR для оценки инвестиционных проектов

В методических рекомендациях по расчету показателей инвестиционных проектов приведен пример того, как выбор по критерию максимума IRR приводит к потере свободного денежного потока.

Рассматривает два выбор:
нужно выбрать одни из проектов А1 и A2 - это первый выбор, затем выбрать один из проектов В1 и В2.

Данные проекты рассчитаны исходя из ставки дисконтирования 15%. IRR рассчитывалась исходя из того, что проекты длятся бесконечно и имеют равные суммы свободного денежного потока. Такой расчет IRR выполнить легко, так как сумма геометрического ряда представляется простым выражением, используя которое легко рассчитать IRR, связанную со знаменателем геометрической прогрессии.

Для справки - расчет IRR.
Обозначим
IC - сумма инвестиций в нулевой период.
FCF - годовой свободный денежных поток. Начинается с 1-го периода.
IRR соответствует ставке дисконтирования, при котором NPV=0.

Формула расчета NPV с учетом суммы геометрической прогрессии с первым членом 1/(1+IRR) и знаменателем (таким же) - 1/(1+IRR) выглядит следующим образом (учтено, что должно выполняться NPV=0):

NPV =0= -IC+FCF*(1/(1+IRR))*(1/(1-(1/(1+IRR)))).

После упрощения формула расчета становится очень простой и изящной:

IRR=FCF/IC.

Перейдем к характеристикам проектов.

Первая пара:

А1: IC=2000, FCF=600, IRR=30%.
А2: IC=3000, FCF=840, IRR=28%.

Вторая пара:

В1: IC=3000, FCF=570, IRR=19%.
В2: IC=2000, FCF=360, IRR=18%.

Если выбирать по критерию максимума IRR, то выбор будет сделан в пользу A1 и В1.

Обратим внимание, то сумма FCF у проектов A1 и B1 1170, а у проектов А2 + В2 равна 1200. Этого достаточно, чтобы продемонстрировать некорректность выбора проектов по критерию IRR. Тем не менее, выполним еще ряд проверок, а именно рассчитаем NPV проектов по ставке дисконтирования 12% сроком на 15 лет доходов.

Первая пара:

А1: NPV=1416.47, IC=2000, FCF=600, IRR=30%.
А2: NPV=1783.07, IC=3000, FCF=840, IRR=28%.

Вторая пара:

В1: NPV=245.64, IC=3000, FCF=570, IRR=19%.
В2: NPV=49.89, IC=2000, FCF=360, IRR=18%.

Выбор по критерию максимума NPV диктует выбор А2 и В1. Сумма FCF у этих проектов - 1410.

Подойдем с еще одной стороны: составим альтернативы с точки зрения выбора, объединим капитал и потоки проектов внутри каждой альтернативы. Для каждой альтернативы посчитаем IRR и NPV.

A1+B1: NPV=1662.13, IC=5000, FCF=1170, IRR=23.4%
А1+В2: NPV=1466.37, IC=4000, FCF=960, IRR=24%
А2+В1: NPV=2028.71, IC=6000, FCF=1410, IRR=23.5%
А2+В2: NPV=1832.95, IC=5000, FCF=1200, IRR=24%

Этот расчет показывает также в пользу выбора А2+В1, но IRR у этой пары совсем не максимальный.

Тем самым, я надеюсь, удалось продемонстрировать "опасность" критерия - максимум IRR.

Роли и обязанности по управлению продуктом

В деле управления продуктом есть несколько наиболее важных ролей, на которых стоит сосредоточиться:

• Владелец продукта.
• Менеджер продукта.
• Технический менеджер.
• Дизайнер взаимодействия.

Владелец продукта играет особую роль в scrum и других гибких методологиях. Владелец продукта управляет отставанием команды и расставляет приоритеты на основе бизнес-целей, ограничений команды и ожиданий заинтересованных сторон. При этом он или она помогает определить, над чем должна работать команда. Когда несколько команд работают над достижением общей цели, старший владелец продукта может помочь определить общие приоритеты.

Менеджер по продукту определяет стратегию и направление для конкретного продукта или набора продуктов. В этом контексте продукт может быть платформой, цифровым интерфейсом, коммерческим предложением или любым другим активом, который приносит пользу предприятию. Менеджеры по продукту анализируют рынок, понимают предпочтения клиентов, ставят бизнес-цели, формулируют стратегии и разрабатывают дорожные карты. Менеджеры по продуктам работают в тесном сотрудничестве со своими коллегами в области проектирования, дизайна, маркетинга, эксплуатации и других функций на ежедневной основе для создания и запуска продуктов. В некоторых случаях менеджеры по продуктам могут играть роли владельцев продуктов в гибких командах.

Технический менеджер программы управляет исполнением кросс-портфолио и влияет на платформу и дорожную карту продукта. Он или она управляет взаимозависимостями между командами, согласовывает дорожные карты и заранее выявляет препятствия и риски для предоставления ценности клиентам. Роль часто находится на стыке архитектуры, технического лидерства и управления продуктом и сочетает в себе навыки, полученные из всех этих возможностей.

Дизайнер взаимодействия - это профессионал, который исследует существующие и скрытые потребности и предпочтения пользователей и проектирует их восприятие продукта или услуги. Он или она сосредотачиваются на полном опыте, включая потоки, информационную архитектуру и то, как продукт вписывается в общую экосистему.

Визуальные дизайнеры переводят дизайн опыта в конкретные пользовательские интерфейсы на основе рекомендаций компании по брендингу и языка визуального дизайна. Во многих ситуациях один человек может выполнять роли как в дизайне опыта, так и в визуальном дизайне, в зависимости от стадии жизненного цикла разработки и при условии, что у этого человека есть необходимая подготовка и навыки.

Модель управления проектами

Модель управления проектами представлена основными группами процессов:

• инициация,
• планирование,
• исполнение,
• мониторинг и контроль,
• завершение.

В момент запуска проекта утверждается базовый план проекта, определяющий лимиты по времени, бюджету и прочим ресурсам. Обычно под прочими ресурсами понимаются трудовые затраты в разрезе квалификаций.

После того, как план проекта сформирован, оценивается взаимосвязь работ и уточняются их длительность. Это позволяет оценить время выполнения проекта, построить критический путь, заложить базу для оценки выполнения проекта и анализа отклонения.

Чтобы обеспечить правильный старт проекта и возможности успеха проекта, стоит подумать как обеспечить легкий старт проекта, понятный пользователям и запланировать как можно более раннее получение первых промежуточных результатов. Тогда будет сформирована прочная основа доверия участников проектов, а результаты проекта как можно раньше начнут приносить желаемые выгоды топ-менеджменту.

Метод контрольных точек в управлении проектами

Идея метода контрольных точек состоит в замене контроля хода исполнения проекта контролем своевременного получения промежуточных результатов в особых точках, определяемых как временной отметков, так и получением желаемого результата.

