Метод стратегии: переход от стремления к действию

Разрыв в прибылях у компаний:





Колин С. Грей описал функцию стратегии как моста от цели к действию. Эффективные стратегии не просто определяют курс; они гарантируют достижение компанией своей цели, согласуя её с наиболее важными целями. Метод стратегии McKensey  выделяет 12 основных элементов, лежащих в основе разработки, мобилизации и реализации стратегии (см. рисунок).




Эти элементы обнаруживаются в успешных стратегических проектах, от трансформаций до запуска новых бизнесов, представляют собой не линейный путь, а, скорее, язык, помогающий руководителям бизнеса гарантировать, что их стратегии не превратятся в поверхностные упражнения.

Фаза проектирования

Фаза проектирования подразумевает принятие последовательного набора смелых шагов по созданию ценности в условиях неопределенного будущего:

• Согласование стратегических задач. Определите основные задачи, стремления и критические тенденции.
• Оценка бизнеса через пять призм. Изучите организацию и ее среду с точки зрения факторов финансовой эффективности, возможностей, конкурентных преимуществ, динамики рынка и внерыночных факторов.
• Изучение крупных шагов, создающих стоимость. Систематически рассматривайте стратегические варианты формирования портфеля и его эффективности.
• Приверженность смелой стратегии. Достижение соглашения с руководством о четком пути вперед, подкрепленном убедительным повествованием о создании ценности.

Фаза мобилизации

Фаза мобилизации преобразует стратегический выбор в организационную готовность с операционной моделью и подходом, адаптированными к стратегии:

• Расширение прав и возможностей, вовлечение и управление. Передайте ответственность за стратегические решения ключевым лидерам и обеспечьте управление, соответствующее поставленным задачам.
• Перевод стратегии в конкретные инициативы. Разбейте стратегический план на конкретные инициативы.
• Перераспределение ресурсов в пользу стратегии. Перенаправьте финансирование, таланты и внимание на инициативы, соответствующие стратегии, и прекратите работу над нестратегическими проектами.
• Внедрение стратегии в планы и бюджет. Убедитесь, что организационные структуры, процессы и финансовые планы поддерживают стратегию.

Фаза исполнения

На этапе исполнения план приводится в действие, помогая компании достичь и поддерживать более высокий уровень производительности и конкурентоспособности:

• Ускорение темпов реализации. Активизируйте ранний прогресс в реализации приоритетных инициатив для создания движущей силы.
• Повышение и поддержание эффективности. Активно управляйте эффективностью, устраняйте препятствия и обеспечивайте достижение результатов.
• Проверка предположений и адаптация. Постоянно следите за окружающей средой и стратегическими предположениями и адаптируйтесь по мере необходимости.
• Запуск новой S-образной кривой. Выявите и используйте новые возможности для стимулирования следующей волны роста.

Метод стратегии особенно полезен в трёх отношениях. Во-первых, он позволяет понять, где и почему стратегия успешна или терпит неудачу, что помогает расставить приоритеты в инвестициях для улучшения разработки и реализации стратегии. Во-вторых, сопоставляя свои действия с основными элементами, можно гарантировать, что концентрируетесь на наиболее важных аспектах работы над стратегией. Наконец, делая мобилизацию ключевым фактором успеха стратегии, метод стратегии помогает связать амбициозные намерения с ощутимыми результатами, гарантируя, что стратегия не только выдержит столкновение с реальностью, но и фактически её формирует.

Диаграмма внимания к элемента стратегии со стороны ведущих компаний:




Источник.

https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-strategy-champions-win

Как ИИ трансформирует разработку стратегии

Искусственный интеллект должен произвести революцию в стратегической деятельности. Но по мере распространения внедрения ИИ стратегам понадобятся данные, креативность и новые навыки для разработки уникальных вариантов.

По своей сути стратегия подразумевает извлечение информации из фактов и данных, разработку реальных вариантов на основе этой информации, принятие трудных решений и реализацию инициатив. Аналитика помогала в этой работе на протяжении нескольких десятилетий, но никогда ранее технология не была способна не только дополнять и частично автоматизировать входные данные, но и объединять их в комплексный анализ. Со временем она может даже рекомендовать жизнеспособные стратегии.

Искусственный интеллект и генеративный ИИ обладают потенциалом для преобразования работы стратегов путем усиления и ускорения таких видов деятельности, как анализ и генерация идей, при этом смягчая проблемы, связанные с человеческими предубеждениями и социальной стороной стратегии. Опираясь на недавний взрыв данных и более ранние достижения ИИ, которые привели к резкому повышению точности прогнозирования, новейшие инструменты значительно упрощают и удешевляют получение идей.

Хотя ИИ не изменит необходимость для лидеров демонстрировать стратегическую смелость , совершая большие шаги, со временем технология улучшит каждую фазу разработки стратегии, от проектирования до мобилизации и исполнения. Сегодня технология обеспечивает наибольшие преимущества на этапе проектирования, помогая организациям оценить отправную точку в контексте динамики отрасли и рынка. Они могут использоваться для определения размера потенциальных рынков, анализа действий конкурентов и оценки ценности различных стратегических инициатив в различных сценариях. Но это только начало: стратегия требует мобилизации организации, обеспечения правильного распределения ресурсов и мониторинга исполнения. Во всех этих задачах ИИ может сыграть свою роль.

Новые роли ИИ в стратегии

Человеческое суждение остается важным для разработки стратегического видения, которое объединяет амбиции организации с видением того, как их реализовать. Однако ИИ может ускорить и привнести большую строгость в работу стратегических команд. 

Пять ролей ИИ: 

• исследователь, 
• интерпретатор, 
• партнер по размышлениям, 
• симулятор,
• коммуникатор. 

Каждая из этих ролей может вступать в игру на разных этапах в разных фазах разработки стратегии.

Исследователь. Стратеги тратят значительное время на сбор и обогащение данных из многочисленных источников. Способность ИИ обобщать и создавать значимые связи между всеми наборами данных может значительно улучшить эти усилия. Например, механизм на базе ИИ, который определяет потенциальные цели слияний и поглощений, может точно определить скрытые активы, которые соответствуют стратегическому тезису компании, улучшая то, что сегодня часто является случайным процессом, полагающимся на знание рынка руководителями и их посредниками. Один из таких инструментов может сканировать общедоступную информацию о более чем 40 миллионах компаний на разных языках и создавать краткий список соответствующих целей за считанные минуты. Хотя ИИ более тщательный и быстрый, чем люди, стратегам все равно нужно задавать правильные вопросы, чтобы генерировать отличительные идеи, которые они ищут.

Интерпретатор. Чтобы превратить аналитику данных в полезные идеи, стратегам необходимо интерпретировать, как результаты могут способствовать достижению их целей. Например, поиск возможностей для роста часто влечет за собой изучение смежных областей. Эти идеи расширения могут исходить из многих источников, таких как обзоры действий конкурентов или глубокое понимание возникающих потребностей клиентов. Инструменты ИИ могут облегчить этот процесс обнаружения, преобразуя данные из разрозненного набора входных данных, таких как годовые отчеты, патенты, отзывы клиентов и данные о закупках, в «сканы роста». Эти сканирования суммируют наиболее часто используемые смежные области, а затем интерпретируют и оценивают соответствие данных стратегии компании. Полученная перспектива может помочь стратегам сузить варианты, найти прецеденты или ориентиры для рассматриваемых действий и раскрыть свежие идеи.

Еще одна область, где ИИ уже выступает в качестве интерпретатора, — это мониторинг тенденций. Стратегам необходимо следить за изменениями основных тенденций при разработке вариантов и пересмотре предположений. Механизм на базе ИИ может считывать огромные объемы информации и разбивать тенденции на компонентные шаблоны, а затем интерпретировать, указывают ли шаблоны на то, что тенденция ускоряется, созревает или спадает. Например, организация, стремящаяся понять спрос на экологически чистые строительные материалы, может отслеживать интерес архитекторов, объемы патентов и упоминания конкурентов задолго до того, как эти сигналы преобразуются в объемы продаж.

