Конфликт

Конфликт с точки зрения разных интеллектуальных теорий.

Когнитивное определение, опирающееся на интеллектуальную составляющую конфликта:
Конфликт — это столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

Интерактивное определение, акцентирующее внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта:
Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации:
Конфликт — это ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), после чего осуществляется переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются.

Некоторые группы причин конфликта.

Производственные конфликты.

1. Непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);
2. Перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);
3. Невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

Факторы, препятствующие достижению вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха.

1. Взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;
2. Нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (то есть руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, которые находятся на организационной горизонтали;
3. Функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

Еще можно дать следующую характеризацию причин конфликта.

1. Распределение ресурсов. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить больше. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.
2. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели. Различия в целях просматриваются между личностью и группой.
3. Взаимозависимость задач. Ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.
4. Различия в представлениях и ценностях.
5. Неудовлетворительная коммуникация. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.Проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
6. Несбалансированность рабочих мест. Должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и, соответственно, правами и властью.
7. Неправильный контроль. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже наполовину виновен.

* * *

Работники по конфликтности делятся на:

• устойчивые к конфликтам;
• удерживающиеся от конфликтов;
• конфликтные: где-то 7-10%.

9/10 работников стремятся к упорядоченности.
1/10 Брамсоном разделена на пять типов.

• Агрессивные. Подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят, — агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они нередко становятся «ручными». Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них — это потребовать подробно объяснить, что он подразумевает под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники — типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть накопившиеся эмоции.
• Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что слушатель нередко начинает им сочувствовать. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, — это рассказать об их жалобах своими словами, дать им понять, что их переживание замечено.
• Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
• Безответственные. В какой-то степени, это тревожные личности, однако тревога порождает у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
• Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что у окружающих может возникнуть чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко признают свои ошибки.

* * *

С большой уверенностью можно сказать, что бесконфликтность - худшее, что можно представить для организации.

Одна из организаций, по свидетельству очевидцев, это уже попыталась доказать. Это банк Lehman. В банке во главу угла был поставлен мир и покой. Покой и был достигнут в 2008 году - банк обанкротился. Не мало тому способствовал тот факт, что сотрудники банка попросту боялись говорить руководству о тревожных сигналах. Те кто не боялся, очевидно, сменили место работы. Добиваясь бесконфликтности, руководство банка добровольно оглохло и ослепло.

Получается, что если нет конфликта - его нужно создать. Но будьте осторожный, конфликт должен быть особого рода - конструктивный.

Признаки конструктивности конфликта:

• конфликт конструктивный, если ее объектом будущее, а не прошлое; обсуждение прошлого переводит конфликт в неконструктивную фазу;
• конфликт конструктивный, если конфликт отвечает на вопрос "Что делать?", а не на вопрос "Кто виноват?"; если в ходе конфликта решается вопрос "Кто виноват?" - конфликт не конструктивный;
• конфликт не затрагивает личные качества, не затрагивает вкусы; спор о вкусах, о личных качествах (а ты сам такой...) переводит конфликт в неконструктивное русло.

Конфликт - это соревнование. В спорте каждое соревнование ведется по правилам.
Зачем правила? Чтобы не ошибиться с выбором победителя. В конфликте тоже не мешает иметь правила.

Можно обозначить как минимум следующие правила конструктивной фазы конфликта:

• у каждого должны быть равные шансы на победу (нельзя одному бойцу завязывать одну руку, или, например, затыкать ему рот);
• в споре должен быть судья; судья конечно должен быть независим - но как этого добиться? возможно для побуждения судьи к независимости следует возложить на него наказание за нечестное судейство в таком размере, что ни одной из конфликтующих сторон не было бы выгодно покупать судейство в свою пользу; - победитель не должен вознаграждаться или карьерой, или премией, или прибавкой зарплаты.

И еще одно замечание, материальное и измеримое, поэтому важное. Конфликт должен быть выгоден компании.

Как? Например.

• в ходе конфликта удасться сэкономить
• больше 10% ресурсов, наверное, определеннее - затрат;
• больше 10% времени;
• в ходе конфликта удастся
• заработать более 10%
• -увеличить долю рынка более чем на 10% от существующей доли
• -предотвратить ущерб
• противоречие, лежащее в основе конфликта, невозможно решить обычным путем, используя повседневные процедуры.
• неопределенность настолько велика, что никто не решается лезть в неизвестное, чтобы не нарваться на неприятности; конфликт в этом случае нужен для преодоления нерешительности перед неизвестностью; этот страх легче всего преодолевать посредством конфликта;
• новое решение для проведения в жизнь требуется радикально изменить организацию, как принято говорить, изменить корпоративную культуру.

Вывод. Конфликт - это важно для развития компании.

Характеристики конфликта. Где место конфликта? Снаружи или в нем/ней? А может в плохой погоде? Или сглазе, мистических силах?

Нет - конфликт внутри нас и в этом все дело!

Далее. Если бы конфликта не было, чтобы осталось? Осталось бы – взаимодействие. И еще – пространство выбора. Пространство выбора из двух альтернатив:

• объединить свое пространство с другим пространством
• оставаться в своем пространстве.

Если бы конфликта не было, не было бы отрицательных эмоций. А раз конфликт есть, то он внутри нас. И это отрицательные эмоции, не удовлетворенные и не погашенные, не «разруленные». А отрицательные эмоции, это как обычно:

• Обида
• Агрессивное воздействие
• Боль
• Унижение

Эти отрицательные эмоции, вот незадача, основа других конфликтов. Других - внутренних, конфликтов. Не внешних, а внутренних.

 
А что можно сказать по поводу внешних конфиктов? Оказывается, внешние конфликты решить легко: нужно просто обсудить варианты и выбрать приемлемый вариант. И все.

Отрицательные эмоции не сглаживаются. Хотя бы потому, что они эмоции!
Отрицательные эмоции – как окна, как windows в операционной системе. Они как окна, открываются и просто перекрывают друг друга. Но не исчезают. А системе нужно поддерживать все окна. А окна – это конфликты. Вот психика и поддерживает эти окна-конфликты, и на это тратятся ресурсы. Ресурсы психики.

А как закрыть окно-конфликт? Конфликт нужно прожевать, проговорить, прописать и возможно тогда окно закроется и ресурсы психики освободятся.

А как узнать, закрылось ли окно-конфликт? Каков он признак перекрытого и погребенного другими окнами-конфликтами конфликта? Признак таков.

 
Если вы играете одни и те же роли, то вы попали. Вы - в окне-конфликте. В вашем случае – это ваш внутренний конфликт. Задача – идентифицировать и убрать конфликт. Проговорить, прожевать, прописать. Да просто хотя бы вспомнить по-детально обстоятельства и последовательности.

Лингвистические ловушки

Рассмотрим такой феномен - лингвистические ловушки.

Это стоит принять во внимание, так как лингвистические ловушки мешают точной и эффективной коммуникации. мешают людям понимать друг друга, мешают корректно доносить свои и чужие мысли.

Перечень лингвистических ловушек.

Двусмысленность. То есть, слова могут быть истолкованы по разному. Пример, ключ - это отпирающее устройство, и атрибут поля в базах данных и подсказка для разгадки загадки и многое другое.

Синтаксическая двусмысленность. "Мы закончили работу". Вопрос, я что же закончилось: то ли рабочий день, то ли сама работа? Предложение может трактовать совершенно по разному, чем пользуются остряки и пропагандисты.

Ссылочная двусмысленность. "Статья написана Сидоровой. Она стала знаменитой". Вопрос: Сидорова стала знаменитой или статья стала знаменитой? Впрочем, мне указывали на такое правило: считать что местоимение относится к последнему упоминаемому.

Неопределенность или семантическая неопределенность. "Сделайте работу хорошо". Отсутствует критерий - быстро, качественно или еще как нибудь.