Для определения контрольных точек проект должен быть разбивается на части. Такие части могут называться по разному, - фазами или этапами, - для каждой части определяются желаемые промежуточные результаты. Промежуточные результаты непосредственно влияют на главный результат проекта.

Отчетность проекта включает в себе не только данные о ходе работ, но и данные о приемке результатов в контрольных точках, но в фокусе всегда остается требуемый результат, а успешность выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения.

Второй важный момент - это приемка результатов в контрольных точках. Поэтому приемка результатов и оценка качества полученных результов проводится квалифицированными специалистами, который в состоянии оценить результативность.

Таким образом, руководству следует точно определить, какие именно результаты необходимы, и кто способен подтвердить их готовность и получение.

Метод контрльных точек избавляет руководство от лишней информации и обеспечивает более высокий уровень прозрачности проектной отчетности. Контроль достижения плановых результатов дает руководству понимание о прогрессе проекта А руководителя проекта и исполнителей избаляет от лишнего вмешательство в непосредственные работы проекта.

Метод контрольных точек позволяет:

• планировать в категории «результатов»;
• не испытывать иллюзий «поднажмем-успеем»;
• разделить контроль на несколько уровней и минимизировать лишнее вмешательство в руководство работами.

Контрольная точка (КТ) – это конкретный проверяемый результат проекта, который должен появиться в установленный срок, поэтому контрольная точка фиксирует:

• материальный результат – что должно быть получено;
• срок – когда должен быть получен результат;
• ответственного – кто отвечает за его получение;
• эксперта – кто подтвердит, что результат соответствует требованиям, и его можно применить для целей проекта.

Кроме того, для КТ должны быть зафиксированы инструменты измерения результата – документы и показатели, на основании которых можно говорить о том, что результат действительно получен. 

Контрольная точка должна определять промежуточный успех или отклонение от него. Тем самым, определется и процесс реализации проекта. Например, в ИТ-проектах контрольной точкой должна стать первая рабочая операция, а не контрольная точка с названием «Тестирование продукта» или «Тестирование программы». Да, может быть КТ, которая означает факт успешного завершения тестирования, но если после этого не будет перехода к рабочему использованию, то такая КТ бесполезна.

Конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть совершенно разного уровня: от завершения согласования проектных документов до заключения контракта. Тем не менее, можно выделить несколько уровней КТ.

• Уровень Вех. Вехи знаменуют собой критически важные результаты с точке зрения продолжения исполнения проекта. Например, выполение ПИР, заключение контрактов, монтаж оборудования, пусковые испытания. Контроль таких результатов выполняет топ-менеджер: генеральный директор, заместитель гендиректора. Иногда контроль результатов делегируют проектному офису. При достижении вехи обычно проводится презентация или доклад и принимается решение о продолжении или остановке проекта.
• Уровень критических КТ. Промежуточные результаты или события, решения по которым принимает заказчик. Например, отбор поставщиков, принятие решений по разработкам, согласование дизайна и прототипов и тому подобное.
• Уровень ключевых КТ. Это контрольные точки календарного плана проекта. Контролируются проектным офисом. На основе таких КТ проектный офис риски проекта и информирует о них заинтересованные стороны проекта.
• Уровень оперативных КТ. Это КТ располагаются на нижних уровнях, определяются менеджером проекта в рамках текущих планов. Такие контрольные точки помогают руководителю крупных проектов концентрироваться на результатах проекта.

Контрольные точки были формально (документарно) утверждены, заинтересованные стороны должны иметь доступ к документации по контрольным точкам, а пересмотр контрольных точек выполняет тот же орган, который их утверждает.

Роль Куратора проекта

Куратора проекта иногда называют Спонсором проекта.

Роль Куратора проекта нужна для синхронизации результатов проекта с интересами организации.

Куратор проекта – это руководитель высшего звена, который несет ответственность за успех проекта с учетом интересов и выгод организации. Кураторо проекта создает или обеспечивает условия для реализации проекта, что иногда обозначают как "обеспечение поддержки проекта". Куратор проекта - связующее звено между высшим руководством организации и руководителем проекта, а также с высокопоставленными стейкхолдерами. В определенных ситуациях Куратор проекта "располагается" между стейкхолдерами и проектом.

Куратор проекта осуществляет стратегический уровень управления проектами, в том время как 
руководитель проекта - тактический уровень.

В некоторых документах в качестве синонима термину куратор проекта также используется термин

Примечание. Куратор (от лат. curator - попечитель), лицо, которому поручено наблюдать за ходом какой-либо работы; Спонсор (англ. sponsor, от лат. spondeo — ручаюсь, гарантирую), лицо, которое оказывает поддержку, выделяет ресурсы.

В ГОСТ Р ИСО 21500–2014 в отношении Куратора (спонсора) проекта указано, что он:

• санкционирует начало проекта и использование ресурсов;
• способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку;
• принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта.

Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на Куратора (спонсора). Для крупных и особо важных проектов может учреждаться руководящий комитет проекта.

Общее руководство проектом (project governance) в соответствии с ГОСТ Р ИСО 21500 охватывает определение ключевых принципов и правил управления проектом, включая следующие:

• структуры управления, ответственность и подотчетность руководителя проекта и ключевых членов команды;
• применяемые руководящие установки, процессы и методы;
• границы полномочий при принятии решений;
• способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков.

Факторы, влияющие на успех проекта, часто находятся за рамками проекта. Многое зависит от того

• Насколько качественно проведено обоснование проекта и проработан бизнес-кейс?
• Насколько полно учитываются изменения в окружении проекта и стратегии организации?
• Насколько эффективно осуществляется эксплуатация результатов проекта?

Руководитель проекта часто не имеет достаточно широкого понимания бизнес-ситуации, а полномочия руководителя проекта ограничены рамками проекта. Если у проекта есть куратор, который понимает важность проекта для реализации стратегии организации, который заинтересован в эффективном использовании результатов проекта, то успех проекта связывается с долгосрочными интересами организации.

Если Куратор проекта делегирует руководителю проекта или команде проекта полномочия по оперативному управлению проектом, то его обязанностью является мониторинг хода реализации проекта и контроль эффективности управления проектом.