Партнер по размышлениям. ИИ также может выступать в качестве партнера по мозговому штурму, ускоряя генерацию идей и противодействуя потенциальным предубеждениям или слепым пятнам руководителей бизнеса. В частности, ИИ может помочь стратегам избегать распространенных ошибок, оценивая планы установленным рамкам. Например, команда может провести проверку стратегии как до, так и во время ее реализации, используя ИИ в качестве претендента, чтобы выявить потенциальные скрытые ошибки или слепые пятна в управлении.

Симулятор. Прежде чем принять стратегию, стратеги рассматривают влияние нескольких рыночных сценариев на основе макроэкономических условий, потенциальных действий конкурентов и реакций заинтересованных сторон. ИИ может сделать сценарный анализ гораздо более строгим с помощью расширенных возможностей моделирования, тактических игровых и симуляционных приложений. Эта возможность также может быть ценной во время реализации стратегии, поскольку ИИ отслеживает ранние сигналы с рынка, имитирует их влияние и предупреждает команду, когда может быть разумно изменить курс.

Коммуникатор. Четкое изложение стратегического пути и цели, а также их последствий для организации и ее заинтересованных сторон имеет важное значение для мобилизации действий. Способность Gen AI обобщать концепции в различных форматах стала одним из самых популярных приложений технологии с момента запуска ChatGPT. Стратеги могут использовать инструменты Gen AI, чтобы сделать повествования более убедительными для разных аудиторий с разным уровнем знаний (например, региональные рынки, регуляторы или аналитики) и в разных форматах (краткие сводки, тезисы или, совсем недавно, подкасты). ИИ также может отслеживать по разным каналам согласованность внешних коммуникаций.

Как ИИ трансформирует разработку стратегии

Генеративный ИИ представляет хорошо документированные риски: предвзятость модели (исторические данные обучения могут привести к тому, что ИИ будет чрезмерно подчеркивать определенные типы клиентов), снижение объяснимости (неспособностью предложить логическую основу для анализа), галлюцинации (создание правдоподобно звучащего, но ложного контента). Хорошей новостью является то, что каждая из этих ловушек устраняется. Например, ИИ может помочь контролировать себя: «агент-критик» может проверять работу, проделанную другими приложениями ИИ, и отмечать, когда контент может быть неверным, или напрямую давать указание переработать рассматриваемую задачу.

Помимо этих хорошо понятных рисков, генеративный ИИ представляет пять дополнительных соображений для стратегов.

Во-первых, он повышает важность доступа к собственным данным. Генеративный ИИ ускоряет долгосрочную тенденцию: демократизацию идей. Никогда еще не было так просто использовать готовые инструменты для быстрого получения идей, которые являются строительными блоками любой стратегии. По мере распространения моделей ИИ расширяются и последствия опоры на коммерциализированные идеи. В конце концов, компании, использующие общие входные данные, будут производить общие результаты, которые приводят к общим стратегиям, которые, почти по определению, приводят к общим результатам или хуже. В результате важность курирования экосистем собственных данных (подробнее об этом ниже), которые включают количественные и качественные входные данные, будет только возрастать.

Во-вторых, распространение данных и идей повышает важность отделения сигнала от шума. Это долгое время было проблемой, но ИИ-генерация усугубила ее. По мере развития технологии она сможет эффективно извлекать важные сигналы, но пока этого не произошло.

В-третьих, по мере того, как растет простота генерации идей, растет и ценность синтеза на уровне руководителей. Руководители бизнеса, особенно те, кто отвечает за принятие стратегических решений, не могут эффективно работать, если они завалены данными, даже если эти данные — не более чем сигналы. Как и в случае с растущей способностью генеративного ИИ отделять сигналы от шума, технология становится лучше в синтезе, но в ближайшей перспективе лидерам стратегии необходимо взять эту задачу на себя.

В-четвертых, ИИ усиливает важность процессов, которым следуют организации при разработке стратегий. Исследования показывают, что качество процесса гораздо важнее для успеха стратегий, чем качество идей. Высококачественные процессы включают в себя, помимо прочего, разработку и изучение стратегических альтернатив, правильный учет неопределенности, подталкивание к принятию смелых обязательств и, что самое важное, принятие мер по устранению предвзятости решений. К счастью, поскольку генеративный ИИ ускоряет разработку идей, оно оставляет больше времени для стратегических команд, чтобы отточить лучшие в своем классе процессы.

Наконец, для успешного использования генеративного ИИ стратегическая функция должна инвестировать в технологию для создания и доступа к экосистемам источников собственных данных. Экосистемный подход устраняет необходимость для компаний внутри компании генерировать или владеть полным спектром собственных данных. Вместо этого они создают сети источников, к которым они могут беспрепятственно подключаться с помощью технологий. Кроме того, стратегам необходимо будет определить (и часто настраивать) инструменты генеративного ИИ, которые могут эффективно служить исследователями, симуляторами, интерпретаторами, партнерами по мысли и коммуникаторами.

Три краткосрочных шага для старта

Станьте умнее. Стратег будущего должен понимать, как работает ИИ. 

• Как система предсказания слов манипулирует сложными концепциями и информацией? 
• Как из информации, включенной в модели и подсказки, генерируются идеи?

Те, кто приобретет этот опыт, смогут внести вклад в создание инструментов, необходимых для их работы, например, для проведения сложных симуляций того, как будут развиваться рынки и конкурентные среды. Люди с такими навыками будут пользоваться большим спросом, что сделает их удержание приоритетом управления.

Начните строить сегодня. ИИ здесь, чтобы остаться, и поиск правильного способа его применения для разработки стратегии имеет важное значение. Стратегические команды должны ознакомиться с возможностями, которые предлагает ИИ, от помощи в исследованиях и генерации идей до выявления потенциальных рисков. Команды, которые изучают, как доступные инструменты могут помочь в этих задачах, лучше поймут, какие еще инструменты нужно будет создать или в которые инвестировать для удовлетворения конкретных потребностей. С организационной точки зрения лидеры должны помочь стратегическим командам получить доступ к экспертным знаниям в области науки о данных, инженерии данных и больших языковых моделей. Это можно сделать, включив технических экспертов в стратегические команды или предоставив стратегам доступ к ним через центры передового опыта.

Развивайте собственную экосистему идей. Даже с самыми современными возможностями модели ИИ будут ограничены интерпретацией существующих данных — они не смогут генерировать новые сигналы. Например, ИИ не заменит идеи из этнографических исследований или прямой ввод от клиентов. Действительно, такая собственная информация станет еще более важной для создания уникальных идей, поскольку внешние данные станут более доступными для всех участников рынка. Чтобы получить преимущество, стратегам необходимо будет расширить присутствие в различных областях, связавшись с новаторами и заинтересованными сторонами внутри и за пределами своих организаций. Основное внимание стратегов будет все больше уделяться разработке гипотез, тестированию и обучению у них, а также поддержанию инфраструктуры ИИ и данных, которые позволяют преобразовывать идеи в конкурентное преимущество.

Заключение

Искусственный интеллект не может — и, как мы считаем, не заменит — заменить человеческую логику и интерпретацию в такой сложной области как стратегия. Однако технология может давать более быстрые и объективные ответы, которые могут значительно усилить мастерство принятия решений. Благодаря различным ролям, которые уже может играть ИИ, от исследователя до мыслительного партнера и симулятора, мы начинаем видеть, как эти инструменты могут со временем переопределить роли стратегов и помочь компаниям принимать стратегические решения. Делая процесс разработки стратегии более эффективным, одновременно предоставляя пространство для творчества и прорывных идей, которые помогают лидерам определять последующие смелые шаги, ИИ может обеспечить конкурентное преимущество, необходимое для победы на рынке.

Источник

Как ИИ трансформирует разработку стратегии. 5 февраля 2025 г. Статья
Александр Д'Амико, Брюс Делтейл, Эрик Хазан, Андреа Триколи, Антуан Монтар.

