Одна примечательная и прочие Теории трудовой мотивации

В.Герчиков. "Методика трудовой мотивации". Данная методика выделяет 5 типов трудовой мотивации:

• "инструментальный" тип - нужны только деньги ("ничего личного, только бизнес"),
• профессиональная мотивация - ценится содержание работы, работа - способ доказать и показать себе и другим свою способность выполнить работу, которая другим не под силу,
• хозяйская мотивация - чувство "хозяина", стремление взять на себя полную ответственность, нетерпимость к командам сверху и со стороны,
• "патриотический" тип -  быть нужным, снискать признание руководства,
• люмпенизированный тип - нет стремления работать, работа только для того, чтобы избежать наказания.

Данные пять типов с моей точки зрения хорошо описывают 80% ситуаций. Прикладной характер данной типологии ярко проявляется при подборе персонала. В частности, в следующих сложных ситуациях. Допустим, имеются два класса работы, характеризуемые наличие начальства и бюджета.

1. Есть начальник, нет бюджета. На эту работу идеально подходит "патриотический" тип и категорически противопоказан хозяйственник.
2. Нет начальника, есть бюджет. Противопоказан патриот. Профессионалы и хозяйственники. 

На должности генерального директора предпочтителена персона с хозяйской мотивацией.

* * *

Источник данной таблицы "Памятка управленцу: все основные теории трудовой мотивации ясно и кратко". Фёдopoва Н.В., кандидат экономических наук

Название теории, авторы	Основная концепция
Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант и др.)	Работники организации в значительной степени заинтересованы в труде, если материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Денежное стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей
Теории X и Y(Дуглас МакГрегор)	Некоторые не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением и принуждением (теория X). Другие сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде — правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y)
Теория Z (Уильям Оучи)	Забота о каждом работнике организации, качестве трудовой жизни, привлечение работников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала
Теория человеческих отношений (Фредерик Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)	Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать работнику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства
Теория иерархии потребностей (Абрахам Маслоу)	В иерархии потребностей выделяют пять уровней:  физиологические потребности;  потребность в безопасности (как физической, так и экономической); потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); потребность в уважении, признании;  потребность в самовыражении.  Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации работника к труду нужно активизировать следующий, более высокий уровень потребностей
Фактор «2» (Фредерик Герцберг)	В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяются две большие категории:  гигиенические факторы; мотиваторы.  Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика компании и управление, условия труда, заработная плата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызывать у работника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К мотиваторам относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей)
Теория заученных потребностей (Дэвид МакЛелланд)	Выделяются три доминирующие потребности: причастности (аффилиация); власти; успеха.  Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения и т.п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы
Теория ERG (Клейтон Альдерфер)	Выделяют три группы потребностей:  потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — Existence Needs;  потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности) — Relatedness Needs;  потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации) — Growth Needs. Согласно ERG-теории отвергается жесткая иерархия
Теория установки целей (Эдвин А. Локе)	Сознательные потребности работника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения
Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)	Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодари определенным изменениям в системе поощрений и наказаний
Теория предпочтений, ожиданий VIE (Виктор Врум)	Мотивация поведения работника определяется тремя факторами: силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V— Valence) — это устойчивость предпочтений работника относительно конкретного результата (Y=+1, 0, -1);  инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки работника: ведет или не ведет исходное действие к достижению поставленной цели (-1 < I< +1);  ожидание (Е — Ехреctancy) — это вероятность достижения определенного результата (0 < I < 1)
Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс)	Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую работник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдача — выход», которое получает работник (вознаграждение), к «вкладу — входу» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношениям у других работников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с данной теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода»
Комплексная процессуальная теория мотивации (Лайман Портер, Эдвард Лоулер)	Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах:  затраченные усилия;  восприятие, ожидание;  полученные результаты;  вознаграждение;  степень удовлетворения.  Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер)	Мотивация работника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность)
Теория атрибуции (Фриц Хайдер)	Внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение работника. Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека (чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям
Теория контроля (Уильям Глассер)	Связана с ощущениями работника, а именно с тем, насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что от осознанного контроля зависит удовлетворенность трудом
Теория представительства (Мишель Дженсен, Уильям Мексинг)	Ключевым моментом теории является то, что интересы собственников организации и ее работников могут различаться, причем это расхождение можно уменьшить посредством установления соответствующих вознаграждений
Теория Джона П. Кэмпбелла, Марвина Д. Даннетта, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка мл.	Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах
Теория Герберта Кауфмана	Организационная и профессиональная специализация могут развивать желание и возможность работников соответствовать целям организации
Теория Роберта Престаса	Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления:  «продвигающиеся вверх» — те, кто понимает и принимает все ценности организации;  «индифферентные» — те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы;  «амбивалентные» — те, кто хочет пользоваться благами, которые дает организация, но не отвечает ее требованиям
Теория Вернера Зигерта и Лючии Ланга	Критерий оптимальности мотивации и поощрений — обеспечение взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивида. Внимание акцентируется на эмоциональной стороне производственных проблем
Теория В. Арнольда	Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не их суммированием. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам
Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Грег Олдхэм)	Мотивированность работой следует измерять с помощью следующих пяти характеристик:  разнообразие работы;  законченность работы;  значимость работы;  автономность в работе;  обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий)
Теория Томаса Стюарта	Работа с персоналом требует создания комплексных мотивационных программ. При этом работники организации получают в свои руки четыре символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение

Цели предприятия и мотивация

Вопросы, вопросы, вопросы...

• Почему в различных мотивациях исчезает из поля зрения сам сотрудник, сам человек?
• Почему у предприятия, фирмы, компании есть самодостаточные цели, а у человека нет?
• Почему в прокрустово ложе самодостаточных целей фирмы нужно «врезать» и «загнать» цели индивидуумов (индивидуальных умов, а также рук и ног)
• Почему цель мотивации и цель менеджмента состоит в мотивировании, а не в заинтересовывании?
• Зачем использовать слова "мотивация" и "мотиватор" среди рабочих, да и служащих, если всем (может за исключение обладателей МBA) нужно лезть в словари и читать - что же означают эти слова?
• Почему не использовать вместо слова "мотиватор" слово "интерес"? Может потому, что перевод слова "мотивация" выглядит не благозвучно на русском языке - "заинтересовывание"? А может ЗАЧАРОВЫВАНИЕ?

Что есть фирма с точки зрения человека? Неважно, осознает это каждый или нет, но фирма для человека есть инструмент, с помощью которого каждый человек пытается наилучшим образом достичь своих индивидуальных целей. 

Индивидуальные цели могут быть экономические и неэкономические. Например, экономическая цель - максимизация своего личного дохода на некотором промежутке времени. И оговорка о промежутке времени важна – так как в краткосрочном и долгосрочном плане линии поведения могут существенно различаться. Неэкономическая, например, стремление к самореализации или бегство от скуки.

Исходя из того, что фирма состоит из людей, можно предположить от целей каждого, вероятно, исходит первичный импульс для развития предприятия. А если это так, то цели предприятие есть интеграл от индивидуаьных целей людей. Но мера каждого различна, от очень малой до существенной, если говорить о топ-менеджменте.

Но кто есть эти люди? И это не только персонал предприятия. Всех людей объединяет то, что фирма дает возможность достичь людям своих индивидуальных экономических и не экономических целей. Фирма представляет собой совокупность интересов следующих категорий людей:

• инвесторов (интерес в преумножении капитала),
• персонала (интерес в выплате денежного вознаграждения, гарантии рабочих мест, признания результатов труда),
• покупателей и клиентов (интерес в продукции и услугах),
• поставщиков (интерес в сбыте своей продукции и услуг),
• государства в лице его чиновников (интерес в налогах и отчислениях, в поддержании занятости населения). 

Успешное развитие предприятия дает шанс данным категориям людей реализовать свои индивидуальные цели, поэтому сохранение и развитие предприятия в какой то мере обосновывает смысл существования предприятия. Впрочем, есть конкуренты, у некоторых из которых интерес состоит в уничтожении предприятия. И такое столкновение интересов иногда трагично.

Сформулируем необходимые условия хорошей мотивации:

• Внешний фактор: мотив сохранения и развития предприятия.
• Граничный фактор: - гарантия сохранения рабочего места
• Внутренний фактор: экономический – выплата вознаграждения в прямой или косвенной форме, не экономический фактор – признание результатов и труда.