Ошибки при создании календарно-сетевого графика

Перечень недостатков календарно-сетевого графика

• Неактуальный план: неактуальные пункты плана, неактуальные плановые и фактические сроки работ, этапов и вех. Например, объекты плана, которые на текующую дату должны либо начаться, но не начаты, либо закончиться, но не завершены. Устранение «проблемных» мест  календарно-сетевого графика (КСГ) связано с исправлением дат графика, с отметками фактически оконченных работы и завершенных вех.
• Вехи без подтверждения, то есть завершенные вехи, к которым не прикреплены подтверждающие документы.
• Работы и вехи без взаимосвязей — «висящие» задачи, то есть не содержащие предшественников или последователей в сетевой модели. Устранение «проблемных» мест - задание логических взаимосвязей между задачами и при необходимости добавление новых задач.
• Лишние взаимосвязи. Устранение «проблемных» мест связано с устранением лишних задач, вех или отношений между задачами.
• Неактивные позиции плана. Устранение «проблемных» мест связано с анализом либо с удалением неактивных позиций или активирование неактивных позиций.
• Ручное планирование — позиции плана с ручным режимом планирования. Устранение «проблемных» мест - переключение режима планирования с ручного на автоматический.
• Недостаточная детализация работ. Устранение «проблемных» мест связано с проведением декомпозиции слишком обширных работ.
• Фазы без вех — фазы календарного плана, в рамках которых не заданы вехи. Устранение «проблемных» мест связано с определением необходимых контролируемых событий и соответствующим дополнением плана.
• Фазы с назначенными ресурсами. Так как фазы содержат множество работ с различными ролями и различными ресурсами, фаза конечно может содержать некоторую ответственную роль, но она предствительная, с формальной ответственностью. Устранение «проблемных» мест связано с удалением ресурсов с назначений на фазы и назначением ролевых ответственностей в рамках работ и вех фазы.
• Фаза как веха — блок календарного плана, помеченный как веха. Устранение «проблемных» мест связано с удалением признака «веха» для фаз.

Данные недостатки подлежат устраненению, а отсутствие подобных недостатков свидетельствует о культуре планирования проектов.

Для оценки качества и культуры планировния проектов можно использовать подход, предлагаемый DCMA. Это подход основан на проверках по 14 «точкам контроля».

1. Логика сетевой диаграммы проекта — все задачи должны быть связаны между собой. Каждая задача должна иметь предшественника или последователя.
2. Использование опережений в выполнении задач. Опережения вносят дополнительные риски и неопределенность в проект.
3. Использование задержек. Количество задержек необходимо минимизировать. Не более 5% задач могут иметь задержки. В задержки ни в коем случае нельзя включать резервы на риски. Использование задержек должно ограничиваться технологическими моментами.
4. Типы связей. Если проект планируется от начала, то следует придерживаться простого правила — максимально использовать связь типа «Финиш–Старт». В хорошем плане проекта не менее 90% задач должны быть связаны этим типом связи. В большинстве случаев удается избавиться от связей типа «Старт-Старт», «Финиш-Финиш» и «Старт-Финиш». Использование «Финиш-Старт» облегчает анализ сетевой диаграммы.
5. Типы ограничения задач. Задача должна начинаться как можно раньше (ASAP) — это основной тип ограничения, который нужно использовать, если проект планируется от начала. Допускается не более 5% задач, у которых установлен другой тип ограничения.
6. Общий временной резерв. Речь идет о резерве, который рассчитывается методом критического пути. Такой резерв не должен быть более 44 рабочих дней (2 месяца).
7. Негативный временной резерв. По сути, негативный временной резерв означает нарушение директивной даты получения важного промежуточного или окончательного результата проекта. Наличие негативного резерва является недопустимым.
8. Большая продолжительность задачи. Продолжительность считается слишком большой, если задача длится более 44 рабочих дней (2 месяца).Если в плане проекта есть задачи с большой продолжительностью — их необходимо декомпозировать.
9. Некорректные даты. В плане не должно быть задач, у которых фактическое начало или фактическое завершение заданы в будущем по отношению к текущей дате. Другими словами, необходимо отчитываться о реальном состоянии проекта.
10. Ресурсы. Все задачи проекта должны быть обеспечены ресурсами или стоимостями. Очень правильный пункт: есть работа — должен быть тот, кто её выполнит.
11. Отстающие задачи. Не более 5% задач могут отставать от базовых сроков. Считается, что если количество отстающих задач превышает указанный процент, это не дает возможности руководителю сосредоточиться на всех проблемах проекта.
12. Тест критического пути. При сдвиге сроков критической задачи срок проекта должен пропорционально сдвинуться.
13. Индекс критического пути (CriticalPath Length Index — CPLI). Целевое значение этого индекса равно единице. Допускается снижение до 0,95.
14. Индекс выполнения базового плана (Baseline Execution Index — BEI). Целевое значение этого индекса равно единице. Допускается снижение до 0,95.

Данные недостатки были извлечены из следующей статьи:

https://pmmagazine.ru/articles/ocenivaem-kachestvo-planov-proektov-podxody-i-praktika-primeneniya/?fbclid=IwAR2AYAF0oJvvWPoPYmTYp-VHVF1Hn3jLeWewfweyF__r89ZjeKuavJB12fs © pmmagazine.ru

К вопросу оценки экспертами успех и неудач проектов

Субъективную уверенность в суждении не следует равнять с взвешенной оценкой вероятности.

В портфельном управлении применяются метрики для оценка успешности и реализуемости инвестиционных проектов, а также метрики для оценки рисков проектов. Один из методов оценивания успеха и рисков - анкетирование экспертов. Анкетирование дает основание думать, что получены взвешенные и более менее объективные значения и оценки. Однако, возможно лучше не тратить время и усилия на безнадежное, и возможно даже вредное дело.

Почем так?

Ниже обоснование из книги Даниэля Каннемана "Думай медленно, решай быстро". Цитаты из этой книги, составленные повествовательно.

Уверенность — это чувство, отражающее когерентность информации и когнитивную легкость ее обработки. В связи с этим разумнее принимать всерьез чьи-либо признания в неуверенности. Заявления в абсолютной уверенности, напротив, подсказывают, что человек выстроил в уме когерентный рассказ, который может и не соответствовать действительности.

Нассим Талеб в «Черном лебеде» заметил, что наша склонность изобретать когерентные нарративы (то есть связные, последовательные повествования о прошлом) и верить в них затрудняет принятие того факта, что наши способности к предвидению ограничены. В ретроспекции все обретает смысл — чем и пользуются финансовые эксперты, предлагая убедительные сводки дневных событий. Мы не в силах подавить голос интуиции, который твердит: «Если сегодня мы осознаем смысл вчерашних событий, значит, их можно было предсказать». Иллюзия понимания прошлого придает нам чрезмерную уверенность в своих способностях предвидеть будущее.

Эксперт не виноват — просто мир сложно устроен. Следует осознать, что, во-первых, ошибки предвидения неизбежны, поскольку жизнь непредсказуема. И во-вторых, излишнюю субъективную уверенность не стоит считать индикатором точности предсказаний (неуверенность даст лучший результат).

Можно предвидеть лишь кратковременные изменения. Аналитики с Уолл-стрит, которые надеются превзойти рынок в предсказании цен на будущее, ошибаются почти всегда. Также не рассчитывайте на экспертов, выдающих долгосрочные прогнозы, хотя они и могут поделиться ценным советом относительно ближайшего будущего.