How AI is transforming strategy development. February 5, 2025. Article.

https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-ai-is-transforming-strategy-development

Процессная архитектура

Некоторые слайды из архивов касающиеся управлением бизнес-процессами

 

Неопределенность и стратегия

Отсутствие уверенности в будущем – та самая причина, по которой нужна стратегия. Неопределенность присутствует всюду в стратегии и вокруг нее. Если все определенно, то достаточно плана для перехода от А к Б. Значит ли это, что неопределенность будущего и есть та насущная необходимость разработки стратегии. Похоже на это.

Бизнес не может все контролировить: он не может контролировать экономику, политику, политические события и действия конкурентов. Такую неопределенность требуется учитывать. Неопределенности, проистекающая из не подлежащих контролю событий и окружения. Учитывается ли ясным и надежным образом неопределенность при разработке стратегии. При обсуждениях часто отсутствует правильное планирование различных вариантов развития событий. Вместо этого обычно рассматривают одну версию будущего без понимания вероятности осуществления такой версии.

Стратегия требует прямого учета неопределенности с учетом понятия вероятности. Оценив шансы на успех реализации стратегии, зная изменение шансов под воздействием конкретных предпринимаемых действий можно оценить неопределенность с помощью эмпирических методов, а не догадок или принятия желаемого за действительное.

Почему мы избегаем иметь дело с неопределенностью? Возможно, в склонности рассматривать стратегию как чисто интеллектуальное упражнение — своего рода корпоративную игру. Однако стратегия ставит перед собой решение особого типа редких задач с высокой степенью неопределенности. К решению таких задач человеческий мозг наименее приспособлен. Люди подвержены когнитивным искажениям, среди которых чрезмерная самоуверенность, привязанность, неприятие потерь, предвзятость подтверждения и ошибки атрибуции. Эти непреднамеренные мысленные способы оценки помогают нам в повседневной деятельности фильтровать информацию. Но они искажают решение долгосрочных задач с высокой неопределенностью. И именно такие задачи рассматривает стратегия.

Даже самые опытные руководители имеют лишь ограниченный опыт и способность распознавать закономерности в таких ситуациях. Им приходится принимать решения на основе ограниченной информации, а результаты могут не проявляться годами. В то же время любое количество факторов — человеческий фактор, рынок, отставание и «шум» — может вмешаться и подавить способность любого стратега предсказать результат.

Неумение работать с неопределенностью

Электронные таблицы не предназначены для отображения диапазонов и учета шансов. Таблицы рассчитаны на конкретные числа, поэтому трудно осознать 75% вероятность того, что значение окажется между X и Y, а само значение получнео из тысяч ячеек корпоративного бюджета.

Мы игнорируем неопределенность. Многие презентации стратегий начинаются с прогноза рынка, основанного на аналитиках. Не сценарий, не набор исходов, а «наиболее вероятная версия будущего». И это последнее, что можно услышать о неопределенности в презентации. С этого момента вы получаете точечные оценки плана. «Я не могу справиться с множеством реальностей», — сказал нам один генеральный директор. «Я лучше выберу мир, в котором живу».

Мы относимся к неопределенности как к второстепенной мысли. Стратегическая комната — суровое место для большинства, и, откровенно говоря, неудача на этом этапе не является вариантом для большинства менеджеров. Проблемы с исполнением? ХОРОШО. Стратегия, в которой есть пробелы? Мы можем это исправить. Но стратегический разговор о вероятностях? Ты должно быть шутите! Вместо этого вы получаете слайд о рисках на странице 149 150-страничной колоды, озаглавленный примерно так: «Потенциальные проблемы риска и способы их смягчения». Это сделано для того, чтобы докладчик мог сказать, что проблема раскрыта, если возникнет вопрос о риске.

Мы притворяемся, что имеем дело с неопределенностью. В некоторых случаях неопределенность действительно обсуждается в стратегической комнате. Скажем, геополитические потрясения угрожают росту продаж на развивающемся рынке или есть признаки того, что конкурент может предпринять шаги по консолидации отрасли. Можно представить несколько сценариев, после чего следует обсуждение того, какой из них более или менее вероятен. Затем один сценарий выбирается в качестве «базового», и это, вероятно, последнее, что вы слышите о неопределенности. Стратегия ясна, работа сделана.

Конечно, есть предприятия, которые не смогли бы выжить, не столкнувшись с неопределенностью. Например, в управлении активами и других финансовых сферах показатели, взвешенные с учетом риска, являются нормальными. Разница в том, что эти профессионалы перемещают деньги. В более осязаемом бизнесе вы перемещаете не только деньги, но и людей, а также карьеры и репутацию бизнес-лидеров. В то время как калькулятор теряет репутацию, неправильно рассчитывая риск, менеджер теряет репутацию, отказываясь от ресурсов.

Все эти распространенные практики и связанные с ними ошибки могут заложить основу для установления неправильных уровней амбиций и, как следствие, для создания ошибочных стратегий. Нет ничего плохого в том, чтобы поставить перед собой амбициозные цели , но эти амбиции должны быть привязаны к реалиям бизнеса и меняющемуся контексту, в котором он работает.

Понимание причин

Оценить причины того или иного результата не всегда легко. Мы не можем сказать, был ли плохой результат благородной неудачей, так же как мы не можем сказать, был ли отличный результат слепой удачей. Был ли это случай, когда все усилия по хорошей ставке были сорваны неудачным броском игральных костей? Был ли это более пагубный провал планирования или исполнения? Может быть, это была просто плохая стратегия с самого начала? Неопределенность означает не только то, что мы не можем заглянуть за следующий поворот. Неопределенность также вторгается в прошлое.

При выборе стимулов, бонусов и продвижения по службе снова в игру вступают неопределенность и вероятности. Поскольку мы все хотим добиться успеха, большинство из нас предпочтут план, который мы выполним с вероятностью 90%, плану, который мы выполним только в 50% случаев. Фактически, многие бизнес-лидеры спокойно признают, что они соглашаются только с теми бюджетными целями, которые, по их мнению, могут достичь их почти наверняка 100%, за исключением каких-либо совершенно неожиданных сбоев. Тем не менее, когда мы спрашиваем руководителей, что было бы справедливо в отношении промахов, многие из них говорят, что каждые три-четыре года лидер может не выполнять план. Это большая разница во взглядах.

Учет вероятностей может сделать оценку эффективности и результатов чрезвычайно сложной. В этом случае гораздо труднее определить ключевые показатели эффективности.

От уверенности к вероятности

McKensey провела анализ экономической прибыли почти 2400 компаний за 10 летний период и сделала заключение, что эффективность отрасли определяет почти половину успеха компании. Фактически, влияние отрасли настолько существенно, что лучше быть средней компанией в великой отрасли, чем великой компанией в средней отрасли. Далее было сделано заключение, что шансы на то, что компания перейдет из среднего квинтиля в верхний за десятилетний период составляет всего 8%.

Обнаружено, что 10 переменных объясняют почти 90% положения компании. Они делятся на три категории:

• возможности (с чего вы начинаете), 
• тенденции (встречные или попутные ветры),
• действия (пять предпринимаемых стратегических действий).

Сопоставление этих переменных с переменными конкурентными или с кривой от Mckensey позволяет уменьшить оптимистические надежды и более трезво оценить вероятность успеха.

Исследование также показало, что примерно 40% успешных компаний в течение десятилетия скатятся вниз.

Если каждая из пяти компаний имеет 80% шанс на успех, это все равно означает, что одна из них обычно терпит неудачу. Если каждая из пяти компаний имеет 20% шанс на успех, одна из пяти, скорее всего, выиграет. Очевидно, что лучшая стратегия — это та, вероятность успеха которой составляет 80%, и именно ей следует отдать должное, независимо от того, выиграете вы или проиграете.

Риск, конечно, должен быть частью обсуждения вероятности. Вместе с шансами приходит явное осознание риска, и появляется неприятие потерь. Непосредственное столкновение с риском может сделать людей пугливыми, даже если мы хотим, чтобы они пошли на больший риск.