Неполные значения. Связаны (обычно) с определениями "больше", "меньше", "лучше", "хуже". Например, "целеустремленный человек имеет более высокий доход". А сколько это - высокий доход? И с кем проводится сравнение?

Излишняя (или заумная) терминология или умышленное усложнение текста. Тут даже примеров особо приводить не надо, одно только употребление "культурологический шок", "когнитивный диссонанс" и прочее и прочее. Широко используется в рекламе, создавая налет научности обычным товарам.

Смешение терминов или суппозиция. Словом может менять значение в зависимость от места и роли слова в предложении, даже в зависимости от расстановки знаков препинания. Пример, "казнить нельзя помиловать". Никита Непряхин приводит такой пример "Человек хочет справедливости" - это речь о конкретном человеке. "Человеку свойственно ошибаться" - это про все человечество.

Более развернуто описано здесь:
https://science.theoryandpractice.ru/posts/17970-zastukali-za-fasilitatsiey-v-gruppovom-chate-kak-ne-popast-v-lingvisticheskuyu-lovushku

Об искусстве вести беседу

– О, Мудрейший, – спросили как–то Хранителя Истины из клана Спокойных, – в чем заключается искусство беседы?
– Следует дать возможность говорить тому, кто желает выговориться; выслушать того, кто желает быть услышанным; дать знания жаждущему их и не разубеждать убежденных.
– А что делать, если придется беседовать с несколькими убежденными, каждый из которых не приемлет мнения других? – снова спросили Хранителя.
– В такой беседе, – сказал Мудрейший, – следует дать понять каждому, что ты согласен именно с ним и не перечишь другим только из вежливости, но для этого даже не нужно слов...

10 инструментов коммуникации

По материалам: 10 Communication Tools for Change Agents
by Panorama Consulting Group | Jun 10, 2019

10 инструментов коммуникации, рекомендуемых к использованию агентами изменений.

Здесь перечисляются инструменты, которые можно использовать порознь или в какой нибудь комбинации.

Вначале - Основные правила эффективности использования инструментов коммуникации:

• Инструмент должен помочь вовлеченным людям понять изменения.
• Инструмент должен сводить к минимуму разрушение, но не игнорировать решение проблем.
• Инструмент должен воспитывать отвественность и обеспечивать ясность сообщения.
• Инструмент должен привлекать внимание и повышать моральный дух.
• Инструмент должен пленять аудиторию и способствовать вовлеченности в изменения.

В конечном счете, средства коммуникации должны помочь решить общие проблемы внедрения.

Традиционные коммуникационные средства.

1. Доска объявлений и вопросов. Место, где сотрудники могут задавать вопросы и получать новости и ответы.
2. Собрания, на которых периодически доводится видение изменений. Эти встречи повышают согласованность между руководителями, командой проекта ERP и командой управления изменениями.
3. Деловые игры. Проигрываются изменения в игровой форме.
4. Индивидуальные (двухсторонние или более участников, но не более 7) встречи.
5. Мессенджеры.
6. Конференции в мессенджерах или в специализированных программах, позволяющие организовывать долговременные чаты.
7. Календарь событий проекта, доступный всем.
8. Специлизированные средства ведения воздействия изменений, как правило, это программы управления инцендентами.
9. Программы управления задачами. Здесь важно провести аккуратную группировку участников, с тем, что с одной стороны не пропустить подотчетных лиц, а с другой стороны оградить участников от несвойственных им задач.
10. Внутренние блоги компании.

Таблица модальностей для переговоров

В ходе переговоров порой важно понять, к каком типу относится собеседник.
Диагностике может помочь таблица модальностей.

Например, https://www.psychologos.ru/articles/view/tablica-slov-predikatov приведена такая таблица

Пояснения к типам можно почерпнуть тут https://trenings.ru/entsiklopediya-nlp/modeli/871-model-nlp-metaprogramma-predpochitaemaya-modalnost.html

Восемь болезней совещаний

Восемь болезней совещаний:

1. Ловушка вербального интеллекта. На вырабатываемую позицию могут оказывать ораторские способности одного-двух участников.
2. Синдром группового мышления. По истечению 2/3 времени совещания группа начинает объединяться вокруг одной или двух позиций и любое возражение становится бесполезным.
3. Болезнь разрушения идей. Разгром идей, которые не до конца развиты и пока не умеют защищать себя. Преодолевается введением "адвоката ангела".
4. Болезнь большинства. Если до совещания имеется некоторая относительно сплоченная группа, то она будет игнорировать идеи меньшинства.
5. Болезнь противоположных вариантов. Поляризация мнений относительно двух альтернативных позиций, в то время как существует третья позиция, которая является лучшим решением.
6. Болезнь конформизма. Желание поладить с остальными участниками совещания, проявить себя хорошим командным игроком.
7. Страх уязвимости. Опасение показаться непрофессиональным, опасение обнаружить свое незнание предмета обсуждения.
8. Политическая болезнь. Политические интриги - кто, кому, против кого сказал важнее существа рассматриваемой проблемы.

Согласно Джон О'Кинф. Нешаблонное мышление.

Нельзя забывать о ценности скептицизма. Скептицизм в данном случае понимается в формулировке Бертрана Рассела ("О Ценности скептицизма")

1. Когда эксперты согласны во мнениях, противоположное мнение не может считаться несомненным.
2. Когда эксперты не согласны во мнениях, ни одно мнение не может рассматривать неэкспертом как несомненное.
3. Когда эксперты полагают, что не достаточных оснований для наличия позитивного мнения, обычный человек поступит правильно, отложив вынесение своего собственного суждения.
4. Мнения, которые излагаются с пристрастием, всегда таковы, что для них нет достаточного основания.

Как услышать собеседника

Если практика поэзии само себе не обязана ставить себе задачу распространения мудрости и накопления знания, ей, по крайней мере, следует приучать наше мышление к одной привычке, имеющей универсальную ценность, - к привычке анализировать значение слов, как своих, так и чужих.

Существует два класса людей: говорить с одними трудно, говорить с другими - тщетно. Второй, - более многочисленный и упрямыq, чем это можно показаться вначале, ибо он представляет состояние ума, в которое мы все склонны впадать вследствие природной лени, - в включает в себя тех, кто не способен поверить. что положение вещей когда-либо измениться по сравнению с существующим в данных момент. ... непобедимая инерция воображения заставляет их продолжать вести себя так, будто ничто никогда не измениться.

Те, с кем говорить трудно, ... - это люди, верящие, что великие перемены должны произойти, но толком не знающие, что в них неизбежно, что возможно, а что - желательно.

Томаз Стернз Элиот. Идея христианского общества.

Как услышать собеседника?: информация - тонкая штука, и неумение ее извлекать является причиной многих недоразумений, легко и быстро перерастающих в конфликт.

Источник:
http://www.elitarium.ru/aktivnoe-slushanie-sobesednik-priem-faktor-razgovor-beseda-obshchenie-dialog-vnimanie-informaciya-vliyanie/
Автор: Вaлeнтин Никoлаeвич Koдин.

Отвлекающие факторы слушания

1. Отсутствие интереса. Возможно, вашему собеседнику не интересен предмет разговора: его не волнует обсуждаемая тема, он просто «отключился».
2. Отвлечение от сути слушания. Слушающего могут отвлекать внешние факторы: телефон, радио, шум транспорта, сирена полицейской машины.
3. Уход в себя. Распространенная причина -  внутренний диалог: «Выключил(а) ли я газ, уходя на работу?», «Куда бы поехать в отпуск?», «Что еще мне нужно сделать сегодня вечером?».
4. Речевой фактор. Если речь говорящего монотонна, наше сознание «впадает в спячку». Распространенные ошибки - длинные монологи, отсутствие контакта со слушателями.
5. Фактор жестов. Несоответствие жестов и поз оратора произносимым словам. 
6. Визуальный фактор. Например, неспособности говорящего смотреть в глаза слушателям.
7. Фактор самовыражения. Иногда человек перестает слушать, потому что ему самому хочется высказаться. Тогда мы просто ждем, пока он закончит речь, чтобы взять слово самим.
8. Фактор защиты. Неумение и нежелание слушать собеседника частенько оказывается результатом действия защитных механизмов, которые помогают человеку оградить себя от неприятных известий.