На практике способ мотивации персонала зависит от типа руководства. И в частности, от того к какому типу, трансакционному или трансформационную, тяготеет руководство.

При трансакционном типе руководства работников пытаются мотивировать, вознаграждая за выполненную работу, отталкиваясь от установленных правил, нормативов и стратегий. Так, одна из модных мотиваций, основанная на сбалансированной системе показателей (Balanced ScorecCard - Нортон и Каплан) и ключевых показателях эффективности (KPI - Питер Друкер) – типичный признак трансакционной мотивации.

При трансформационном руководстве, напротив, опираются на харизматических руководителей, излучающих силу, обладающих видением, действующих с душевным подъемом, с уважением к личности. В этом случае мотивируют новаторский подход, смелость, инициативу, энтузиазм и качества лидера. Сложность реализации таких мотиваций очевидна, так как упор в данных мотивациях делается на не экомических факторах с последующим логичным и «справедливым» переход к экономическим факторам. Примером такой системы можно назвать систему грейдов, в которой работник оценивается по четырем классам качеств, а результат зависит от суммы баллов и их стоимости. В частности, в таких системах нередко вознаграждения подчиненного превышает вознаграждение его руководителя. Трансформационные мотивации – это большая редкость.

____________________

Не могу найти место целям сообществ. Миф ли это - цели сообщества? Люди порой собираются в группу, когда они не полноценны в одиночку. Группа - есть инструмент для члена группы. Так как вне группы индивидуальные цели не достигаются, то индивидуальная цель состоит во вхождении в группу, принятии норм поведения группы (можно шире, добровольной социализации) для достижения индивидуальных целей членов группы.

Когда индивидуум не может достичь индивидуальных целей с помощью группы, он либо добровольно покидает группу ради другой, более подходящей, либо объявляет поход на культуру группы для изменения целевых установок группу в соответствии со своими индивидуальными целями.

Члены группа, в свою очередь, ревностно отслеживают интересы друг друга и выкидывают не комплиментарных (короче, тех с кем не по пути). Группы важно быть группой единомышленников. Вопрос: если единомышленники - это значит индивидуальные цели совпадают? Примем, что да.

Еще вопрос: можно ли найти цель сообщества, которую нельзя отождествить с индивидуальными целями? Тогда можно говорить о "самостоятельном существовании" сообществ и придумать "сознание сообщества". Ведь придумано же коллективное бессознательное, выходящее за рамки статистического феномена. С другой стороны, чем лучше, ярче, зажигательнее и энергичнее индивидуальная цель лидера группы - тем больше кричат о целях сообщества.

Мотивация, в частности Ф.Герберга, Д. Макклеланда

24 атрибута удовлетворенности трудом

14 гигиенических факторов, снижающих неудовлетворенность трудом, но не увеличвающих удовлетворенность. Так как считается - так и должно быть.

1. Безопасность работы.
2. Стабильность и надежность работы.
3. Санитарно-гигиенические условия труда.
4. Организация трудового процесса.
5. Режим труда и рабочего времени.
6. Объем свободы на работе.
7. Размер зарплаты.
8. Способ начисления зарплаты.
9. Распределение премий.
10. Ощущение быть частью группы.
11. Достижение хороших отношений с коллегами.
12. Достижение хороших отношений с руководством.
13. Статус и престиж работы.
14. Возможность достижения личных целей.

10 факторов мотивации, увеличивающих удовлетворенность трудом.

1. Качественная и интересная работа.
2. Рабочая нагрузка.
3. Информированность о результатах своей работы.
4. Помощь своей организации в достижении целей, сопричастность.
5. Получение новых знаний и навыков.
6. Возможность профессионального роста.
7. Должная оценка труда руководством.
8. Возможность продвижения по службе.
9. Участие в принятии решений.
10. Лидерство в своей группе.

Развитие данной системы

 

• Факторы мотивации Герцберга можно разбить на три группы и образовать треугольник. Должна появиться нулевая вершина, факторы которой могут влиять как на гигиенические, так и на мотивационные факторы.
• Связать мотивацию с типами личности (например, рационалист-материалист-консерватор).
• 24 фактора мотивации не действуют одновременно. Есть один ведущий, который и должен рассматриваться "в динамике". Тем самым статическая картина становится динамичной.
• Доминирующий фактом может быть разным для разных людей. Точные измерения могут быть невовзможны, но можно говорить о статистических ансамблях.
• Мотивация особенно действенна в "узких местах". Исходя из этого формируется подход к месту измерения факторов: измерять факторы среди персонала, оперирующего в узком месте. А вот действовать тут можно двояко - изменять фактор или изменять персонал.