Оценка риска необходима для принятия решения о том, когда их стоит принимать, и для того, чтобы подтолкнуть других к их принятию. Если у вас лишь небольшой шанс на выигрыш, но ставка стоит мало, а потенциальный выигрыш огромен, это все равно может оказаться стоящей инвестицией. Обратное тоже верно. Дорогостоящие инвестиции, которые создают высокую вероятность небольшого успеха, могут оказаться плохой идеей. Игроки в покер называют такие расчеты «шансами банка». Если ставка в 100 долларов дает вам 20% шанс выиграть банк в 200 долларов, вы сбрасываете карты. По сути, вы платите 100 долларов за 40 долларов — это 20% от 200 долларов. Но ставку в 100 долларов, которая дает вам 20% шанс выиграть банк в 2000 долларов, вы делаете каждый раз, потому что вы платите 100 долларов, чтобы получить 400 долларов — 20% от 2000 долларов. Таким образом, оценка шансов — среди прочего, конкурентных, рыночных и нормативных — должна быть частью расчетов.

Также важно отслеживать предположения с течением времени, в будущем. Через несколько недель после разработки плана подробные предположения затуманиваются в памяти. Отклонение от бюджета отслеживается очень тщательно, но лежащие в его основе предположения, такие как темпы освоения, рост рынка или уровень инфляции, оцениваются не так тщательно. Вместо этого решите, что вы можете сделать сегодня, используя имеющуюся у вас информацию, и встройте в стратегию явные триггерные точки, чтобы пересматривать решения по мере появления новой информации.

Нам нужно перестать разрабатывать стратегию так, как будто мы знаем будущее. Подсчитав свои шансы на успех, вы сможете увидеть, основан ли план на реалистичных устремлениях или на искаженном принятии желаемого за действительное.

Источник

https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-to-confront-uncertainty-in-your-strategy

Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit. How to confront uncertainty in your strategy. 23.03.2018.
Как противостоять неопределенности в вашей стратегии. 23.03.2018. Отрывок из книги.

Залог успешной реализации стратегии

Залог успешных стратегических изменений не в методе, а в воле. Для реализации стратегии нужно сильное желание. Топы должны "верить". Тогда все будут стараться "не подвести". Именно решимость в реализации долгосрочной стратегии - залог успеха.

Погоня за краткосрочными целями - занятие противоречащее стратегии, равно как и понятие "краткосрочная стратегия" полностью противоречиво.

Нужно решить - какими проблемами действительно стоит заняться, а от чего стоит категорически отказаться. Возможно в этом поможет глубокий анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, но самый качественный анализ не поможет в реализации стратегии. Только решимость и воля. И дисциплина, дисциплина, дисциплина в достижении целей. А это очень неприятный, пугающий и вызывающий раздражение процесс.

Итого, в конечном итоге, залог успеха в реализации стратегии - воля!

Геополитика и стратегия на современном этапе.

В быстро фрагментирующемся мире (по состоянию на март 2023 года) геополитическая нестабильность заняла первое место в повестке дня генерального директора. 

В этом выпуске The McKinsey Podcast старший партнер Эндрю Грант и глобальный директор по геополитическим рискам Зиад Хайдер беседуют с глобальным редакционным директором Лючией Рахилли о последних исследованиях McKinsey по геополитическим рискам, в том числе об изменении геополитического ландшафта, последствиях для глобальных игроков и о том, как лидеры могут выйти из "реактивного" режима и развить устойчивость, необходимую им для процветания в условиях фрагментированного глобального порядка.

Переход к многополярному миру

Зиад Хайдер. 

Мы находимся в переходном периоде от того, что раньше было более или менее однополярным миром, к гораздо более многополярному миру. С военной точки зрения по-прежнему сохраняется глобальное превосходство США. С экономической точки зрения США, конечно, по-прежнему занимают центральное положение, но есть еще ЕС и Китай, так что это гораздо более трехполярный мир. Когда мы подходим к политическому измерению, оно становится гораздо более расплывчатым. Глобальное управление, установленное после Второй мировой войны, просто не работает. Наиболее драматично это проявляется на двух разных театрах: в Европе и в Индо-Тихоокеанском регионе.

В Индо-Тихоокеанском регионе происходит эскалация стратегического соперничества между США и Китаем. Действуют новые конкурентные силы и может ли нестабильность, которую мы сейчас наблюдаем в Европе, также произойти в Азии. А Азия является двигателем глобального роста.

Эндрю Грант. 

Много корпоративных и мировых лидеров сделали заявления следующего содержания: «Сейчас мы живем в мире, где геополитика берет верх над рынками капитала». Это очень важный вызов для корпоративного лидера, чья цель — оптимизировать рынки капитала и управлять стоимостью бизнеса.

Риски за пределами цепочки поставок

Эндрю Грант.

Управлению подлежат две области: капитал и люди. Глобальные организации обычно думают о распределении капитала в зависимости от странового риска и геополитических рисков. Но риски — не единственное, что требует рассмотрения: компании должны пересмотреть фундаментальный подход к распределению капитала.

Так же и с людьми. Мы ожидаем, что таланты, работающие в организациях - глобальны. Мы ожидает, что они хотят быть частью объединенной глобальной организации. Но мы видим, что национальность начинает иметь гораздо большее значение. Сотрудники подвергаются гораздо большему националистическому воздействию и лидеры должны работать над тем, как сохранить организацию. Лидеры нужно думать, как взрастить глобальную культуру в мире, который далеко не так симпатичен, как раньше.

Зиад Хайдер.

[Следует учитывать] риски, связанные с поддержанием цепочек поставок на геополитически сложном рынке. Многие компании делают это, но им нужно проявлять гораздо больше осторожности и усердия. Часть цепочки поставок перемещается в менее геополитически сложные страны, будь то Индия, Индонезия или Вьетнам. Там также есть проблемы и возможности. Имеет место перемещение цепочек поставок "домой". Эти три аспекта цепочек поставок взаимодействуют одновременно.

Другим риском, помимо людей и цепочек поставок, является репутационный риск. Как сохранить глобальное присутствие, но при этом быть готовым ответить на вопрос, почему вы находитесь на этом проблемном рынке? Планка для объяснения того, где вы находитесь и почему вы здесь, повысилась с учетом внешних заинтересованных сторон, будь то СМИ или парламент, а также коллег внутри компании.

Меняющийся мир, меняющаяся реакция на риск

Эндрю Грант.

Первым шагом [который следует предпринять лидерам] является повышение уровня осведомленности, понимание существующих проблем и их последствий. Во-вторых, существует определенный уровень профессионализма и некоторые важные новые возможности, которые организациям необходимо создать в ответ на это осознание. Требуется высокий уровень профессионализма, чтобы понимать правовые и нормативные последствия законов со страновым и экстерриториальным действием.

Геополитика в разных странах действует по-разному. Лидеры должны задать определенные вопросы: "Что я думаю об этом? Как мне классифицировать? Как найти общий язык внутри организации, чтобы понимать и принимать решения, а также координировать и вести глобальное предприятие?"

Зиад Хайдер.

Мир изменился и это заставило компании быть более конкретными. Внутри США вопросы об их глобальной роли и ценностном предложении ничем не ограниченной глобализации оказались под угрозой. Ничем не ограниченная идея глобальной транснациональной корпорацией подверглась испытание и вопрос теперь - как оставаться как быть глобальным? И как правильно действовать в новой геополитической среде?

Основа устойчивости

Лючия Рахилли: Дайте нам высокий уровень того, что лидеры должны делать по-другому, чтобы планировать геополитические риски и стать более геополитически устойчивыми. Какие широкие категории они должны учитывать?

Эндрю Грант.

Есть страны, которые я бы назвал очень локализованными геополитическими рисками. Это риски, которые существенны для операций именно в этой дискретной географии. Если сложить все страны, получится довольно значительный портфель рисков.

На другом конце спектра, возможно, впервые в новейшей истории, у нас есть две настоящие геополитические сверхдержавы — США и Китай. Для корпораций, активно работающих в этих двух местах, существуют вполне реальные геополитические соображения, возникающие в силу соперничества великих держав.