Использование принципов активного слушания полезно, потому что

• Большинство людей предпочитают говорить, а не слушать, и бывают очень довольны, если находят внимательного собеседника.
• Слушая активно, мы лучше запоминаем сказанное. Умение активно слушать и задавать вопросы — неотъемлемая часть навыка убеждения людей. 
• Значительно проще убедить человека в чем-нибудь, оказать влияние на ход его мыслей и поступки, если внимательно его выслушать и задать подходящие вопросы.
• Слушая человека активно, мы побуждаем его к продолжению разговора. Мы можем получить максимальное количество полезной и необходимой нам информации, если всего лишь предоставим собеседнику возможность полностью высказаться. Если информация — мощная сила, то активное восприятие — способ ее обретения.

Когда важно использовать технику активного слушания:

1. Когда нужна информация, которой располагает говорящий. Благодаря этой информации мы сумеем сформулировать свои предложения так, чтобы в наибольшей степени удовлетворить его желания и потребности.
2.  Если собеседник важен для нас. Это может быть начальник, руководитель или просто старший товарищ, супруг(а) и т.д..
3. Когда существует опасность возникновения недоразумений. Они подстерегают нас в случаях, когда предмет разговора слишком сложен или абсолютно незнаком, когда у говорящего непривычный акцент, дефекты речи и пр.
4. Особого внимания требует эмоционально окрашенная речь. Очень легко упустить смысл высказывания, попав под власть эмоций говорящего.

Приемы эффективного слушания

1. Прием слушания «сладкая парочка». У нас два уха и один рот, поэтому старайтесь использовать их именно в заданном природой соотношении.
2. Прием слушания «гляделки». Слушая, лучше всего смотреть собеседнику прямо в глаза. Конечно, из этого не следует, что нужно смотреть на собеседника неотрывно, в упор. Просто время от времени смотрите ему в глаза, тем самым поддерживая с ним визуальный контакт.
3. Прием слушания «заметки на манжетах». Делая записки, памятки, мы оказываем памяти добрую услугу.
4. Прием слушания «хороший конец». Всегда лучше дать человеку возможность изложить свою мысль до конца, даже в ситуациях дружеского или неформального общения.
5. Прием слушания «положительный ответ». Один из главных элементов активного восприятия — умение дать собеседнику понять, что мы его внимательно слушаем, при помощи какой-либо реакции на его слова. Иногда достаточно простого «да-да», «понимаю» или кивка головой.
6. Прием слушания «трубка мира». Все мы говорим по-разному: у нас могут быть разные акценты, свое построение фраз, индивидуальный темп речи, мышления, тембр голоса и пр. Побочные аспекты разговора могут влиять на ваше внимание и помешать понять смысл разговора. Стремитесь выявлять и контролировать свои предубеждения, внимательно вслушиваясь в то, что нам пытаются сказать.
7. Прием слушания «хочу все знать». Если вы чего-то не поняли, спрашивайте. Все мы повинны в том, что нередко говорим: «Да, я понял(а)», — хотя на самом деле не можем взять в толк, о чем нам говорят. Имейте смелость сознаться, если вы не понимаете того, о чем вам говорят. Этим вы возвышаете своего собеседника, а правдивое признание впоследствии приносит немалые дивиденды.
8. Прием слушания «докопаться до сути». Очень часто в беседе мы выпаливаем множество вопросов, лишь поверхностно затрагивая целый ряд тем. Куда лучше задать несколько вопросов по одной проблеме. Продолжая задавать открытые вопросы на эту же тему, вы можете получить массу интересной информации.
9. Принцип слушания «взять дыхание». Если вы хотите придать своим словам больший вес, не старайтесь огорошить собеседника мгновенным ответом, а сделайте короткую паузу, слегка вздохните. Этим вы даете собеседнику понять, что отвечаете обдуманно, по зрелом размышлении, что ваша реплика не является «домашней заготовкой». Кроме того, если вы немного задержитесь с ответом, ваш собеседник может продолжить говорить и сообщить вам новые, интересные сведения.

Корреляция ошибок

Избавляйтесь от корреляции ошибок!

Смотри - «Думай медленно… решай быстро / Даниэль Канеман»: АСТ; Москва; 2014.

Чтобы понять, как работает принцип корреляции ошибок, Даниешь Канеман описал такой мысленный эксперимент.

Множеству испытуемых показывают стеклянные банки, заполненные монетками, и просят оценить количество мелочи в каждой банке. Как объяснил Джеймс Шуровьески (James Surowiecki) в своей замечательной книге «Мудрость толпы», с такими заданиями участники, как правило, справляются плохо, но если объединить все единичные суждения, то результат будет неожиданно хорошим. Кто-то переоценивает настоящее количество, кто-то – недооценивает, но если все оценки усреднить, то результат выходит довольно точным.

Уменьшения ошибки срабатывает только в том случае, когда наблюдения взаимно независимы, а ошибки не коррелируют. Если испытуемые находятся под влиянием общего для них предубеждения, то агрегация оценок его не уменьшит. По сути, если позволить наблюдателям влиять друг на друга, то размер выборки уменьшится, а с ним уменьшится и точность групповой оценки.
Но в этом случае среднее будет содержать предубеждение и истинное решение.
Задумайтесь - не так ли устроен рынок, осредняя цены и плюсом к объективной стоимости в цене содержится мнение рынка, как агрегированная сумма предубеждений.

Но если захочется получить объективную информацию из множества источников - необходимо обеспечить их независимость друг от друга.

Например, это правило широко используется в полицейских расследованиях: многочисленным свидетелям происшествия не разрешают обсуждать его до дачи показаний. Цель не только в том, чтобы предотвратить сговор между злоумышленниками, но и в том, чтобы непредубежденные свидетели не повлияли друг на друга.

Этот принцип независимости суждений и декоррелированных ошибок можно также с успехом применять во время совещаний. Для этого все участники должны записать краткое изложение своей точки зрения до начала обсуждения. А вот при открытом обсуждении слишком большой вес получают мнения тех, кто говорит раньше, громче или убедительнее других. Тем сам вынуждая остальных присоединяться.

Элементы диалога в организации

Элементы диалога в организации

Партнерские отношения	Интерактивность	Формирование содержательной стороны диалога	Целесообразность диалога
Как начальники взаимодействуют с подчиненными	Как начальники пользуются коммуникационными каналами	Что начальники вносят в содержание диалога	Как начальники доносят суть стратегии
Традиционная (старая) модель корпоративных коммуникаций
Информация распространяется сверху-вниз	Подчиненным спускаются директивы	Начальство контролирует информационные потоки	Общение -  редко, людей информируют постфактум, по ситуации
Официальный и деловой стиль общения	Печатные бюллетени, служебные записки и доклады	Сотрудники – пассивные потребители информации	Командно-административные методы
Новая модель – диалог в организации
Общение носит личный и непосредственный характер	Руководители не столько отдают распоряжения, сколько разговаривают с подчиненными	Руководство перестает жестко контролировать контент	Четкий общий курс задает тон и стиль информационного взаимодействия
Руководители ценят доверие и непосредственность	В организации поощряются двустороннее и личное общение	Люди активно участвуют в информационном обмене	Руководители разъясняют стратегию персоналу
			Стратегия формируется в результате диалога
Значение для руководителей и подчинённых
Начальники больше слушают, чем говорят	Руководители налаживают двустороннее общение с помощью, например, социальных сетей	Руководители призывают сотрудников рассказывать о компании	Руководители выстраивают диалог с персоналом вокруг стратегии предприятия
Приоритет информации снизу	Люди взаимодействуют посредством блогов и форумов	Сотрудники пропагандируют свою компанию и составляют ее интеллектуальный костяк	Сотрудники участвуют в разработке стратегии

Из статьи Б.Гройсберг, М. Слинд. Разговаривайте, чтобы управлять. HBR.RU. 08.2012

Моя твоя не понимает

Люди всегда поспешно делают выводы, особенно нелестные, о характере, профессионализме или положении будущих коллег в группе под влиянием первого впечатления.

