Ошибочность применения адаптированной матрицы BCG

Ошибочность применения адаптированной матрицы BCG состоит в том, что для классификации продуктов используются внутренние соображения - средние продажи, объемы.

Если фирма "еле дышит" на рынке, то адаптированная матрица просто проведет классификацию "дохлых" коров и быков. Среди плохих продуктов адаптированная матрица выделит совсем плохих, просто плохих, лучших среди плохих.

Рекомендация: не следует использовать для классификации внутренние показатели, необходимо обращать к внешним соображениям, желательно как можно более идеализированным, лучшим, амбициозным. Тогда у фирмы будет шанс вырастить "звезду" в мировом масштабе.

Приложение.

Изложение методик построения адаптированных матриц BCG.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:
· Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
· Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
· Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
· Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

А еще...

Анализ по методу Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп.

Финансовый вклад в покрытие затрат (маржа) = выручка от реализации - переменные затраты.

Классификация групп:

• А (много продаж, много маржи) - наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
• В1 (много продаж, мало маржи) - следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.
• В2 (мало продаж, много маржи) - необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.
• С (мало продаж, мало маржи) - наименее ценные для предприятия товары; необходимо 
• рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

***

Классическая модель BCG

Матрица БКГ (англ. – Boston Consult Group, BCG) – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке. В матрице БКГ используется 2 критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

Типология рынков товара

• «Знаки вопроса» (их еще называют «дикие кошки» или «проблемные дети») (быстрый рост/малая доля). Товары этой категории требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя они находятся в менее выгодном положении, чем лидеры, но все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще не расширился. Если им не оказывать финансовой поддержки, они будут эволюционировать к «собакам». Термин «знак вопроса» подходит для обозначения состояния, когда руководству компании необходимо решить, как развивать этот бизнес.
  Существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать. Многие бизнесы начинают именно со «знаков вопроса», когда компания пытается с высокой долей войти на рынки, где уже существует лидер.
• «Звезды» (быстрый рост/высокая доля). Если «знаки вопроса» успешны, они становятся «звездами». «Звезда» не всегда дает позитивный поток наличности. Это товары-лидеры на быстро растущем рынке, требующие значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности они дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяя предыдущих «дойных коров».
• «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля). Товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития или исследований. Приоритетная стратегия – «сбор урожая». В силу того, что «коровы» являются лидерами рынка, в их случае действует экономия за счет масштаба, поэтому компания использует бизнес «коров» для поддержания менее прибыльных бизнесов.
• «Собаки» («мертвый груз») (медленный рост/малая доля). Самая неприятная позиция на рынке. Обычно находится в невыгодном положении по издержкам, поэтому имеет мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба там в основном завершена. Сохранение этих товаров обычно приводит к значительным финансовым издержкам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия: деинвестирование или уход с рынка.

«Звезда» Лидер растущего рынка Высокий темп роста продаж Значительная прибыль Для финансирования роста необходимы значительные инвестиции «Звезда» обычно превращается в «дойную корову»	«Знак вопроса» Начальная точка для большинства выпускаемых на рынок товаров Высокий темп роста продаж Потребность в финансировании исследований и разработок Низкий показатель прибыльности вследствие перечисленных факторов
«Дойная корова» Лидер рынка с низкими темпами роста Прибыльный продукт Приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке	«Собака» Невыгодная себестоимость Обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен Ограниченные возможности роста рынка Товар, перешедший из категории «дойная корова» Неудачный новый товар Часто социально значимый товар

Возможные стратегии:

• для «звезд» – сохранение лидерства;
• для «собак» – уход с рынка или низкая активность;
• для «знаков вопроса» – инвестирование и селективное развитие;
• для «дойных коров» – получение максимальной прибыли.

Ф. Котлер: 4 стратегии

1. Построить – здесь целью является увеличение доли рынка, даже в ущерб краткосрочным доходам. Эта стратегия применима для «знаков вопроса».
2. Удержать – здесь целью является удержание существующей доли рынка. Эта стратегия применима для сильных «дойных коров», если они продолжают приносить большие прибыли.
3. Собрать урожай – здесь целью является увеличение краткосрочного потока наличности без учета долгосрочного эффекта. Руководство компании решает – «собирать урожай» или «доить бизнес». Сбор урожая предполагает решение о выводе товара с рынка. Обычно предполагается также сокращение расходов на исследования и развитие (research and development), сокращение расходов на рекламу и продвижение. Эта стратегия применима для слабых «дойных коров», чье будущее туманно или от которых требуется больше средств, чем они могут дать. Она также может использоваться и для «знаков вопроса» или «собак». Компания, которая следует этой стратегии, сталкивается с социальными и этическими проблемами, а также с проблемами информированности различных акционеров.
4. Деинвестировать – здесь целью является ликвидация бизнеса, потому что те же ресурсы могут быть гораздо лучше использованы на других направлениях, в других СБЕ. Эта стратегия применима для «собак» или «знаков вопроса».

Выводы

1. Положение СБЕ внутри матрицы позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции.
2. По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе выведения товаров на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование товаров второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.
3. Разрабатывать сценарии будущего развития следует, исходя из ожидаемых темпов роста.
4. Оценивать потенциал имеющегося портфеля следует в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления по годам в пределах горизонта планирования.
5. В заключение следует проанализировать стратегический разрыв между желаемым и достигнутым.
6. А затем определить меры, необходимые для ликвидации этого разрыва.