В отношении США и Китая мы также утверждаем, что мир никогда не видел двух держав такого масштаба, которые к тому же так невероятно взаимосвязаны друг с другом. Ясно, что есть аспекты, такие как права человека, которые очень сложны и очень проблематичны. Но с другой стороны, сотрудничество между США и Китаем в области климата примечательно. Это гораздо более нюансированная и продуманная структура, которую вам нужно иметь вокруг невероятно сложных, взаимосвязанных, динамичных отношений, которые также необходимо очень активно контролировать и управлять ими.

Зиад Хайдер.

Ежемесячно совет директоров должен рассматривать пять основных рынков, вызывающих геополитическую озабоченность, и составлять четкий план действий по управлению этими рисками, и это начинается с наличия общего набора фактов. В этом глобальном мире даже внутри организации существуют разные точки зрения.

Другие вопросы, которые очень важны для клиентов: что вы думаете о своем структурном присутствии на рынке, будь то технологический стек или корпоративная структура? Существуют ли степени свободы, которые нужно создавать, или риски, которыми нужно управлять, есть ли отдельный технологический стек в стране или отдельная корпоративная структура?

И наконец, очень важна человеческая сторона управления геополитическими рисками. У людей своя геополитика. Это не столько их интерес; это просто их точка зрения. Поэтому нужно обсуждать  в организации различные точки зрения с тем, чтобы организация оставалась сильной, единой и могла действовать единым образом. Следует определиться с общим мировоззрением и справится с разногласиями, если таковые имеются.

Эндрю Грант.

Ни у кого нет монополии на правильную перспективу. Глобальным компаниям действительно важно понять, что это очень многомерные проблемы, которые они должны рассматривать с действительно глобальной, а не только национальной призмы. Правильная позиция редко бывает черно-белой. И даже если сегодня он черно-белый, завтра он может уже не быть черно-белым.

Оценивание, стоит ли проводить оценки публично

Зиад Хайдер. 

Мы видим три разных позиции. Есть позиции мужества, которые не бесплатны. Есть позиции по необходимости, которые компании иногда занимают, потому что они вынуждены оценивать проблему, будь то внутри или снаружи. И есть также позиции смирения, когда компании делают ошибки. Обсуждение в социальных сетях от лица генеральных директоров возросли. Я также думаю, что важно критически подумать о последствиях публичной позиции, например, сказать: «Мы уходим с этого рынка» или «Мы придерживаемся принципиальной точки зрения» для сотрудников в другой части рынка.

Эндрю Грант.

На мой взгляд, самая важная аудитория — это ваши собственные люди. Убедитесь, что то, во что люди верят и что чувствуют - это подлинное, настоящее и живое.

Когда мнения коллег расходятся

Люсия Рахилли: В международных компаниях неизбежны расхождение в интересах. Как лидеры должны подготовиться к тому, чтобы управлять конфликтующими геополитическими интересами среди сотрудников до того, как разразится кризис?

Эндрю Грант.

Компании должны быть готовы, думать заранее и знать, что это потребует некоторых смелых, смелых и дорогостоящих решений. Также важно учитывать, как выглядит глобальная корпорация в мире, который сильно отличается от сегодняшнего мира. Нам нужно переосмыслить некоторые важные аспекты того, как будут работать корпорации, точно так же, как мы переосмыслили транснациональные корпорации очень осмысленным и фундаментальным образом после падения Берлинской стены.

Зиад Хайдер.

Мы склонны много говорить о том, что организация должна делать для управления внешней средой. На ум приходят три вещи. 

Прежде всего, какой настрой человек привносит в эти разговоры? Если я действительно хочу попробовать встать на место своего коллеги и понять, откуда они исходят, а не подходить к этому с точки зрения «у меня есть монополия на правду», это в значительной степени способствует гуманизации этих дискуссий.

Второе. Важно, что сигнализирует лидерство.

Третье — это форумы, которые вы создаете в своей организации, например,  — комитеты по рискам, управляющие комитеты. Точно ли они отражают глобальный характер организации? Чувствуют ли люди, что их голоса слышат?

Это основной момент, но он очень важен, потому что очень часто мнение выражается всего несколькоми людьми в штаб-квартире. Обратная сторона состоит в том, что не может быть полной прозрачности. А некоторые из тем являются деликатными.

Ориентирование в нюансах

Эндрю Грант.

Если есть силовые, коммерческие, национальные интересы и вопросы национальной промышленной политики, давайте называть их так, а не смешивать все в «мы хорошие парни, они плохие парни». Я думаю, что должен быть определенный уровень изощренности и смелости и должным образом адаптированная готовность к решению проблем.

Зиад Хайдер.

Многие компании практикуют классическое сценарное планирование, рассматривая ряд сценариев. Они рассматривают разные точки зрения, чтобы понять, в каком направлении они идут, и подумать о том, какие позиции они займут. Это именно то, что необходимо наращивать, чтобы быть готовым к событиям и геополитическим всплескам.

Часть ответа, по сути, заключается в том, чтобы подумать о сценариях, а не только о протоколах, а также о том, как вы будете реагировать.

Что в конечном итоге поставлено на карту

Эндрю Грант.

Если вы действительно верите в мир, в котором геополитика преобладает над рынками капитала, то очевидно, что геополитика - приоритет номер один. Лидеры, которые признают, что геополитика является проблемой номер один, понимают, что их точка зрения должна быть правдивой, и что они должны прилагать усилия для выражения своей точки зрения.

Я также искренне верю, что есть возможность создать более современное предприятие, которое лучше приспособлено к новому геополитическому контексту. И есть очень значительный приз, связанный с премией за устойчивость.

Зиад Хайдер.

Во-первых, если вы не сосредоточитесь на геополитике, вы рискуете своими людьми, связанными с соответствующими рынками. Во-вторых, вы рискуете ростом, своим присутствием на рынке. И, в-третьих, вы подвергаете себя юридическому риску, если не попадаете под действие различных режимов регулирующего экспортного контроля и санкций. Так что здесь есть реальные последствия и кризис.

Единственное, что, по моему мнению, должен сделать каждый совет директоров в 2023 году, – это написать на листе бумаги пять крупнейших рынков, где они имеют наибольшую геополитическую значимость, пристально посмотреть на них и обсудить вопросы: "Что нам нужно сделать, чтобы лучше управлять своей позицией на разных рынках?»

Источник

Выдержки из обсуждения. Полный текст тут -

https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/geopolitical-risk-navigating-a-world-in-flux
Геополитический риск: ориентироваться в постоянно меняющемся мире
9 марта 2023 г.| Подкаст

Препятствия устойчивому развитию

Вопрос: Может ли существующий рост человеческой цивилизации (темп роста населения, темп экономического развития) продолжаться в будущем, или человечество окажется неспособным к долгосрочному устойчивому развитию.

Скептики утверждают: человеческая культура может причинить серьезный и необратимый ущерб земной экосистеме. Напротив, оптимисты надеятся на инновационный дух человечества, способный решить подобные проблемы.

Основанием мрачных прогнозов является массив документированных случаев необратимого ущерба для экосистем, погодных аномалий, возрастание проблем в связи с нехваткой воды.

Выделяются следующие группы проблем:

• загрязнение, 
• дефицит продовольствия, 
• нехватка сельскохозяйственной земли, 
• исчерпание природных ресурсов, 
• дефицит энергии, 
• снижение уровня жизни, 
• человеческое размножение и прирост населения.

Предположим, что на временной оси существует точка краха экосистемы. Для представления такой точки математической моделью вводится понятие сингулярности. Сингулярность - это математическая идеализация перехода объекта от старого к качественно новому поведению.

В самых мрачных прогнозах утверждается, что человечество входит в серьезную рецессию. Сумма человеческих действий показывает четыре характеристики злокачественного процесса:

• безудержный рост, 
• разрушение экосистем, 
• колонизация и урбанизация, 
• дедифференция (потеря различимости в индивидуальных компонентах).

В числе проблем есть и более сжатая формулировка - типы проблем. Есть три типа проблем ("21 урок для XXI века" Юваль Харари):

1. Технические проблемы. Например, как фермерам в засушливых странах справиться с жестокими засухами, вызванными глобальным потеплением?
2. Политические проблемы. Например, какие первоочередные меры должны принять правительства для предотвращения глобального потепления?
3. Проблемы идентичности. Например, обязан ли я беспокоиться о проблемах фермеров на другом краю земли, или меня должны волновать лишь трудности, с которыми сталкиваются мои соплеменники и соотечественники?