Такое восприятие объясняется тем, что люди подают себя по-разному. А мы невольно реагируем на то, как они выглядят, двигаются и одеваются, как говорят и что рассказывают о себе.

Ситуация может быть исправлена, если рассмотреть пять ракурсов:

• Внешность.
• Действие.
• Речь.
• Мысли.
• Чувства.

И задать следующие вопросы.

Внешность: «Как принято у вас?»

• Как произвести хорошее первое впечатление?
• А плохое?
• Что отмечают прежде всего: манеру человека одеваться, говорить или держаться?
• Какие в итоге делают о нем выводы: строгий, нахальный, ленивый?
• Какие качества ценятся особенно: образование, опыт, связи?
• Как определяют статус человека в группе?

Действие: «Как принято у вас?»

• Насколько важны пунктуальность и сроки?
• За опоздание или срыв сроков у вас наказывают?
• На каком расстоянии друг от друга нужно держаться, общаясь на работе?
• У вас просят о назначении на должность или ждут, когда повысят?
• Какое поведение в коллективе ценится: помогать, не жаловаться?

Речь: «Как принято у вас?»

• Обещание — это гарантия или просто намерение?
• Что важнее: откровенность или гармония?
• Ценятся ли ирония и сарказм?
• Когда вас перебивают, это говорит о заинтересованности собеседника или его невежливости?
• Молчание означает, что человек задумался или ему неинтересно?
• Если у вас другое мнение, его надо высказать публично или приватно?
• Приветствуется ли непрошеная критика?

Мысли: «Как принято у вас?»

• Неопределенность воспринимается как угроза или возможность?
• Что важнее: ситуация в целом или детали?
• Что лучше: надежность или гибкость?
• Какое отношение к неудаче?
• Как относиться к отклонениям от плана?

Чувства: «Как принято у вас?»

• Какие чувства, положительные и отрицательные, можно и нельзя проявлять на работе?
• Как выражают гнев и трудовой энтузиазм?
• Как бы вы вели себя, если бы вас раздражал коллега: молчали, выражали свое отношение жестами и мимикой, острили бы или воспользовались посредничеством третьей стороны?

Источник: "Моя твоя не понимает". Гинка Тёгель, Жан-Луи Барсу.

Залог успешной коммуникации

Некоторые правила, которые, если следовать им, могут обеспечить успешную коммуникацию.

• Чтобы научиться хорошо говорить и доносить до Собеседника нужную информацию - нужно сначала научиться слушать.
• Подобное притягивает подобное.
• Говорить надо не так, как нам удобно говорить, а так, как слушателям удобно воспринимать. Если ваша речь содержательна, ясна и доходчива; если у вас поставленный голос, четкая дикция, выразительная интонация и эмоциональная окраска, органичные жесты; если вы проявляете и контролируете признаки уверенности - то это значит, что ваша публичная речь более влиятельна, чем та, в которой эти элементы хромают. 
• Слово "нет" - пощечина собеседнику - гласит еще одно правило практической психологии общения. Думаю, что когда люди придумывали поговорку о том, что слово - не воробей…, то при этом, скорее всего, имели в виду именно слово "нет" (в смысле противоречия оппоненту).
• Наши оценки предметов больше характеризуют нас, чем сами предметы. Поэтому справедливо мнение, что судить о человеке в большей степени можно не по тому, что о нем говорят другие, а по тому, что он говорит о других.
• Не давайте советов другим, когда вас об этом не просят.
• НАШИ ОЦЕНКИ СОБЫТИЙ ХАРАКТЕРИЗУЮТ НАС, А НЕ СОБЫТИЯ.

Для подготовки к деловому разговору по телефону можно подготовить бланк, в котором будущий разговор записывается с учетом прогнозируемых ответов. Например, такой:

Дата	Время
Номер телефона	Организация
Фамилия, имя, отчество абонента
Записываются заранее		Записываются по ходу беседы
Вопросы	Прогнозируемые ответы	Ответы
1	1	1
2	2	2
3	3	3
Выводы: (достигнутый результат, полученные сведения, дальнейшие действия и т. д.)
Исполнитель:

Рациональная композиция делового разговора - «Семь П»:

·П1. Приветствие.

·П2. Представление.

·П3. Причина (объяснение цели звонка).

·П4. Проблема (обсуждение вопроса).

·П5. Подведение итогов обсуждения.

·П6. Признательность: выражение благодарности.

·П7. Прощание.

Источник. М.А.Измайлова. Навыки ведения эффективного делового разговора по телефону.

Эмоциональный интеллект

Согласно video Harward Business Review (Россия) Что такое эмоциональный интеллект

Ну очень расширенное понятие эмоционального интеллекта. По моему мнению, в его состав входит одна единственная, из перечисленных, характеристика, - эмпатия.
Тем не менее другие 4 полезны не зависимо от того, входят ли они в содержание эмоциального интеллекта или не входят.

Пять характеристик эмоционального интеллекта (EQ - Emotional Intelligence):

• Самосознание (self-awareness).
• Саморегуляция (self-regulatioт).
• Мотивация (motivation).
• Эмпатия (emphaty).
• Социальные навыки (social skill).

Эти пять характеристик в свою очередь определяют следующие проявления и качества:

• Самосознание (self-awareness). Понимание собственных эмоций и их эффекта с точки зрения окружающих; умение видеть свои сильные и слабые стороны.
• Саморегуляция (self-regulatioт). Способность управлять собственными деструктивными импульсами. "Саморегулируемые" люди надежны, легко справляются с неопределенностью, не спешат с выводами, открыты новому.
• Мотивация (motivation). Желание энергично и упорно трудится.
• Эмпатия (emphaty). Понимание эмоциональных нужд других людей.
• Социальные навыки (social skill). Умение налаживать отношения, находить общие интересы, устанавливать взаимопонимание, создавать сети знакомств.

Барьеры общения

Барьеры общения

• Разный уровень компетентности.
• Избирательное слушание: мы иногда слышим то, что хотим слышать.
• Оценочные суждения.
• Отношение и доверие к достоверности информации.
• Семантические проблемы: одни и те же слова или символы для разных людей могут означать разное.
• Внутригрупповой жаргон.
• Различие статуса.
• Дефицит времени.
• Логический барьер: отсутствие общего языка, отсутствие точек соприкосновения.

Что может сообщить мир личности?

... многие коммуникативные трудности межличностного взаимодействия — это побочный продукт коммуникативных барьеров, существующих внутри личности; что коммуникация между личностью и миром, в ту и другую сторону, существенно зависит от их изоморфизма (т.е. от подобия их структуры или формы); что мир может сообщить личности только то, что она заслуживает, чему она соразмерна, до чего она доросла; что по большому счету личность может получить от мира или дать миру только то, что представляет собой сама. Как заметил Георг Лихтенберг по поводу одной книги: "Такие труды подобны зеркалам: если в него заглядывает обезьяна, не может отразиться апостол".

А. Маслов
Новые рубежи человеческой природы

Логистика коммуникаций

Кто-то крикнул: - Старик, причеши свой парик! -
Кто-то крикнул: - Едят тебя мухи! -
Кто-то весь изошел на нервический крик,
Выражаясь в решительном духе.
Льюис Кэрролл



Для поддержания диалога с подчиненными необходимы

• четкая организация обмена информацией (мнениями),
• планирование коммуникаций,
• дисциплина выполнения намеченного плана и организации коммуниций.

В ходе планирования коммуникаций необходимо до мелочей продумать

• с кем именно общаться,
• где общаться,
• когда общаться,
• как часто общаться.