Ускорение цифровых технологий

К портфельному управлению проектами цифровых технологий.

Результат ускорения цифровых технологий может заключаться в повышении вовлеченности клиентов и получение максимальных результатов от инвестиций в цифровой бизнес.

Ускорение цифровых технологий в главном состоит в увеличении скорости выполнения операций. Но не только. Результатом может быть:

• Повышение вовлеченности клиентов.
• Увеличение дохода клиентов.
• Увеличение доли бизнеса.
• Снижение затрат бизнеса.
• Создание экосистем и платформ.
• Предупреждение сбоев и управление сбоями, вызванными внешними факторами.
• Создание новых рынков.
• Расширение возможностей сотрудников.
• Выход в новые регионы.
• Изменение базиса конкуренции.
• Выход за границы отрасли.
• Выигрыш в гонках с конкурентами.

Подходы к организации ускорения: 

• Поиск новых способов выигрыша. 
• Поиск новых клиентов, новых источников спроса, новых бизнес- и операционных моделей, новых платформ реализации выявленных возможностей.
• Использование мультипликаторов: поиск инструментов и мероприятий, которые влияют на подсистемы и элементы бизнеса.
• Устраните торможения: поработайте со сбоями в бизнес-процессах, переработайте устаревшие бизнес-процессы.
• Перераспределение ресурсов: снимите ресурсы со второстепенных областей и направьте в приоритетные цифровые проекты.

Чтобы определить приоритетность краткосрочных цифровых инвестиций следует определить срочность проектов, разделив инвестиции на пять скоростных полос в соответствии со стратегическим намерением и сценарием использования. Затем уже можно сбалансировать инвестиции в рамках этих скоростных полос в рамках портфеля.

Вот эти направления:

• Быстрая линия (Fast Lane). Завершите запущенные цифровые инициативы.
• Линия роста. Используйте новые возможности роста, вызванные изменениями в поведении клиентов, измениниями в конкурентной среде или в нормативно-правовой базе.
• Линия приведения в порядок (Fix-It Lane). Исправьте «сломанные» элементы или части бизнеса, ставшие уязвимыми из-за сбоев или изменений внешней среды.
• Медленная линия. Более медленными темпами продолжайте те цифровые инициативы, которые остаются актуальными, но не имеют решающего значения в текущей обстановке.
• Ликвидационная линия (Exit Lane). Остановите цифровые инициативы, разработанные для удовлетворения потребностей или возможностей, которые больше не существуют или стали неактуальными.

Портфельные и проектные риски

В статье McKensey "Managing project portfolios to unlock trapped capital. August 3, 2021" сообщается, что очень важно тщательно определить, какими рисками следует управлять на уровне проекта, а какими лучше управлять на уровне портфеля.

Коллектив авторов рекомендует следующие определения:

• Риски на уровне проекта.
• Риски на уровне портфеля.

Риски на уровне проекта.

Риски, которые менеджеры проектов могут оценить, так как обладают опытом и полномочиями для оценки и контроля. Мероприятия по работе с этими рисками должны финансироваться и управляться на уровне проекта. К ним относятся вопросы изменения конструкции, варианты исполнения работ (например, задержки из-за погодных условий или нехватка судов) и варианты оценки бюджетов и сроков. Этим рискам на уровне проекта должно отвечать формирование резервного фонда, который выделяется для каждого проекта.

Риски на уровне портфеля.

Риски, которые менеджеры проектов и команды не могут оценить, так как не имеют опыта или полномочий для оценки и контроля. Мероприятия по работе с этими рисками должны финансироваться и управляться на уровне портфеля. Этот тип риска обычно связан с окружающей средой, в которой будет реализован проект, включая 

• геополитические риски (которые могут привести к изменениям в правилах, непредвиденному введению тарифов или трудностям в получении одобрения правительства); 
• макроэкономические риски (включая чрезвычайные изменения глобального предложения, спроса на ключевые материалы и услуги или и то, и другое); 
• действия нефинансовых заинтересованных сторон.

Эти риски на уровне портфеля должны финансироваться за счет централизованного управленческого резерва, который представляет собой предварительно санкционированный резерв портфеля. Суммы из этого резерва могут быть переданы отдельным проектам исполнительной командой по управлению портфелем.

Дополнительный рисунок из статьи:






Источинк:
https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/managing-project-portfolios-to-unlock-trapped-capital?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=b83939c8-6028-45ab-9be8-39b27bb4a26b&hctky=1520452&hlkid=efe53dbbe0ef419886cb4cfd3a1f7308

Невозвратные потери

Невозвратные затраты (невозвратные издержки, дословно — «утопленные затраты», невозвратные расходы, англ. sunk costs) — это издержки, которые не имеют альтернативного использования: расходы, понесённые в результате решений, принятых в прошлом, и которые не могут быть изменены последующим решением в будущем.

Другими словами, невозвратные затраты - это сумма, уплаченная в прошлом, которая больше не имеет отношения к решениям о будущем.

Слишком много вложено, чтобы бросить. 

Пример с билетами "из Каннемана".

Вот классический пример: вы по ошибке купили билет в кино не на тот фильм, а поменять или вернуть его нельзя. Это безвозвратные издержки. У вас есть следующий выбор:

1. посмотреть фильм, который вы не хотите смотреть;
2. сказать «Очень жаль!» и использовать время на что-нибудь более интересное.

Таким образом, вам жаль потраченных денег, но ваше решение должно основываться на том, хотите ли вы вообще смотреть этот фильм, независимо от цены.

Тот, кто мыслит рационально, поймет, что второй вариант связан с сожалениями только по одному поводу (о потраченных деньгах), тогда как в первом варианте есть два повода (впустую потраченные деньги и время), так что второй вариант однозначно предпочтительнее.

Это классический случай неприятия потери. Неиспользованный билет — это потеря, более того, это расточительство.

Экономическое мышление: если решения принимаются рационально, то невозвратные затраты не должны учитываются.

Согласно классической экономике и традиционной микроэкономической теории, только предполагаемые (будущие) затраты имеют значение для рационального решения. В любой момент - лучшее зависит только от текущих альтернатив. Единственное, что имеет значение, - это будущие последствия. Прошлые ошибки не имеют значения. Любые расходы, понесенные до принятия решения, уже понесены, независимо от того, какое решение было принято.

Принцип прошлого основывается на ветви нормативной теории принятия решений, известной как теория рационального выбора , особенно в гипотезе ожидаемой полезности. Теория ожидаемой полезности опирается на свойство, известное как аннулирование, которое гласит, что при принятии решений рационально игнорировать любое состояние мира, которое дает один и тот же результат, независимо от вашего выбора. Прошлые решения, включая невозвратные затраты, соответствуют этому критерию.

Агенты должны принимать решения, сравнивая доступные варианты событий, которые все еще могут произойти, независимо от того, как была достигнута текущая ситуация. Если построить дерево решений, то данное правило может быть сформулирована так: выбор агента в конкретном узле дерева не должен зависеть от недоступных частей дерева.