Роли стратегов

Исследование McKinsey Quarterly "Переосмысление роли стратега" (1 ноября 2014 г.) представляет материал, в котором дается характеристика разных типов стратегов. Типизация была подтверждена результатами статистического кластерного анализа по 13 аспектам. В результате анализа выделено пять кластеров, в которых та или иная роль стратега становится превалирующей. Эти кластеры представлены на рисунке ниже.

Анализ 13 аспектов ролей стратегов, который позволил выделить пять кластеров или архетипов стратегов. Анализ основан на оценке категорий

• Generating insights - получение информации.
• Enacting and enabling strategic decisions - принятие и реализация стратегических решений.
• Owning specific value levers - владение определенными рычагами формирования добавленной стоимости.

Выделены следующие архетипы стратегов:

• Архитектор.
• Мобилизатор.
• Визионер.
• Сюрвейер.
• Фондовые управляющие.

Архитектор

Максимально используют свой талант 

• для анализа, основанного на фактах, 
• для выявления отраслевых тенденций, 
• для понимания источников конкурентных преимуществ компании.

Все это используется для создания четких дифференцированных стратегий.

Важная часть работы архитектора - забота об органическим росте. Обеспечение эффективности бизнеса в деле достижения жестких целей - другая часть роли архитектора. Наблюдая за конкурентами, стратеги-архитекторы могут бросить вызов, установив амбициозные цели и добиться их достижения. 

В своей работе, архитекторы также сосредотачиваются на слияних и поглощених, продажах активов, на создании совместных предприятий и на других возможностях транформации бизнеса. Они могут создавать команды для поиска перспективных сделок, для поиска и постановки правильных целей в соответствии со стратегическим видением.

Тип стратега-архитектора довольно распространен и отражает традиционную часть роли стратега.

Мобилизатор

Мобилизатор развивает стратегические силы компаний, наращивает потенциал и реализует специальные проекты. Мобилизаторы играют важную руководящую роль в создании «более высокиго организационного IQ в отношении стратегии». Главные стратеги в этой модели сосредотачиваются на том, чтобы стратегические встречи были действительно стратегическими. Чтобы люди, участвующие в стратегических обсуждениях, действительно имели опыт в реализации стратегии. Мобилизаторы задают правильные вопросы, тщательно изучают критические предположения и следят за организацией компаний. Следят за тем, чтобы компании были открыты для восприимчивости внешних тенденций. Они также следят за тем, чтобы стратегия синтезировалась в краткой и в простой форме, а организации могли бы беспрепятственно претворять стратегию в жизнь.

На быстро меняющихся рынках стратегия определяется микрорешениями, принимаемыми каждый день на каждом уровне организации, а не только стратегами. Неудивительно, что шесть из десяти главных стратегов хотели бы тратить больше времени на создание возможностей. Мобилизаторы, находящиеся на переднем крае подобных вызовов, часто встречаются в отраслях, бизнес-модели которых сильно зависят от талантов.

Визионер

Ключевым преимуществом визионеров является предвидение тенденций, которое в простейшем виде включает в себя сканирование ландшафта на предмет тенденций и потрясений, которые могут создать возможности или риски для бизнеса. Лучшие визионеры эксплуатируют большие массивы данных для создания уникального видения перспектив и для выявления возможностей роста.

Конечно, цель - это больше, чем наблюдение; это выявление возможностей создания уникальных источников стоимости, позволяющих опережать конкурентов. Хорошо разбирающиеся в ключевых тенденциях, визионеры часто имеют хорошие возможности для управления инновационными процессами.

Сюрвейер

Сюрвейеры выявляют потенциальные сбои в работе компании и быстро информируют бизнес о влиянии сбоев и о возможных изменениях в работе компании. Это люди, которые смотрят далеко вперед. Подобно визионерам, они беспокоятся о тенденциях, но их тема - выявление тенденций, которые имеют наибольший потенциал в изменении отрасли. А это требует соответствующего раннего реагирования.

Учитывая влияние государства на долгорочные тенденции развития отрасли, сюрвейеры часто обладают глубокими знаниями как работы правительства, так и стратегии регулирования своих отраслей. Они активно участвуют в общественные отраслевых дебатах, информируя, отслеживая и реагируя на возможности и риски, возникающие в силу действий внешних заинтересованных сторон. Стратеги-сюрвейеры, как правило, работают в традиционно регулируемых отраслях с длительным горизонтом планирования, таких как банковское дело, телекоммуникации и коммунальные услуги. Они могут иметь должности, выходящие за рамки работы со стратегией. Деятельность сюрвейера может включать в себя управление лоббистами,

Фондовые управляющие

Управляющие фондами делают упор на перераспределение ресурсов и оптимизацию корпоративного портфеля. Сосредоточившись на производительности, они динамичны, побуждая организации входить в бизнес и выходить из него, развивать или сокращать существующие портфели. В частности, управляющие фондами обычно занимаются портфельным управлением.

Стратеги по управлению фондами полагаются на надежную аналитику, которая помогает принимать решения по балансировке портфеля. Однако им также необходимо вкладывать значительные средства в процессы принятия решений и в развитие своих способностей, чтобы помочь руководящим группам выйти за рамки естественных предубеждений и желанию сохранить статус-кво.

Источник

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/rethinking-the-role-of-the-strategist?cid=other-eml-cls-mip-mck&hlkid=3327266707dc4e3fb142eefe4f31f978&hctky=1520452&hdpid=609d01ca-3456-4088-927a-ce1442445aa6

Термины деловой игры

Основные термины игры при моделировании и разрешении конфликта.

Игра — это конфликтная ситуация, в которой ни один из участников не имеет полного контроля над развитием событий. Планы каждой конфликтующей стороны могут быть разрушены действиями других участников конфликта.

Основная задача игры - рациональное планирование действий с учетом возможных контрдействий участников игры.

Предметом игры могут выступать ситуации, в которых есть несколько (два и более) субъектов, сознающих, что их действия влияют на поведение других субъектов. Интересы субъектов могут быть как противоположными, так и просто несовпадающими.

Основными элементами игры являются:

• Игроки, т. е. участники конфликта. Игроков должно быть не менее двух, конфликт с одним участником принято называть игрой с природой.
• Целью каждого игрока является максимизация выгоды посредством выбора действий.
• Ходы (выборы) — действия, которые могут совершить или не совершить игроки по условиям игры для разрешения конфликта.
• Стратегии — наборы последовательности действий каждого игрока. Стратегии должны взаимно исключать друг друга и совместно исчерпывать множество всех возможных комбинаций действий участников конфликта.
• Исходы — результаты осуществления стратегий. Число исходов находится во взаимной зависимости от числа стратегий игроков.
• Предпочтения — упорядочивание каждым игроком исходов конфликтной ситуации в соответствии со своими интересами от наилучшего до наихудшего.
• Платежи — значение объективной и субъективной полезности, которыми обладают исходы для игроков. Платежи могут выражаться в самых разнообразных единицах.

Целями деловых игр являются:

• анализ и объяснение ситуаций в различных конфликтах; 
• выработка рекомендаций касательно рационального поведения игроков;
• определение оптимальной стратегии выхода из конфликта.

Ключевые принципы игрового подхода при разрешении конфликта:

• рациональность; 
• полезность.

Принцип рациональности игры заключается в выборе лучшего из худшего, что оставляет рациональный противник. Отсюда, единственным мотивом действий всех участников конфликта (игроков) является максимизация своего выигрыша, минимизация своего проигрыша.

Полезность состоит в том, что для игры безразлично, что получают субъекты от игры: ощущение комфорта, деньги, власть, мирное соглашение или радиоактивные осадки. Игроки могут получать выгоду в разных единицах измерения. Считается, что чем выше полезность некоторого исхода для данного игрока, тем более предпочтителен исход для него. При этом одинаково предпочитаемые всеми участниками конфликта исходы принято определять точками равновесия, их полезность — ценой данной игры.
Главное значение точек равновесия состоит в том, что они указывают набор возможных решений конфликта, моделируемого данной игрой.