Вопрос - сколько людей может быть охвачено коммуникацией? Например, в день. Причем речь идет о структурированом и содержательном диалоге, а не о обмене ничего не значащими фразами типа "Как дела?".

Точных метрик для подобного расчета видимо нет, исходя из практических соображений - максимум 4-5-6 содержательных коммуникаций в день.

Другая проблема возникает, если приходится общаться с большим числом людей и с учетом содержательной нормы общения в день нет возможности "держать руку на пульсе".
Решение данной проблемы состоит в введении нового управленческого звена - группы, возглавляемой внутренним формальным или неформальным лидерам.
Если таковых лидеров нет, то придется выращивать лидеров.

Взращивание новых лидеров серьезно расширяет область (объем, площадь, радиус) действий и влияния менеджера. Новых лидеров можно назначить менеджерами внутренних проектов, они могут замещать вас в то время, когда вы заняты или отстутствуете. Но не стоит предоставлять неформальным лидерам управленческих полномочий: вы должны сами управлять тем, как они руководят своей группой.

Специфические правила применяется в том случае, когда под вашим началом работают удаленные работники. В этом случае вам необходимо разработать протокол общения и, что очень важно. придерживаться правил протокола:

1. Определить и довести до заинтересованных сторон, - в какие моменты и когда будут проводится "сеансы связи".
2. Запланировать личные встречи.
3. Использовать лучшие технологии организации "сеансов связи" (например, видео).
4. Готовиться к беседам и попросить того же от всех участников.
5. Установить график и регламент общения.
6. Просить после окончания бесед готовить и направлять всем сторонам список согласованных пунктов и принятых решений.
7. Придерживаться правила: личные встречи - обязательны.

Парадоксы взаимозависимости

Коллективная работа, помимо положительных "синергетических" эффектов, сопряжена с негативными "синергетическими" эффектами, связанными с условиями взаимозависимости.

Отрицательные эффекты взаимозависимости могут быть описаны двумя типами проблем:

• проблема второго (третьего и т.д.) босса - начальствующего менеджера;
• проблема нерасторопного смежника, если ваша работа зависит от лепты смежника.

Исключить эти проблемы из деятельности менеджера невозможно в принципе.

Смягчение последствий "второго начальника" может быть произведена за счет следующих мер:

1. Постоянный менеджер должен обсудить со втором боссом подчиненного проблему "второго босса", вежливо и по деловому и наметить меры смягчения негативных последствий:
1. кто должен контролировать работу подчененного для соблюдения принципа: у подчиненного должен быть один начальник;
2. как и кем будет расспределять рабочее время подчиненного;
3. кто будет оценивать количество и качество работы подчиненного.
2. Следует обучить подчиненного сообщать начальствующим менеджерам о получаемых заданиях "боссов" и уточнять у них: когда и кому подчиненный должен отчитываться.
3. Кто-то один из начальников (по умолчанию, постоянный менеджер подчиненного) должен устанавливать приоритетность заданий, доводить приоритет до подчиненного с обязательной проверкой того, что подчиненный понял приоритет и принял к исполнению.
4. Четко определять (а подчиненному - выяснять) параметры задания и время, потребное на его выполнение.
5. Убедиться, что подчиненный, выполняя задание другого менеджера, понимает и знает стандарты, требования и правила, принятые у другого менеджера.

Первый руководитель (постоянный менеджер) всегда имеет массу инструментов влияния и мотивирования подчиненного, работающего под прессом другого менеджера. Для этого нужно внимательно следить за работой подчиненного и нацеливать его на успех, обсуждать с подчиненным проблемы и препятствия, которые могут помешать подчиненному выполнить задания и поручения.

Вторая проблема - нерасторопность смежников. Вам приходится ждать пока смежник внесет свою лепту в общее дело. Эта проблема не решается непосредственно вами, так как у вас нет полномочий влиять на смежника. Более того, ваш смежник может иметь более высокое положение, чем вы.

Можно попытаться смягчить влияние нерасторопности. К сожалению, далеко не с гарантируемым результатом. Тем не менее, можно

• воздействовать на смежника авторитетом, вежливостью и деловитостью;
• упрощать задачу;
• обеспечивать смежников всем зависящим от вас, включая поддержки и содействие;
• четко формулировать обязательства сторон.

Помните, что если нерасторопный смежник занимает высокое положение, иногда лучше не рисковать, упорно настаивая на выполнении своих требований: ущерб в этом случае может быть выше ущерба, вызванного просто задержкой работ.

Коммуникации

Цели коммуникации: донести информацию или сформировать поведение.

Три информационные роли менеджера по Г. Минцбергу.

Роль	Что делает	Каким образом
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам

Когда люди вступают друг с другом в коммуникации, возникают как минимум две взаимосвязанные проблемы.

• Проблема эффективности. Cвязана с точностью коммуникаций. Эффективные коммуникации имеют место в тех случаях, когда смысл, вкладываемый источником в сообщение, и значение, воспринимаемое получателем, практически совпадают. 
• Проблема продуктивности. Связана с затратами на коммуникацию.

В процессе межличностного общения информация может быть представлена в следующих формах:

• Вербальной форма. Содержание информации. 20% воспринимаемой информации. Остальные 80% приходятся на другие формы.
• Паравербальная форма: интонации, эмоции - вздохи, всхлипы, смешки, паузы, междометия. Отношения собеседников. Влияет на эффективность усвоения информации.
• Невербальная форма. Отношения собеседников. Влияет на эффективность усвоения информации.

Пять "С" эффективных коммуникаций:

• Ясность (Clarity). 
• Полнота (Соmpleteness). 
• Краткость (Соnciseness). 
• Конкретность (Соncreteness). 
• Корректность (Соrrectness).

7 источников шума, являющихся помехами в межличностном информационном обмене:

1. Физические искажения.
2. Семантические проблемы. Семантические барьеры коммуникаций включают в себя неудачный выбор слов или неуместное их использование, а также применение смешанных сообщений.
3. Смешанные сообщения. Смешанные сообщения имеют место, если слова передают одно сообщение, а "язык тела" - другое.
4. Культурные различия.
5. Отсутствие обратной связи.
6. Неумение слушать собеседника.
7. Эффект статуса.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

В процессе межличностной коммуникации обратная связь (ОС) - это намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели, и о тех, которые приводят к результатам, не соответствующим целям организации.
Обратная связь должны быть:

• сбалансированной. (баланс похвалы и критики)
• конкретной. (не употреблять «вы всегда…», «все…»)
• понятной.
• активной. Спрашивать, а не вещать.
• сравнимой. Сравнивать с прошлым.
• направлена на поведение.
• достаточной. Не делать мимолетных усилий, ради отписки.

"Формула обратной связи Т. Рассела":

• Дайте сотруднику увидеть, что он сделал; 
• Покажите ему последствия этого поведения; 
• Наметьте вместе с ним дальнейшие действия по изменению поведения. 

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ.

Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значение.

Правило	Плохой слушатель	Хороший слушатель
Слушайте активно	Пассивен, отстранен от беседы	Задает вопросы, перефразирует
Находите интересные темы	Отключается от надоевших тем	Ищет новые знания
Не раздражайтесь	Легко выходит из себя	Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость, концентрируется на главном
Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим	Нервничает, если собеседник говорит медленно	Обдумывает, резюмирует, взвешивает аргументы, прислушивается к интонациям
Будьте отзывчивы	Формально поддерживает диалог	Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь
Оценивайте суть, а не слова	Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль	Оценивает не огрехи речи, а суть высказывания
Поддерживайте в собеседнике интерес	Заранее предубежден, начинает спорить	Вступает в дискуссию только после того, как поймет позицию другой стороны
Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи	"Придирается" к словам	Прислушивается к центральным темам диалога
Тренируйте умение слушать	Отсутствие энергии, невнимательность	Активно использует мимику, жесты, контакт глазами
Тренируйте интеллект	Предпочитает работать с легкими и простыми материалами, избегает сложных	Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

Характер коммуникаций с точки зрения организационной структуры

Нисходящие коммуникации:

• Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении.
• Должностные инструкции и приказы.
• Процедуры и различные правила.
• Обратная связь по результатам деятельности.
• Внушение идей. 