Эти соображения существенны с точки зрения оценки инвестиционных проектов, в частности, с точки зрения расчета NPV и сопуствующих ему показателей для реализуемых, но не завершенных проектов. Для сравнения таких проектов с новыми, еще только планируемые проектами, NPV реализуемых проектов должен рассчитывать без учета уже произведенных и безвозратных затрат, как отрицательных потоков. Но вложения в капитал, который в дальнейшем будет амортизироваться, учету обязательно подлежат.

Таким образом, если NPV реализуемого проекта без учета проведенных инвестиций к моменту расчета станет отрицательным, то проект безусловно стоит прекратить. Но произведенные инвестиции уже будут безвозвратными.

Многие терпеть не могут, когда что-то «пропадает впустую». Многие люди чувствовали бы себя обязанными пойти в кино, хотя им этого не очень-то и хотелось, просто потому, что если не пойти, то билеты «пропадут», а деньги, заработанные потом и кровью, деньги, с которых уже уплачены налоги, окажутся «выкинутыми». Но это и есть заблуждение «невозвратных затрат».

Синдром «невозвратных затрат» ведет к перерасходам.

Психологи установили, что ощущение невозвратных затрат часто влияет на решения из-за человеческого неприятия потери: та цена, которую заплатили в прошлом, становится мерилом ценности в настоящем и в будущем. Так что такое поведение нерационально. Люди попадают в ловушку своего прошлого, они пытаются оправдать неверные решения и возместить потери.

Три принципа скептицизма в оценке экспертами инвестиционных проектов

В ходе оценки инвестиционных проектов одним из методов является анкетирование экспертов, которые оценивают проект.

Эксперты конечно проведут оценивание, однако встает другая проблема: что делать если Вы не согласны с оценками экспертов, или если эксперты дали противоположные оценки. 

Может пригодится следующий подход.

Бертран Рассел привел три отстаиваемых им принципа скептицизма:

1. Если эксперты согласны во мнениях, то противоположное мнение не может считаться несомненным.
2. Если эксперты не согласны, ни одно мнение не может считаться обычным человеком несомненным (считаться не экспертом).
3. Если эксперты полагают, что не достаточно оснований для позитивных суждений, обычный человек должен отложить вынесение собственного суждения.

Мнения, которые изгалаются с пристрастием, таковы, что для них нет достаточных оснований и пристрастие сесть показатель недостаточности рациональных оснований для защиты мнения.

Кстати, мнения в политике почти всегда пристрастны. Но люди в большей степени ненавидят скептиков, нежели страстных защитников.

К построению метрик инвестиционного проекта

Данный материал к вопросу построения шаблонов инвестиционных проектах в системе РРМ (Portfolio and Project Management).

В статьях нашлись интересные схемы систематизации показателей проекта, что важно при построении метрик проекта.

В частности, для технологических проектов аналитика управления технологиями включает в себя показатели планирования, показатели процессов и показатели способности (это один из вариантов перевода слова Talent). Способности можно обозначить также как показатели квалификации персонала.

Показатели успешности выполнения проекта можно разделить на три категории:

• Планирование.
• Соблюдение параметров выполнения проекта.
• Способности.

Каждая категория делится на подкатегории.

Категория "Планирование" делится на подкатегории с соответствующими переменными (входящими):

• Размер проектной команды.
• Оптимальный размер команды.
• Влияние команды на качество и график выполнения проекта.
• Распределение нагрузки.
• Количество персонала на каждую задачу.
• Руководители/архитекторы/разработчики проекта.
• Многозадачность и степень распараллеливания проекта.
• Количество задач на человека.
• Количество одновременно выполняемых задач на человека.

Категория "Соблюдение параметров выполнения проекта" делится на подкатегории с соответствующими переменными (входящими):

• Документация.
• Проектная документация, требования и другая документация.
• Оценка времени.
• Смета и календарный график проекта.
• Структурирование задач проекта.
• Структурирование с точки зрения видения, концепции, задач и подзадач.

Категория "Способности" делится на подкатегории с соответствующими переменными (входящими):

• Наличие квалификаций.
• Оптимальное укомплектование персоналом.
• Сочетание командных навыков.
• Оптимальное укомплектование навыками и способностями.
• Сочетание источников и расположения способностей.
• Количество локаций проектных команд.
• Количество часовых поясов проектных команд.
• Состав внутренних и внешних сотрудников.

Внешние (выходные) переменные:

• Скорость.
• Соблюдение графика.
• Качество.
• Клиентская удовлетворенность.
• Использование

Графически эти показатели выглядят следующим образом:

Данная схема взята из статьи McKensey: 
A new management science for technology product delivery

Может пригодится и такая стратегическая схема для разработки показателей проекта:




Данная схема взята со статьи McKensey:
COVID-19: Implications for business

Переоценка портфеля

Расстановка приорететов портфеля важна в условиях, когда высока потребность в новых стратегических инициативах, а инвестиционные бюджеты ограниченны.

В рамках портфельного управления предложен метод приоритезации портфеля с нулевом отсчетом (Zero-Based Prioritization). Также возможно использовать название - приоритезация портфеля с нулевой базой.

Суть этого метода состоит в том, что вначале из портфеля удаляются все инициативы и проекты. Таким образом, портфель в начальной точке пустой. А затем портфель начинает формировать заново по полной процедуре обоснования инициатив и проектов.

В чем преимущество такого подхода? В том, что теперь руководителям не нужно тратить время объяснения - почему остановили или исключили из портфеля тот или иной проект. Из портфеля сразу исключены все проекты. И теперь, для того чтобы включить проект в портфель, руководителям следует заново обосновать, - почему инициативу или проект следует включить в состав портфеля.

Есть и недостатки у такого подхода. Приоритезация портфеля с нулевым отсчетом требует значительных затрат: времени, внимания и усилий. Поэтому этот метод приемлем как разовая процедура, после проведения которой используются традиционные методы непрерываного управления портфелем. Но вот когда управлением портфелем потеряет "прозрачность", тогда приоритезация с нулевым отсчетам - оправданный подход, восстанавливающий прозрачность управления портфелем. Это дает возможность эффективно расставить приоритеты инициатив и проектов. 

Пять шагов к успешной приоритезации портфеля с нулевой базой

Использование нулевой базы для определения приоритетов портфеля эффективно, но не обязательно безболезненно. Для реализации такого подхода требуется повторно запросить информацию по проектам. И лицам, принимающим решение, требуется выделить время для рассмотрения предложений. 

Для организации приоритезации портфеля с нулевым отсчетом следует предпринять ряд шагов, структурирующий процесс. Gartner рекомендует руководителям портфелей пять ключевых шагов при определении приоритетов портфеля с нулевой базой.