***

Взгляд с другой стороны и попроще.

Теория приобретенных потребностей Д. Макклеланда описывает три группы потребностей:

1. Потребность достижения, то есть самое главное для работника – конечный результат, возможность быть лучшим, отличиться, иметь высокий индивидуальный результат.
2. Потребность участия, взаимодействия: работники дорожат мнением других членов рабочего коллектива, они любят работать в группе и иметь единый результат.
3. Потребность власти, под влиянием которой работник стремится к руководящим должностям, любит брать ответственность и контролировать весь производственный процесс. Такие работники либо просто любят власть как форму выражения, либо просто посредством ее стремятся к определенной ответственности.

Дэн Пинк об удивительной науке мотивации

Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг, который сейчас в Принстоне, США.

Эксперимент на тему силы стимулов.
Вот его суть.
Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал:
«Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов.
А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.»

Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.

Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу?
Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше.
Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть!

Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно.
Дай им только стимул.
Так работает бизнес.
Но здесь что-то не срабатывает.
Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества.
Но действует он прямо противоположно.
Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм.
Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет"

К вопросу о химии мозга

Работы Хелен Фишер о структурах мозга

Личность человека определяют два взаимодействующих фактора: культура (привнесенные воспитанием нормы) и темперамент (определяемый генами, гормонами и нейромедиаторами). Я изучаю темперамент.

Каждая черта характера связана с одной из четырех систем гормонов — дофамин/норадреналин, серотонин, тестостерон и эстроген/окситоцин.

И как же они связаны?

Экспрессия определенных генов дофаминовой системы вызывает любознательность, креативность, импульсивность, энергичность и гибкость сознания. Такие люди любят риск и новизну. Те, у кого высок уровень серотонина (или кто принимает селективные ингибиторы обратного захвата серотонина как антидепрессанты), общительны и легко социализируются. Они консервативны и не стремятся исследовать мир. Экспрессия тестостерона делает человека упрямым, прямолинейным, решительным, скептичным и напористым — а также склонным к строгим дисциплинам: инженерии, ИТ, механике, математике и музыке. Наконец, преобладание эстрогена/окситоцина характерно для интуитов и эмпатов — вдумчивых, обладающих воображением и склонных доверять окружающим.

Оказалось, что у людей с высокими баллами по «дофаминовым» вопросам повышена активность дофаминовых путей. У «серотонинщиков» интенсивно работает область, ­отвечающая за ­восприятие социальных норм. «Тестостероновые» участники демонстрировали максимальную активность в структурах, отвечающих за визуальное восприятие и математическое мышление, а также в зонах влияния фетального тестостерона. Наконец, у получивших высокие баллы по эстрогену/окситоцину усиленно работали зеркальные нейроны, отвечающие за эмпатию, а также зоны влияния фетального эстрогена.

Например, тест Майерс — Бриггс оценивает четыре параметра: экстраверсия/интроверсия, интуиция/здравый смысл, чувство/мышление и восприятие/суждение. В вопросах на чувство/мышление противопоставляются черты, связанные с эстрогеном/окситоцином и тестостероном. Восприятие/суждение — это выбор между дофаминовыми и серотониновыми чертами. Здесь тест выстроен верно. А вот противопоставление интуиции и здравого смысла «сталкивает» эстроген и серотонин — но в мозгу их структуры не противостоят друг другу.

Другая проблема этого и многих других тестов — стремление распределить людей по категориям. Но мозг невозможно категоризировать. Да, мой тест определяет, насколько вам присущи черты, связанные с каждой из нейросистем: одни могут проявляться сильнее, другие слабее, — все дело в степени выраженности.

Например, способности к математике привязаны к уровню тестостерона.