Восходящие коммуникации:

• Проблемы и вопросы. 
• Предложения по улучшению. 
• Отчеты о результатах деятельности. 
• Жалобы и споры. 
• Финансовая и бухгалтерская информация. 

Горизонтальные коммуникации:

• Разрешение проблем внутри отделов. 
• Координация работы отделов. 
• Инициативы изменений и улучшений.

Подборка материалов по коммуникациям

Искусство разубеждать

Источник: http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/navyki/p15419/#ixzz3TduN1oPm

Кристофер Грэйвс


Слухи трудно рассеять слухи и уничтожить вредоносный миф.

1. Оспаривать факты бессмысленно — от этого только хуже. В 1979 году Чарльз Лорд опубликовал исследование, показавшее, как негативно реагируют люди на факты, научные свидетельства, опровергающие их заблуждения. Они готовы принять лишь те доказательства, которые укладываются в их картину мира. Это явление Лорд назвал «склонностью к подтверждению». С тех пор проводились еще сотни исследований, многократно подтверждавшие этот вывод: если пустить в ход факты и свидетельства, большинство слушателей пропустит их мимо ушей или оспорит. Они не изменят свое мнение, наоборот: еще злее в него вцепятся. Брендан Найхен из Дартмутского колледжа и Джейсон Рейфлер из Эксетерского университета обнаружили опасную тенденцию, которую они назвали «обратным эффектом»: согласно их данным, попытка откорректировать предубеждения приводит к тому, что собеседник их усугубляет.


2. Повторяя миф, мы его популяризируем. Пытаясь рассеять миф, вы повторяете его основные положения и тем самым добиваетесь двух последствий: во-первых, вы сообщаете это заблуждение тем, кто до сих пор о нем и не слышал. И 40% новопосвященных поверят в миф, а не в ваше опровержение. Во-вторых, как показывает исследование, повторяя этот миф, вы невольно «превращаете заблуждения в рекомендации». Его авторы обнаружили, что спустя три дня после разговора люди старшего возраста ошибочно «помнят» 28% ложных утверждений в качестве истинных, а если эти утверждения повторить трижды, процент принявших эту ложь за чистую монету подскочит до 40%! Итак, повторяя некорректную информацию с целью ее развенчать, вы добиваетесь обратного эффекта.


3. Подтверждение помогает, но мы редко прибегаем к нему. Услышав неверное утверждение, мы не спешим поддержать человека, а потом уж спорить. Нет, мы сразу бросаемся в атаку.
Читайте материал по теме: 7 правил успешных рассказчиков
Найхен и Рейфлер в исследовании заблуждений и коррекций выяснили: если заблуждающийся человек проходил тренинг по повышению самооценки, он охотнее примет уточнения или даже опровержения. То есть сначала нужно сделать так, чтобы слушатели почувствовали себя хорошо, уверенно, и тогда есть надежда изменить их убеждения.
Отчасти причиной такого ожесточения в споре о прививках стала «демонизация» тех, кто от нее отказывается. Сторонникам вакцинации следовало бы не нападать на родителей, уберегающих детей от прививки, а начать со слов: «Мы понимаем, что вы любите своего ребенка и боитесь за него». Когда с людьми обращаются, словно с идиотами или маргиналами, спор о науке перерастает в полноценную войну.


4. Мы недооцениваем силу нарратива. В 1940-х годах австрийский психолог Фриц Хайдер положил начало знаменитому исследованию, в ходе которого обнаружилась величайшая потребность человека в сюжетах. Хайдер снял короткий простенький мультфильм с участием двух треугольников, прямоугольника и круга. Все его пациенты за исключением одного «вписывали» в этот мультфильм сложную драму, любовные интриги, запугивание. Человеку, по-видимому, необходим сюжет и в пустоте он сочинит свой.
В «войнах за вакцинацию» движение против прививок использует множество сюжетов. Каждый рассказ отличается деталями, но в нем обязательно присутствуют герой и злодей и попытки скрыть или исказить «факты».
Читайте материал по теме: 5 советов для выступающих без подготовки
Дженни Маккарти — актриса, модель, активистка — стала одним из самых знаменитых борцов против вакцинации в США. Опиралась она на личную историю своего сына: мальчик-де сделался аутистом из-за прививки, а затем был вылечен органическими средствами и холистическими методами. Маккарти использует мощную технику, которую специалисты по социальным наукам называют «эффектом отождествления с жертвой».
Как выяснилось, эмпатия не работает на больших числах. Мы переживаем за одного-единственного чужого нам человека, но эмпатия быстро убывает с ростом числа жертв, и наступает порог, после которого нам вообще все равно. Повторяя свою печальную историю, Маккарти эксплуатировала именно этот психосоциальный феномен. Именно ее рассказ о ребенке покоряет аудиторию, сколько бы ученые ни пытались растолковать принципы иммунизации. А когда ее попрекнули отсутствием научных данных, Маккарти отрезала: «Эван — вот мое доказательство».
Читайте материал по теме: Данные не говорят сами за себя
Профессор Стефан Левандовски исследует методы опровержения мифов и посвятил этой теме «The Debunking Myth Handbook». Он поясняет: нельзя опровергнуть миф и оставить на его месте вакуум. Нужно заполнить пустоту другим убедительным сюжетом.
Вспомните все случаи, когда вы пытались переубедить оппонента, говоря: «Не Х, а Y». Все случаи, когда вы прибегали в споре к фактам. И о том, как часто вы поддавались соблазну передразнить или унизить заблуждающегося.
Все мы поддаемся таким соблазнам. Но в результате мы лишь подкрепляем ту информацию, которую хотели бы опровергнуть, усиливаем в слушателях сопротивление нашей истине, а порой они отказываются нам внимать.


Итак, если вы решились взяться всерьез за мифы и слухи, то прежде всего постарайтесь сами их не повторять, сочиняйте убедительные собственные рассказы и помните: больше информации — не значит убедительнее.



7 правил успешных рассказчиков

Источник: http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/navyki/p14749/#ixzz3Tdutnrm5

Джей Ди Шрамм
Я часто рассказываю сказки на ночь своим крестникам Анне и Ною, когда их родители приглашают меня провести с ними время. Меня поражает, сколько историй они готовы вместить. Они умоляют меня: «Ну, пожалуйста, еще одну», а потом: «Еще одну». Похоже, человек так устроен, что ему очень нравится слушать хороших рассказчиков.


Взрослея, мы не теряем вкуса к хорошим историям. Я работаю с будущими лидерами в Стэнфорде, помогая им составить убедительные рассказы, которые помогут им достичь их цели в руководстве людьми и публичных выступлениях. Я разработал семь правил успешных рассказчиков для презентаций и бизнес-встреч.


Не надо предисловий. Лучшие ораторы немедленно помещают нас в эпицентр событий. Они завладевают нашим вниманием и задают тон, обещающий нам как слушателям уникальное удовольствие и незабываемый опыт. Избегайте начала вроде: «Я бы хотел рассказать вам историю о том, как я научился...» Вместо этого начните с самого действия и скажите прямо о том, чему вы научились.


Тщательно выбирайте первые и последние слова. Второго случая произвести хорошее первое впечатление нам не представится. Не надо выучивать наизусть всю историю, но великие лидеры знают назубок первые и последние слова — и могут произнести их без колебаний. Не пренебрегайте возможностью эффектно начать и закончить.


Читайте материал по теме: 4 правила эффективной презентации


Пусть деталей будет, как в сказке «Три медведя», — в самый раз. Дайте нам не больше и не меньше. Если подробностей будет слишком много, мы утратим нить или, что еще хуже, заскучаем. Если мы не услышим достаточно деталей, нам может недоставать контекста для полного понимания или для приложения истории к собственному опыту. Если возможно, опробуйте свой рассказ на нескольких друзьях, похожих на тех людей, которые будут вас слушать. Пусть они помогут вам определить нужный объем деталей и прорисовок.