1. Определение стейкхолдеров (заинтересованных сторон) и спонсоров проектов

Данный шаг увязывает портфель с приоритетами бизнеса.

Следует определить руководителей бизнеса, которые будут спонсировать инициативы "сверху-вниз", и убедиться, что заинтересованные стороны понимают и принимают бюджетные проблемы. Если ключевые лица, принимающие решения, почувствуют, что есть ряд мест, где можно сократить расходы и изменить приоритеты деятельности, то можно рассчитывать на их поддержку при формировании портфеля. Лица, принимающие решения, должны понимать, что инвестиционные запросы приводят к повышению требований к обоснованию проектов, включаемых в портфель.

2. Структурирование портфеля для определения приоритетов инициатив

Для анализа проектов с точки зрения приоритета и ценности проектов для бизнеса следует опеределить структуру портфеля, позволяющую грамотно сравнивать проекты. Например, все проекты можно разделить на следующие категории:

• Директивные или обязательные проекты. Эти проекты нужно делать. Как правило, это проекты для удовлетворения нормативных требований или решения проблем, которая в противном случае привели бы к значительным потерям.
• Проекты трансформации. Эти проекты создают конкурентное преимущество. Они должны быть прямо связаны со стратегией организации и сосредоточены на создании новых рынков или бизнес-моделей.
• Проекты дифференциации. Эти проекты создают возможности, которые позволяют организации выделиться на рынке. Убедитесь, что лица, принимающие решения, четко понимают, что относится к этой категории проектов.
• Проекты роста. Эти проекты направлены на развитие бизнеса в рамках существующих бизнес-моделей.
• Проекты модернизации или улучшения. Эти проекты обеспечивают операционную или капитальную эффективность. К ним также относятся проекты, предусматривающие техническое обслуживание или повышения эффективности бизнес-процессов.

3. Очистка портфеля от всех новых запросов и текущих выполняемх проектов

Не стоит останавливать реализуемые проекты, если на это нет особых соображения. Но также их не стоит включать в новый портфель. Стоит выделить бюджет на текущие исполняемые проекты и тем самым определить - каков будет бюджет на новый формируемый портфель. После того, как будет рассмотрен новый портфель, можно подойти к рассмотрению исполняемых проектов, для того, что понять - может какие проекты стоит приостановить или завершить.

4. Формирование портфеля по остаточному принципу

Добавляйте проекты в портфель в зависимости от категории и уровня приоритета, а также определяйте приоритеты согласно категориям. Например, расставьте приоритеты следующим образом:

• Перенесите в портфель все обязательные проекты и связанные с ними расходы. Убедитесь, что лица, принимающие решения, согласны с причинами, по которым проекты классифицированы как обязательные.
• Добавьте проекты трансформации, которые имеют высокий приоритет для обеспечения устойчивого успеха.
• Добавьте проекты дифференциации. Убедитесь, что каждый проект действительно усиливает конкурентное преимущество, а не просто - «это приятно иметь».
• Добавьте проекты роста. Утверждайте только те приоритеты роста, которые имеют измеримую ценность для бизнеса.
• Добавьте оставшиеся проекты улучшения, расположив их в соответствие с эффектами проектов.

5. Завершение или исключение инициатив, не прошедших проверку

В идеале, на этом этапе вы должны зафиксировать все обязательные действия в портфолио. Таким образом, последний этап принятия решения фокусируется на выборе наиболее прибыльных стратегических проектов или проектов усовершенствования, которые войдут в окончательный утвержденный портфель.

Разрешите любые споры, дважды проверив правильность классификации всех проектов. В некоторых случаях проекты, которые не попадают в окончательный портфель, могут по-прежнему испытывать сильное давление со стороны своих бизнес-спонсоров, но остерегайтесь попыток перенести расходы из одной области портфеля в другую, так как в этом случае цель сокращения общих расходов становиться все дальше и дальше от решения.

Оценка проектов с точки зрения долгосрочной перспективы

В развитие метода приоритезации с нулевой базой можно создать два дополнительных бюджетных сценария:

• План действий, основанный на сокращении целевого бюджета на 10%. Решите, какие дополнительные проекты нужно сократить, чтобы уложиться в сокращенный бюджет.
• План с увеличением бюджета на 10%. Определите - какие проекты следует включить в портфель в случае изменения обстоятельств. Это также позволяет понять, какую дополнительную ценность может принести увеличение объемов инвестиций на 10%.

Источник.

https://www.gartner.com/smarterwithgartner/use-zero-based-prioritization-to-reevaluate-your-project-portfolio/

Фунциональность SAP управления проектами

SAP PS "Управление проектами"

Система проектов предназначена для управления жизненным циклом проекта, начиная от структурирования и заканчивая планированием, реализацией, вплоть до завершения проекта. 

Система проектов тесно интегрирована с другими модулями SAP, такими как модуль логистики, управления материальными потоками, сбыта, технического обслуживания и планирования производства.

Модуль «Управление проектами» поддерживает полный жизненный цикл проекта: от планирования до реализации и анализа результатов. Гибкая система позволяет настроить индивидуальные параметры для каждого проекта, с учетом потребностей и особенностей работы предприятия. 

Функционал SAP PS включает в себя:

Планирование проекта

На этапе планирования создается структура проекта, планируются бюджет, затраты, потребности в материалах, трудовых ресурсах, услугах, календарный график работ.
Модуль предоставляет возможность моделировать различные версии проекта. Наиболее подходящая версия выбирается для управления проектом.

Отражение фактически проведенных работ

В системе проводится подтверждение работ, прием услуг и учитывается списание материалов на проект.

Управление проектами

Функционал модуля включает в себя активный контроль бюджета, сроков и объемов работ с возможностью оперативной корректировки различных параметров – например, календарного графика проекта.

Это позволяет организациям эффективно управлять всеми проектами SAP — крупными и мелкими. Перед менеджером проекта стоит задача обеспечить выполнение этих проектов в рамках бюджета и времени, а также обеспечить выделение ресурсов для проекта в соответствии с требованиями.

Интеграция между SAP PS и прикладными модулями SAP ERP

Позволяет проектировать, планировать и выполнять проекты как часть обычной процедуры проекта. Модуль SAP PS (SAP Project System) имеет постоянный доступ к данным для всех отделов, участвующих в проекте. 

Модуль «Управление проектами» интегрирован с другими модулями системы. Так, формирование платежей и контроль финансовых потоков проходят в модуле FI «Финансы», реализация проекта по заказу клиента связано с модулем «Сбыт», планирование потребности и обеспечение необходимыми материалами и услугами – с модулем «Управление материальными потоками». 

Также управление проектами интегрировано с модулями 

• РР «Производство», 
• СО «Управленческий учет», 
• IM «Управление инвестициями», 
• FI-AA «Учет основных средств»
• HCM «Управление персоналом».