Исходя из внутренних игровых критериев можно провести следующие классификации игр:

По видам платежей:

• некооперативные (невозможно достичь соглашения); 
• игры двух лиц; 
• антагонистические, с нулевой суммой (выигрыш одного игрока равен проигрышу другого);
• неантагонистические; 
• игры с множеством лиц; 
• кооперативные (возможно соглашение). 

По количеству ходов:

• одноходовые; 
• игры в нормальной форме; 
• конечные; 
• бесконечные.

Конфликт может обладать свойством динамичности, поэтому с течением времени меняются состав участников конфликта, перечень возможных ходов и набор их предпочтений. Если существует несколько временных точек, изменяющих структуру и динамику конфликта, то для каждой из них следует проводить отдельный игровой анализ.

Порой в игре одной из задач является выявление подлинных участников конфликта, что не всегда бывает очевидным. Тогда возможен расчет возможности исходов, основанный на рациональной обработке выявленных возможных действий и на субъективном анализе.
После чего следует выявить предпочтения игроков и упорядочить их от наиболее предпочтительного к наименее предпочтительному.

Данные термины были взяты из работы И. А. Ветренко. ИГРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ ПОЛИТИЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ.

Гадание в стиле PEST-анализа

PEST - это методика стратегического анализа факторов дальнего окружения в разрезе Politic, Economic, Social, Technology. PEST учитывает экономические, социальные, политические и технологические факторы, влияющие или определяющие стратегигеское поведение фирмы..\

Графическая иллюстрация PEST-анализа

Картинка взята тут - http://subscribe.ru/archive/job.education.made/200410/04140613.html.


ВЕРОЯТНОСТЬ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В PEST-АНАЛИЗЕ

PEST-анализ базируется на перечислении факторов, которые обычно сопровождаются показателями: “Вероятность”, “Влияние”, “Ответная реакция”.

Семантически неоднозначен показатель “Вероятность”. Он имеет градации - “низкая”, “средняя”, “высокая”. Этот показатель "определяет" вероятностью свершения рассматриваемого события.

Небольшое уточнение по термину "вероятность". Дело в том, что для PEST анализа вероятность почти не подходит. Вместо этого лучше использовать "неопределенность". На бытовом уровне что вероятность, что неопределенность - суть одно и то же. Но на уровне анализа - суть разная и даже очень.

Я же, чтобы Вас не затруднять, попробую объяснить популярно. Когда мы говорит о вероятности, мы знаем множество исходов. То есть явление в принципе известно, не известно лишь какой стороной ляжет монетка. Орлом или решкой. Ну может ребром. И не более того. Четвертого не дано.

Когда мы говорим о неопределенности, мы не знаем прежде всего множество исходов. То есть, может будут бросать монетку, а может кость (кубик).

Когда говорят о вероятности, то явление уже изучено методами науки, описана его природа, построены законы распределения. То есть мы имеем с "вещью для нас", которая понятна и может быть наблюдаема во всей своей целостности на большом числе испытаний. Про такую вещь и говорят "суета сует..."

А вот неопределенность - это "вещь в себе". Даже квантификация, - низкая, средняя и высокая неопределенность, - лишь успокаивает сознание, но не добавляет ничего к познанию вещи.

В PEST-анализе в большинстве случае - неопределенность в отношении политики, экономике, социологии и технологии.

Например, неопределенность в ТЕХНОЛОГИЯХ рушит весь анализ... Вспомните CEO фирмы ИБМ, который утверждал всего 10 лет назад, что персональный компьютер никому на фиг не нужен и их больше 5 000 штук в месяц продать не возможно! Вспомните мышь, которую изобрели сотруднике фирмы Ксерокс, и как над ними смеялось руководство и крутило пальцем возле виска. И еще есть масса примеров с кино, и с фотоаппаратами, и с телефонами, изобретение транзистора считалось чудачеством - и все эти высказывания происходили от уважаемых людей, флагманов отраслей, супер специалистов. Эдисон считал применение переменного тока глубокой ошибкой! А какой титан мысли и изобретательства!

Примечание. Позиция “Влияние” описывает - на что может повлиять событие. Позиция “Ответная реакция”- это то, что должна предпринять компания с учетом "смысла" события.

Привлечение аутсорсинговых компаний для PEST-анализа ничем его не улучшает. Точно также можно взять все факторы, выписать градации влияния, важности, неопределенности или вероятности и методом Монте-Карло (поручить мартышке) отметить позиции. Можно даже попытаться доказать, что результат работы мартышки и уважаемой компании "в целом", а не в частностях, именно в целом (то если сосчитать число попаданий и промахов по происшествии времени) даст РАВНОЦЕННЫЙ результат!

Замечу, что в контексте PEST-анализа вероятность - не вероятность в математическом смысле. Это вероятность в философском смысле. То есть возможность!

Цитата

...большая близость к истине, чем к заблуждению, обусловленная тем, что число положительных оснований в пользу возможности какого-либо факта перевешивает число отрицательных. Вероятность может быть субъективной и объективной. Субъективная Вероятность состоит в том, что мы приписываем одним фактам большую близость к истине, единственно в силу безотчетной, ничем не проверенной склонности к ним. Объективная Вероятность есть проверенное вами приближение к истине, основанное на вычислении величины отношения положительных оснований возможности и исследуемого факта к исключающим его отрицательным основаниям или степени вероятности.
Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона

Просто если придется кому-нибудь когда-нибудь проводить анализ (а иногда приходится), то корректнее употреблять "возможность" или "неопределенность" вместо вероятности.

ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА

Значительность (и значимость) результата можно оценить только по прошествии некоторого времени: чем значительнее результат, тем больше нужно времени для его признания.

Обращение тезиса: если о вашем результате начали восхищенно отзываться тут же (после того, как вы выдали этот самый результат на гора), скорее всего он (и даже почти наверное) - незначителен.

PEST и другое в изобразительном искусстве

В отношении PEST, пять сил Портера и SWOT-анализа анализа я нашел следующую аналогию, которой хочу поделиться.
Представьте себе картину голландских мастеров. (если не удается, представьте Джоконду). PEST анализ - это рама картины. У каждой картины может и не быть рамы, а может быть простенькая, может быть богатая, вычурная, достойная самой картины и так далее. Но саму картину рама не делает, она украшает картину.

А сама картина? 5 сил Портера составляют фон картины. Это уже существенная деталь, определяющая колорит, опосредованно тема и сюжет. Фон в определенной мере влияет и на композицию.

Матрица Ансоффа задает направление сюжета, силовую линию, вокруг которой будет разворачиваться сюжет и строится композиция.

SWOT-анализ определяет объекты, которые будут на картине и определенным образом группирует эти объекты по типу злодея,героя и статиста, а также дает общий "погодный" тон: хорошая погода и буря. Или может не тон, так настроение.

Применительно, например, к Джоконде SWOT-анализ нам должен указать, что на картине должна быть женщина, довольно состоятельная, довольно привлекательная, ее слабыми сторонами будет то что она именно не привлекательная и не обнаженная.

А вот дальше собственно и начинается произведение или мазня школяра.

Шаблон PEST-анализа

Есть довольно много "шаблонов" PEST-анализа. Все почти одинаковые. Я побродил по сайтам, и нашел, что вот этот шаблон будет выглядеть неплохо. На первый раз...