По мысли на человека. Обращаясь к группе, в каждый момент времени сосредоточьтесь на одном слушателе, меняя его каждые 4—7 секунд. В течение рассказа по возможности постарайтесь установить связь с каждым человеком. Не «размазывайте» контакт глазами по всей аудитории, как свет от маяка, лучше встречайтесь глазами с конкретными слушателями. Можно попробовать на время презентации «назначить» одного из участников общения действующим лицом вашей истории.


Читайте материал по теме: Данные не говорят сами за себя


Не забывайте о силе поэзии. Используйте меньше слов, но пусть они передают больше смысла. Мой преподаватель английского языка в старших классах мистер Уэсслинг, чтобы рассказать нам о поэзии, использовал аналогию «волшебного грузовика с зерном». Он говорил: «Представьте себе, что волшебный грузовик позволяет фермеру перевезти в семь раз больше зерна, чем обычный». (Нетрудно догадаться, что я вырос в Канзасе, не правда ли?) Мы составляли длинный список преимуществ такого средства: меньше возни, меньше расход топлива, больше свободного времени и т. д. Затем он делал вывод: «Ну вот, мальчики, именно так работает поэзия. Это когда используешь всего несколько тщательно выбранных и соединенных друг с другом слов так, чтобы они несли гораздо больше значения, чем обычно». Образность этого рассказа, услышанного мной 30 лет назад, напоминает мне о силе поэзии и силе слова.


Используйте тишину, чтобы оказать влияние и расставить акценты. Когда композитор пишет партитуру симфонии, он или она помещает паузы там, где должна быть тишина. Эта пауза является частью музыки не меньше, чем ноты. Молчание — мощный инструмент рассказчика, и им часто пренебрегают. Мэтт Мэй развивает эту тему в своем недавнем блоге в Harvard Business Review. Намеренное молчание привлекает внимание к тому, что уже было сказано, или к мысли, которая за ним последует — и позволяет другим привнести собственное толкование.


Читайте материал по теме: 5 советов для выступающих без подготовки


Знайте свою аудиторию, цель и послание. Используя эту простую схему из трех пунктов из книги Мэри Мантер и Линн Рассел «Guide to Presentations», вы добьетесь того, что послание будет четким, завоюет аудиторию и побудит ее к желаемым действиям.


Оратор, применяющий эти семь стратегических принципов, сможет вложить в свою историю больше мастерства и смысла.


Приведу два примера. Недавно известный писатель Джеффри Клугер выступал в передаче «Вечер с Сетом Мейерсом» и рассказывал о своей книге, посвященной нарциссизму. По сути он использовал те же самые семь принципов, излагая две краткие истории менее, чем за пять минут. Сначала он повествует о своем общении с космонавтом Джеймсом Ловеллом в процессе написания книги «Apollo 13», а потом о встрече с президентом Клинтоном в овальном кабинете. В обеих коротких историях он дает нам ровно столько деталей, сколько надо, чтобы ввести нас в курс дела. Хотя многие из нас никогда не были в овальном кабинете, Джефф помогает нам с легкостью представить себе, что он переживал, и понять, почему действия президента оказали на него такое большое влияние.


Чтобы увидеть образец того, как хорошо использовать историю внутри презентации, я предлагаю посмотреть речь Марка Безоса на конференции TED в 2011 году под названием «Жизненный урок от пожарника-добровольца».


За три минуты Безос рассказывает потрясающую историю с применением наглядных материалов. Особенно интересен выбор последних слов — «Спасите ботинки». Они служат кратким поэтическим резюме его речи. Также он очень тщательно выделил те детали пожара, о которых стоит говорить, и те, которые можно опустить. Мы знаем, что хозяин дома стоит снаружи, под дождем и босиком; но мы не знаем название улицы или каков с виду горящий дом. Безос дает нам только то, что нужно для понимания.


Истории могут убеждать и развлекать. Они могут учить и влиять. Истории делают наши послания запоминающимися. Используйте эти семь принципов для оттачивания и совершенствования своих навыков рассказчика, и вы добьетесь нужных вам результатов в руководстве людьми и передаче своих мыслей.



5 советов для выступающих без подготовки

Джон Коулмен

Источник: http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/navyki/p14475/#ixzz3Tdv5v1lQ


Правду говорят: многие люди пуще смерти боятся публичных выступлений. Но правда и то, что бизнесменам приходится переживать тысячи маленьких смертей, когда они выступают перед клиентами, на совете директоров и на различных конференциях. И эта смерть может оказаться медленной и мучительной, если человека попросят выступать внезапно, не предоставив ему время на подготовку. Одно из важнейших для бизнесмена качеств — умение выступать спонтанно. Порой приходится произнести «пятиминутку» перед потенциальным инвестором или попросят прокомментировать работу команды продажников и т. п. — деловой человек в любой момент может быть принужден к неподготовленному выступлению. Таких ситуаций много, они непредсказуемы и для многих крайне страшны.


Я научился справляться с такими ситуациями благодаря своему опыту в университете, а именно благодаря публичным дебатам («форуму», то есть на латыни — «публичной площади»). Из всех видов состязаний я предпочитал «экспромты», когда на подготовку пяти-семиминутной речи дается от одной минуты до получаса. Уроки, усвоенные на этих выступлениях, многократно окупились потом в работе. Я легко прошел через первые консалтинговые беседы сразу после выпуска. Я справлялся со сложными вопросами начальников и членов совета директоров. И эти же уроки выручали меня, когда нужно было обращаться к студенческой аудитории или к новому курсу аналитиков.


Эти навыки пригодятся и вам, какое бы положение вы ни занимали. Вот несколько полезных советов.


1. Определите структуру: основная проблема экспромта — неопределенность. Что говорить? Чего не говорить? Хуже всего, когда речь гремит и грохочет, а цели не видно. На нашем форуме мы устраняли эту проблему, быстро набросав на бумажке структуру и суть: обычно это введение, два-три аргумента и вывод. Держа в уме эту схему, нетрудно дополнить детали — примеры из жизни, статистические данные. Когда мне приходится внезапно, прямо за столом или на собрании, высказывать свое мнение, я хватаю блокнот, салфетку или поворачиваю чистой стороной карточку и набрасываю основную мысль и несколько пунктов разъяснения. Затем я намечаю примеры и факты — на это обычно хватает 20 слов. Всякая неопределенность и многословность на том и испарится.


Читайте материал по теме: 4 правила эффективной презентации


2. Первым делом — ключевая мысль. Когда я работал в консалтинге, нас учили одному из основных правил коммуникации: ключевую мысль — на первое место. Любая презентация должна начинаться с четко сформулированного тезиса, чтобы слушатели могли уловить и понять все дальнейшее. Я сосчитать не сумею, сколько раз я наблюдал, как на деловой презентации речь тянется и тянется, а слушатели до самого конца недоумевают, в чем ее суть. Деловая речь подается не по законам анекдота: тут соль должна быть не в последней фразе, а в первой.


3. Побольше внимания к аудитории. Две-три фразы — и слушатели будут польщены, и речь даже по старым заготовкам обновится. Упомяните во введении город, где выступаете. Увяжите один из примеров с компанией, перед которой вы выступаете. Назовите кого-то по имени, обратитесь с одним из примеров к нему. Это небольшие жесты внимания, но благодаря им ваша речь покажется более существенной именно для этой аудитории.