 
Таким образом, система SAP PS тесно интегрирована со следующими модулями:

• Модуль «Финансы и контроллинг» — для планирования затрат и доходов в системе проектов в соответствии с требованиями финансового планирования. Включая интеграцию с компонентой FI_AA – учет основных средств.
• Управление материальными потоками MM — для управления функциями закупок и инвентаризации, происходящими в жизненном цикле проекта.
• Модуль продаж и распространения — для управления процессом продаж в жизненном цикле проекта — включает предложения для проектов клиентов. Это включает выставление счетов, продажу и доставку товаров и услуг, необходимых в жизненном цикле проекта.
• Планирование производства — для выполнения таких операций, как планирование потребности в материалах, ППМ спецификации материалов, реквизиция материала в соответствии с ППМ, планирование мощности и другие задачи планирования производства в жизненном цикле проекта.

SAP PROJECT AND PORTFOLIO MANAGEMENT (SAP PPM)

SAP Project and Portfolio Management (SAP PPM) обеспечивает автоматизацию процессов управления проектами и значительно облегчает управление портфелями проектов.

Управление портфелем проектов

• Ведение структуры инвестиционной программы с возможностью агрегации показателей с уровня отдельных проектов на уровень инвестиционных программ и портфелей. Допускается одновременное использование нескольких альтернативных структур (представлений) инвестиционной программы.
• Поддержка процесса финансового планирования и контроля реализации проектов, инвестиционных программ, портфелей проектов. Гибкое определение состава финансовых показателей. Возможность планирования и учета натуральных показателей проекта.
• Автоматизация процессов ранжирования проектов при отборе в инвестиционную программу на основе формальных показателей и экспертных оценок.
• Поддержка процессов управления на уровне группы проектов.
• Поддержка гейтовой модели жизненного цикла проекта. Планирование фаз и точек принятия решения. Гибкое определение условий смены фазы. Внесение в систему решения о завершении фазы с возможностью использования ЭЦП. Поддержка различных жизненных циклов, в зависимости от типа проекта.
• Автоматизация согласованного процесса управления изменениями на уровне инвестиционной программы.

Управление отдельными проектами

• Полнофункциональная поддержка календарно-сетевого планирования. Возможность планирования сроков в различных разрезах: утвержденные, прогнозные, ранние, поздние, фактические сроки.
• Поддержка классификации и приоритезации задач. Поддержка различных типов связей задач.
• Возможность делегирования полномочий на управление веткой календарно-сетевого графика.
• Поддержка процесса накопления проектного опыта. Возможность сохранения и использования шаблонов проектов и проектных документов.
• Автоматизация процесса согласованного управления изменениями проекта. Возможность хранения истории изменений. Вывод сравнительной диаграммы Ганта для различных версий проекта.
• Контроль отклонений параметров реализации проекта на основании системы настраиваемых условий и проверок. Возможность оповещения ответственных лиц при возникновении ситуаций, требующих внимания или вмешательства.

Управление проектными ресурсами

• Планирование ролевой структуры проекта и ролевых трудозатрат по задачам.
• Назначение сотрудников на роли с учетом их квалификации и загрузки.
• Возможность делегирования полномочий по назначению сотрудников на проектные роли руководителям ресурсных пулов. Возможность внесения кандидатов на проектные роли.
• Учет фактических трудозатрат и процента фактического исполнения работ в разрезе проектных ролей и задач.
• Анализ загруженности ресурсов.

Работа с проектными документами

• Формирование структуры папок документов для всех уровней управления (программы/ подпрограммы/объекта).
• Регистрация статуса документа.
• Хранение документов в привязке к основным объектам управления системы, в том числе к проектам, фазам, задачам.
• Совместная работа с документами с возможностью организации доступа внешних контрагентов. Управление процессом согласования документов в системе, настраиваемые статусные схемы согласования.
• Возможность хранения и просмотра предыдущих версий документов.
• Ведение библиотеки шаблонов документов.
• Поддержка гейтовой модели работы с проектами: определение типового набора фаз и точек принятия решения для различных типов проектов.
• Контроль прохождения фаз жизненного цикла, определение условий перехода на следующую фазу.
• Поддержка процесса согласования при прохождении точки принятия решения.

Интеграционные возможности

• Интеграция с внешними системами календарно-сетевого планирования (Microsoft Project, Oracle Primavera).
• Возможность осуществления привязки к проекту SAP PPM, а также его фазам и отдельным задачам объектов системы SAP ERP (определения проекта PS, СПП-элементы, заголовки и элементы сетевого графика, заказы и позиции заказов на закупку MM, внутренние заказы CO и другие). Данные связанных объектов SAP ERP доступны для анализа и контроля в функциональности аналитических отчетов SAP PPM (с возможностью оповещения ответственных лиц об отклонениях).
• Возможность автоматического формирования структуры проекта PS на основании структуры проекта SAP Project and Portfolio Management (SAP PPM);
• Возможность загрузки в Project and Portfolio Management (SAP PPM) плановых и фактических затрат по проекту из данных по связанным объектам затрат SAP ERP (СПП-элементы, внутренние заказы).
• Возможность загрузки справочника ресурсов из SAP HCM.
• Возможность автоматического формирования в SAP Project and Portfolio Management плана трудозатрат по группам ресурсов на основании данных CO Activity Input Planning.
• Возможность регистрации фактических трудозатрат по задачам проектов PPM в модуле SAP ERP CATS.
• Возможность перехода в транзакции SAP ERP для детального анализа.

Активное управление портфелем

Насколько часто следует пересматривать портфель инвестиций?

Имеют два противоположных решения: постоянно и как можно реже.

Возможно - истина лежит по середине.

Между тем, должен быть неких "триггер" или "маркер", который сигнализирует о необходимости пересмотра портфеля.

Во-первых, чтобы появился такой маркер, вы должны внимательно проанализировать портфель. Во-вторых, определить активы, которые уже не являются стратегическими и никак не могут поддерживать стратегию, не используются для реализации стратегических мероприятий. 

И если таковые обнаружены, то логично избавиться от данных активов, особенно, если наличие подобных активов генерирует соответствующие затраты и расходы.

То есть, наличие активов, не укладывающихся в стратегию, и является маркером необходимости пересмотра портфеля.

Очевидным способом избавиться от лишних активов - продать их. 

Останавливать может:

• слишком сложный процесс продажи;
• опасения того, что после продажи активов размер компании уменьшится.

Последнее опасение можно проверить - рассчитать отдачу на инвестированный капитал (ROIC) и  совокупную доходность для акционеров (TRS). Если активы "лишние", то данные показатели вырастут, добавив несколько процентов (в среднем 5.2% исследование McKinsey) к текущим значениям.

В статье (1) рекомендуется почаще, так как это может создать значительные конкурентные преимущества.

***(1)*** "Что удерживает вас от продажи?" от  18 сентября 2020 г. 

Герд Финк, Джейми Кениг, Ян Краузе и Марк Зильберштейн

Авторы определили 6 причин или препятствий, которые позволяют руководителями избегать пересмотра своих портфелей инвестиций.