 

Политические

• Действующее законодательство

• Будущее законодательство

• Международное законодательство

• Регламентирующие органы и процессы

• Правительственная политика

• Торговая политика

• Фонды, гранты и инициативы

• Лоббистские группы

• Международное давление

• Войны и конфликты

Экономические

• Экономическая ситуация и тенденции в стране

• Экономическая ситуация и тенденции в мире

• Налоги, связанные с данными продуктами

• Сезонность и влияние погоды

• Рыночные циклы

• Факторы, специфичные для индустрии

• Товаропроводящие каналы

• Проценты и обменные курсы

• Вопросы международной торговли

Социальные

• Тенденции

• Демография

• Отношения и мнения потребителей

• Взгляды СМИ

• Изменения законодательства, влияющие на социальные факторы

• Представления о брендах, компании и технологии

• Алгоритмы покупок

• Мода и ролевые модели

• Основные события и влияния

• Этнические и религиозные факторы

• Реклама и пропаганда

• Вопросы этики

Технологические

• Появление конкурирующих технологий

• Финансирование исследований

• Пограничные/вспомогательные технологии

• Технологии-заменители

• Зрелость технологии

• Зрелость и потенциал производства

• Механизмы покупки

• Законодательство в области технологий

• Инновационный потенциал

• Доступ к технологиям, лицензирование, патентование

• Вопросы интеллектуальной собственности

• Глобальные коммуникации

• Новые технологии: скорость возникновения, динамиками передачи, скорость устаревания

PEST-анализ - это кабинетное исследование. То есть нет необходимости где-то ходить, бродить, ставить эксперименты. Достаточно компьютера с выходом в Интернет не на самой большой скорости или на худой случай - библиотеки.

Вам нужно найти некоторое число аналитиков или специалистов (хорошо - если это будут профессора) в области политики, экономики, науки и техники, социологии.
Как правило эти люди готовят обзоры по тем отраслям знаний, в которых работают и дают ответы на вопросы, обозначенные в шаблонах. Это довольно общие ответы.

Чтобы получить доступ к отраслевым данным, тут придется немного заплатить денег или воспользоваться устаревшими отчетами (с отставанием в 3-5 лет).

Расширенная аналитика в стратегических исследованиях

Достижения в области цифровой аналитики изменили способы ведения бизнеса. расширенная аналитика занимает центральное место в корпоративных функциях: от маркетинга и ценообразования до обслуживания клиентов и производства.

Какое место расширенная аналитика занимает или может занять в стратегическом менеджменте? Расширенная аналитика может использоваться для следующих целей:

• Уменьшение предвзятости в решениях за счет калибровки вероятности успеха стратегии.
• Выявление новых возможностей роста в дополнение к традиционным методам мозгового штурма.
• Определение тенденций как можно раньше.
• Предвидение сложной динамики рынка.

Уменьшение предвзятости в решениях

Дэниел Канеман и Амос Тверски заметили, что даже опытные планировщики склонны недооценивать затраты и время, необходимые для завершения проектов. Это явление назвали «ошибкой планирования». Эта тенденция возникает из-за того, что люди делают прогнозы на основе прошлых дел в сочетании с их личным опытом и интуицией («взглядом изнутри»), без учета распределения исходов аналогичных дел («Взгляд со стороны»). В результате многие прогнозы оказываются излишне оптимистичны. Поэтому была предложена корректирующая процедура, - «прогнозирование эталонного класса», - которая включает дополнение внутренней точки зрения результатами, определяемые эталонным классом аналогичных случаев.

На сегодняшний день такие калибровки в основном ограничиваются областью управления проектами, но почему? Ведь прогнозы, сделанные в ходе стратегического планирования, сталкиваются с аналогичными проблемами. Стратегические планы также включают в себя оценку будущих затрат и выгод от инвестиций, что делает взгляд со стороны ценным при принятии решений.

В книге «Стратегия за пределами хоккейной клюшки» (Wiley, февраль 2018 г.) представлена идея использования аналитических данных, чтобы взглянуть на стратегию со стороны. Например, если цель - увеличить экономическую прибыль на 100 миллионов долларов, разве не полезно узнать, что только 35% компаний достигли такого результата? Сравнивая распределение результатов по квантилям или децилям, можно оценить вероятность достижения прогнозируемого результата. Конечно, предварительно должны быть обработаны десятки тысяч компаний (в частности, публичных) и построены распределения результатов.

С помощью статистических распределений можно отбраковывать явные предубеждения в части получаемых эффектов и результатов. Например, если стратегические цели описываются первым децилем отраслевого распределения результатов, то правомерный вывод - стратегия возможно робкая и стоит пересмотреть стратегические цели и мероприятия. И наоборот, если статегические цели находятся в последнем дециле, то стратегия может быть классифицирована как авантюрная.

Открытие новых возможностей роста

Расширенная аналитика может улучшить стратегическое планирование, раскрывая новые возможности роста, которые неочевидны и которые трудно обнаружить в массивах данных без специальных методов и алгоритмов.  Объектом поиска могут быть привлекательные отраслевые или рыночные сегменты, компании как предмет сделок по слияниям и поглощениям, идеи  новых продуктов или услуг, новые применения существующих продуктов, услуг, приложений. Для решения подобных задач могут использоваться алгоритмы сетевого анализа, алгоритмы обработки естественного языка, анализ и поиск связей в разрозненных текстовых источниках, например, таких как описание компаний, заявки на патенты, данные о слияниях и поглощениях, научные статьи.

Определение тенденций как можно раньше

Приложения искусственного интеллекта могут анализировать общедоступную информацию в режиме реального времени. Эта информация может охватывать миллиарды веб-страниц, патентные заявки, новостные ленты, отчеты о клинических испытаниях, расшифровки отчетов о доходах и многое другое. Обнаруженные закономерности могут помочь руководителям выявлять возникающие тенденции.  Простой метод выявления закономерностей, например, анализ графика изменение частоты появления термина в массиве данных. В статье McKensey приведен пример дашбордов анализа технологий аккумуляторов для электромобилей.

Алгоритмы в реальном масштабе времени могут «анализ настроений». В частности, для этого могут использоваться нейронные сети или классификационные алгоритмы. Источником данных для таких алгоритмов служать потоки новостей, контент социальных сетей с отбором определенных событий или тем. Такой тип аналитики также используется для поиска ситуаций "неэффективности рынка" с последующим извлечением выгод на этих рынках за счет специфичных сделок. И конечно подобный анализ можно использовать для мониторинга настроений клиентов или выявления угроз репутационного характера.

Предвидение сложной динамики рынка

Математическое моделирование и симуляция может использоваться для выявления важных предположений, связанных с различными стратегическими решениями, для прогнозирования рыночного спроса при различных сценариях, для помощи менеджерам в понимании и прогнозировании реакции конкурентов или поведения клиентов. Конечно, моделирование аппроксимирует процессы и поведение реального мира, но точность подобной аппроксимации достаточна для выработки тех или иных стратегических решений. Такие методы моделирования включают в себя системную динамику, агентное моделирование (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B3%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5), анализ Монте-Карло, машинное обучение. Модели полезны для оценки сложных рыночных и конкурентных ситуаций тогда, когда управленческой интуиции недостаточно для полного учета последствий действий множества взаимозависимых сторон (агентов).

Модели полезны при анализе систем со многими независимыми объектами (факторами), поведение которых невозможно предвидеть на агрегированном уровне, поскольку оно развивается непредсказуемым образом в результате взаимодействия и выбора многочисленных агентов, таких как клиенты или конкуренты. В таких ситуациях стратеги могут обратиться к так называемому агентному моделированию и симуляции. Эти инструменты назначают каждому агенту набор правил принятия решений, а затем моделируют их выбор и поведение на основе информации, доступной каждому агенту. Поведение «возникает» из системы способами, которые часто невозможно было предсказать с помощью традиционных моделей. Агентское моделирование обычно используется для моделирования в динамике социального поведения, а также для моделирования эпидемий и природных систем. Но ничто не препятствует к использованию агенсткого моделирования при разработке стратегии.

Заключение

Стратегические исследования пока слабо использовали преимущества расширенной аналитики, упуская из виду потенциально важные идеи. Используя технологии расширенной аналитики, можно дополнить творческий потенциал стратегической команды и улучшить стратегические результаты.

В мире растущей неопределенности компаниям необходимо динамично строить стратегические планы и умело ими управлять. Для этого необходимо комбинировать беспроигрышные ходы со смелыми инициативами. Используя расширенную аналитику для отслеживания возникающих тенденций, можно инициировать стратегические шаги опережая конкурентов.

Источник.
https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-strategy-analytics-revolution. 

The strategy-analytics revolution. April 26, 2021

(Революция в стратегической аналитике. 26 апреля 2021 г.)