4. Запоминайте, ЧТО вы скажете, а не КАК. Вам ведь доводилось мысленно репетировать речь, а затем вы вдруг забывали какую-то фразу или вовсе застревали на середине? В наших дебатах нам приходилось порой заучивать 5—10 цитат, 3—4 примера с именами и названиями городов, 3—4 статистических примера. Собрать и запомнить столько информации за полчаса — непростое дело. И вот секрет: мы запоминали ключевые примеры и статистику, а не репетировали подачу. Если потратить время на идеальные формулировки, вы запутаетесь в своих пышных фразах и упустите детали, которые как раз и придают речи жизненность. Или того хуже: будете нудно зачитывать со слайдов PowerPoint или по бумажке, вместо того чтобы свободно общаться с аудиторией. Главное — знать суть дела, слова придут сами собой.


Читайте материал по теме: Данные не говорят сами за себя


5. И покороче. Помните знаменитые слова Паскаля: «Я написал длинное письмо, потому что не хватило времени его сократить». Хотя кажется, будто импровизатору труднее всего за короткое время подготовить длинную речь, на самом деле труднее всего сделать эту речь короткой. Второпях люди неправильно рассчитывают время, включают в свой рассказ слишком много пунктов и примеров, не укладываются в отведенное время — и сообщение выходит размазанным. Никто так не оценит ваше умение экономить слова, как слушатели, так что всегда старайтесь сказать как можно меньше.


Импровизатору нужно упорно практиковаться. И многое нужно принять в расчет в те минуты, когда готовится выступление. Но перечисленные выше правила помогут вам избежать чересчур сильного стресса при подготовке и более внятно донести свою мысль.


3 принципа повышения креативности

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/proizvoditelnost-truda/p15435/#ixzz3TdwGV9DV

Томас Чаморро-Премузик


Конечно, мы все переживаем подъемы и спады, но и изначальный уровень творческой активности у каждого свой. Мы вправе предположить, что Джон Колтрейн круче Джастина Бибера, а Леонардо да Винчи куда креативнее Джорджа Буша. И в мире бизнеса мало кто надеется достигнуть высот Стива Джобса, Джеффа Безоса, Ричарда Брэнсона или создать компании, подобные тем, какие создали они.


Но возможно ли пробудить в человеке креативность?


С одной стороны, изменить природные данные трудно. Уровень креативности зависит от личных качеств, таких как любознательность, открытость новому опыту, готовность прокладывать непривычные пути, а они формируются к началу взрослой поры жизни. У креативных людей отмечается также более высокий IQ и сниженное латентное сдерживание, то есть они не способны подавлять не относящиеся к делу или неуместные мысли, и эти мысли превращаются в сырье для творческих идей.


Недавние исследования показали, что ключевые элементы креативности зависят еще и от сферы деятельности: в искусстве не так важен IQ, как стремление к красоте, фантазия, живое воображение; ученому полезнее всего умение думать и рассуждать и стремление к истине; бизнесмен полагается на эмоциональный интеллект и экстравертность, потому что инновации в значительной степени зависят от вашей способности продать кому-то свою идею.


Итак, креативность можно изменить лишь в некоторых пределах, заданных особенностями психотипа личности, и все же ее можно укрепить правильными мерами, особенно если действовать терпеливо на протяжении долгого времени. Генетические исследования показали, что творческий потенциал лишь на 10% определяется наследственностью, так что есть где развернуться.


Вот основные факторы, которые следует учитывать коучу для повышения креативности.


Побольше критики. Большинство людей не столь креативны, как им кажется, а потому коучинг начинается с критики, особенно если ваш подопечный склонен к нарциссизму — он или она раздувает самооценку и представление о собственных силах до нереалистических размеров. Критика помогает личности преодолеть разрыв между самоуверенностью и реальной компетентностью. Сотрудники, готовые выслушать критику, показывают лучшие результаты, чем их коллеги. И напротив, человек, глухой к критике, креативен только в собственном воображении.
Читайте материал по теме: Офис без границ — хроника удавшегося эксперимента


Тренинг креативного мышления. Существуют упражнения, активизирующие креативное мышление. Например, человека можно научить замечать новые идеи, обсуждать сложные задачи, искать знания за пределами привычного опыта, сочетать несочетаемое. «Инкубаторы» столь успешны именно потому, что сочетают многие из перечисленных приемов (вырывают человека из привычной среды, переключают его на новые задачи, заставляют посмотреть на дело с другой стороны и т. д.). Даже небольшие отклонения в повседневной рутине могут положительно сказаться на креативности — например, если менять маршрут по дороге на работу или найти себе новое хобби.


Медитация и релаксация также повышают уровень творческой деятельности, отчасти потому, что создают благоприятный настрой. Обзор почти 600 исследований показывает, что медитация, в том числе осознанность, улучшает креативность столь же эффективно, как психотерапевтические методы, общее самочувствие, то есть улучшаются не только релаксация и общее настроение. Управленцы могут повысить креативность, приучая к медитации и релаксации не только подчиненных, но и самих себя: чем более осознанно и спокойно они будут руководить, тем более научатся ценить и вознаграждать креативные идеи.


Нужно давать людям желанные задания. Самый эффективный метод повышения креативности — это прямое повышение мотивации, в особенности внутренней, то есть уровня вовлеченности, интереса и удовольствия от работы. С тех пор как эту идею впервые сформулировала Тереза Амабиле, метааналитические исследования подтвердили то, что интуитивно было и так понятно: когда человек получает желанный проект, его творческий потенциал раскрывается полностью. И напротив, внешние стимулы, такие как финансовое поощрение, сковывают потенциал того или иного сотрудника. Говоря словами Карла Юнга, «креативный ум играет с тем, что он любит».


Помогите членам команды развивать и накапливать свой опыт. В любом деле креативность — производная не только от потенциала, навыков мышления и мотивации, но и от опыта. Большинство людей склонно верить, что знания мешают креативности — мол, чем больше читаешь и запоминаешь, тем меньше спонтанной свободы. С одной стороны, полностью оригинальных идей уже и не выдумаешь (как говорил Эйнштейн, «секрет креативности в том, чтобы замаскировать источник»), а с другой стороны, без опыта или соответствующих заданию навыков ничего замечательного не создашь. Кто не умеет играть на пианино, не сможет и импровизировать; кто не владеет в совершенстве родным языком, не сможет рассказать смешной анекдот или весело пошутить; а кто не умеет пользоваться языками программирования, не напишет модное приложение. Итак, богатый опыт, особенно в той сфере, которая привлекает ваших сотрудников, повышает их шансы проявить свою креативность.
Читайте материал по теме: Осторожно, открытое пространство!


Разумеется, только опыта для нее недостаточно. Мало овладеть всеми элементами системы — нужно оригинально их скомбинировать. Пикассо однажды сказал: «Освойте правила на уровне профессионала и нарушайте их, как подобает художнику».


Наконец, не стоит забывать о командной креативности — она важнее индивидуальной. Привычные нам представления о творчестве как об уделе суперзвезд давно опровергнуты реальными инновационными процессами: ныне креативность — это общекомандное усилие, которое возникает в результате скоординированной групповой деятельности, причем каждый член группы должен отрешиться от эгоистических желаний и работать в команде. Вот почему основной фактор такой креативности — это хороший лидер.


Вот три основных принципа, следуя которым руководители могут повысить креативность своей команды:

• · Уравновешивайте сходства и различия. Члены эффективной команды разделяют общие ценности (сходство мотиваций), но отличаются стилем работы (личностями, навыками, опытом).
• · Избегайте перебора с «креативщиками». Каждой команде нужны генераторы идей, но они воплотятся лишь в том случае, если в команде найдутся люди, готовые внедрять эти идеи, мыслить практически, тщательно выверять детали и таким образом превращать их в реальные инновации. Не надо думать, будто менее креативные сотрудники не вносят свою лепту в общую творческую работу коллектива.
• · Не бойтесь поражений. Банальность, но правда. Слишком много менеджеров и компаний пытаются жить креативно, однако не понимают цены, которую им придется за это платить. Они хотят, чтобы сотрудники добивались «меньшего большим», и поддерживают любые предложения, лишь бы они «точно сработали». Но тот, кто боится поражений, отнюдь не поощряет в своей команде креативность.