Стоимость активов

Бизнес-лидеры часто отказываются расстаться с активом, потому что считают, что его стоимость намного выше, чем кто-либо готов был бы за него заплатить. Эта вера часто коренится в нереалистичных ожиданиях.

Интерес покупателя

Руководители склонны ограничивать круг потенциальных покупателей актива "знакомыми" или теми, кто уже активен в отрасли. Это исключает широкий круг потенциальных покупателей.

Бизнес-лидерам, стремящимся продать свои активы, следует учитывать потенциальных покупателей в смежных отраслях и регионах, новых участников рынка, а также финансовых спонсоров. Эти группы могут искать новые возможности интеграции, извлечения выгод из перекрестных продаж или расширения бизнеса.

Руководители могут рассмотреть альтернативные сделки. Например, совместные предприятия или обмен (бартер) активами.

 

Дестабилизация компании

Бизнес-лидеры обычно считают, что продажа активов создает слишком много потрясений для бизнеса: слишком сложно отделить проданные активы от остальной части бизнеса, это займет слишком много времени, снизит эффект масштаба и приведет к неокупаемым расходам.

Вместо того чтобы предполагать, что процесс продажи может негативно повлиять на остальную часть компании, ее руководителям следует систематически анализировать возможные последствия. Во-первых, они должны официально задокументировать и оценить связи продаваемых активов и остальной частью бизнеса. Во-вторых, они должны количественно оценить выгоду наличия связи, выгоду сложности, которая существует, и стоимость, которую можно потерять, разорвав связи.

Время

Реальность такова, что подходящее время для начала процесса продажи актива - это момент, когда вы понимаете, что он больше не поддерживает ваши стратегические цели . Бизнес-лидеры, которые с нетерпением ждут изменения рыночных условий, рискуют усугубить потери.

Подходящее время для начала процесса продажи актива - это момент, когда вы понимаете, что он больше не поддерживает ваши стратегические цели.

Невозвратные издержки

Вложив миллионы в бизнес или актив, руководители часто не хотят признавать, что они не тот владелец, который мог бы исправить ситуацию в случае снижения производительности актива.

Чтобы противодействовать этой эмоциональной предвзятости, руководители должны изменить подход к оценке своих портфелей. Например, во время регулярных обзоров портфеля может быть полезно, чтобы члены инвестиционной команды высказывали противоречивые мнения - аргументы в пользу и против продажи - в качестве противовеса аргументов о невозвратных расходах.

Заинтересованность стейкхолдеров

Ряд заинтересованных сторон - советы директоров, сотрудники, акционеры, деловые партнеры, регулирующие органы и политики - страдают от продажи активов и могут возражать против продажи активов.

Бизнес-лидеры, стремящиеся к продаже, должны будут иметь последовательное и логичное обоснование причин продажи.

Поскольку решение о продаже будет иметь огромные последствия для сотрудников , руководители предприятий должны четко понимать, что это означает для сотрудников лично и что это означает для будущего компании. Сообщите им, например, о дополнительных возможностях роста, которые сможет реализовать каждый отдельный бизнес, если ему не придется конкурировать за ресурсы с другими подразделениями.

Кроме того, убедитесь, что акционеры понимают возможности создания стоимости в результате продажи, ожидаемые результаты процесса, потенциальные требуемые ресурсы и запланированные сроки. В конечном счете, продажа активов предназначена для создания дополнительной стоимости для акционеров, поэтому не забудьте уведомить их об этом.

Таблицы возможных обманов и искажений в стратегических решениях

В портфельном управлении используются или могут использоваться различные методы оценки рисков. Однако, оценка оценкой и стоит рассмотреть также процедуры, исключающие или уменьшающие последствия искажений и обманов.
Для этого прежде всего необходимо иметь перечень искажений и обманов.
К счастью, такой перечень имеется.
Вот он.

Таблица искажений

Искажения	Потенциально возможный результат
Неоправданный оптимизм, то есть завышенные ожидания от неизвестного будущего, эффект жалюзи или хоккейной клюшки на графиках прогнозов	Недооценка потенциальных технических проблем в больших проектах, неверное определение сроков реализации проектов
Неприятие потерь, ведет к бездействию перед лицом приемлемых рисков	Нехватка или отсутствие инвестиционных предложений
Самоуверенность, результат недооценки вызовов и неблагоприятных факторов	Недооценка рисков больших проектов

Таблица обманов

Обманы или жульничества	Потенциально возможный результат
Несогласованность временных горизонтов	Менеджеры фокусируются пошаговых инноваций с краткосрочным эффектом
Смещенный профиль неприятия риска, то есть реальный риск проекта замещается предполагаемым карьерным риском из-за участия в проектах или принятия решений по проекту	Менеджеры избегают «рискованных» проектов, которые компания считает привлекательными
«Предвзятость чемпиона», то есть оценки проектов более охотно принимаются от лиц, которым доверяют	Генеральный директор полагается на мнение большинства доверенных сотрудников, хотя советы предвзяты
«Управление как у подсолнуха», то есть коллективное согласие с мнением высокопоставленного руководителя	Oтсутствие инакомыслия или споров в важных решениях

Согласно Distortions and deceptions in strategic decisions
By Dan P. Lovallo and Olivier Sibony

McKinsey Quarterly

Шаблон плана мероприятий

При формирования портфеля инвестиций сложным является вопрос классификации.

В ходе классификации могут использоваться различные признаки, обеспечивающие обзор портфеля инвестиций с различных точек зрения.

Не стоит пытаться сделать единую классификацию - это не соответствует природе инвестиционного процесса.

Вместо этого нужно строит альтернативные классификации, позволяющие легко переключаться между различными классификациями.

Так и делается.

Но одна из точек зрения в ходе классификации почти не встречается на практике, а именно классификация с точки зрения процесса балансировки портфеля инвестиций.

Ниже предлагается такая классификация, позволяющая расписать проекты с точки зрения структурирования процесса балансировки. Данная классификация "вложена" в шаблон мероприятий, который представлен ниже.

Как видно из этого шаблона, прежде всего выделяются мероприятия не требующие затрат. Это конечно не совсем точно - все таки какие то затраты, обычно косвенные, всегда присутствуют. Однако, если рассматривать именно "инвестиционные затраты", не требующие привлечения капитала, то все становиться довольно логичным.

Ну и далее мероприятия располагаются по срокам.

Шаблон плана мероприятий
№	Наименование мероприятия	Требуемые ресурсы	Сроки	Технико-экономические параметры	Инвестиционные параметры	Ответственные	Требуемые результаты
Мероприятия, не требующие затрат
Краткосрочные и быстроокупаемые мероприятия
Среднесрочные мероприятия
Долгосрочные и высокозатратные мероприятия