Четыре стиля мышления и поведения не случайно сформировались в процессе эволюции. Представьте: первобытные люди ищут место для стоянки и вдруг находят грибы. Если среди них будут только «дофаминщики», они кинутся пробовать грибы и, возможно, отравятся. Надо, чтобы были и серотониновые особи, которые скажут: «Стоп, мы же это не едим», — и тестостероновые, которые предложат проверить грибы на собаке, и эстрогеновые, которые попытаются выяснить, кто что знает о грибах. Мы мыслим по-разному, чтобы вместе находить оптимальные решения, и в коллективе должны быть разные типы личности. Сегодня много говорят о необходимости расового, гендерного и культурного разнообразия, но забывают о вариативности мышления.

https://origin-life.ru/blog/43417101509/Ponyav,-kak-rabotayet-mozg,-vyi-dostuchites-do-lyubogo?utm_campaign=transit&utm_source=main&utm_medium=page_0&domain=mirtesen.ru&paid=1&pad=1

Метод пробуждения мотивации и креатива

Методы пробуждения мотивации и креатива.


Повесить два вопроса, обсуждаемых каждое совещание по 15 минут:

1. Что вы сделали на этой неделе для реализации нашего видения?
2. Какое препятствие помешало вам приблизиться ближе к осуществлению вашего видения?

Ваши сотрудники начнут автоматически размышлять над этими вопросами.

Эти вопросы связаны с системой контроля и могут вылиться в удушающую креатив систему контроля. Оптимально контролировать не сам рабочий процесс, а качество продукта, являющегося результатом выполнения рабочего процесса. Все это порождает процедуру выбора системы контроля качества.

Процедура выбора системы контроля качества может быть сведена к двум альтернативам.

1. Контролировать ход выполнения работы с целью предотвращения некачественного результата, затрачивая значительные средства на контроль.
2. Полностью доверять исполнителю, экономя средства, но неся риск некачественного результата.

Можно применить правило выбора альтернативы (по Эдварду Демингу).

Пусть
R - вероятность некачественного результата.
С - затраты на контроль.
L - ущерб от некачественного результата.

Тогда

«Правило недоверия»:

альтернатива 1, 

если R>C/L.

«Правило доверия»:

альтернатива 2, 

если R<C/L.

Мотивационный потенциал команды

Характеристики сплоченной команды:

• Единство членов команды, ориентированных на ценности, возможно, в оппозиции к ориентации на цели.
• Совместная работа на общий результат состоящая в личной ответственности за свой вклад в командный результат.
• Сотрудничество, а именно, взаимная поддержка, взаимозаменяемость, взаимные обязательства, доверие. Необходимые условия для этого - открытость, искренность идей, уважение к индивидуальности, дух партнерства и товарищества.
• Независимость членов команды как следствие свободного выбора в пользу команды как оппозиция принуждению к работе в команде.
• Уверенность в собственных силах, обусловленные профессионализмом и компетентностью.
• Минимум статусных различий, отсутствие влияния членов команды с использованием своего статуса.
• При необходимости коллективное обсуждение, и возможно, решение проблем.
• Высокая адаптивность к изменениям, готовность принимать не стандартные решения.
• Готовность к критическому анализу точек зрения всех членов команды, включая свою точку зрения.

Насколько это возможно - построить такую команду, насколько долго может просуществовать команда в таком высоком с мотивационной точки зрения состоянии?

С ростом размера команды, то есть с ростом числа членов команды, вероятность построения высокомотивированной команды стремится к нулю. Просто в силу разнообразия характеров, типов личности, экзистенционального и психического состояния членов команды, что не совпадет, что то не сложится. Да и пороки никто не отменял, никто не преодолел, никто не победил.

Поэтому высокомотивированная команда - это идеал. Идеализация. Такая же, как и идеальный газ или абсолютно черное тело.

С другой стороны, с ростом числа членов команды в силу закона больших чисел уменьшается влияние мотивов и поведения отдельных членов команды, не связанных с ключевыми факторами существования команды, такими, что приведение в исполнение того или иного действия приводит к уничтожению команды или результата деятельности команды. Поэтому, предположим, что никто из членов команды не в состоянии нанести не то что непоправимый, а даже существенный вред команде. В этом случае векторно суммируя мотивы и поведение, получаем некоторую равнодействующую. Коллективный мотив трудовой деятельности.

Представьте, что коллективный мотив трудовой деятельности – вектор. И он может иметь любой угол, от нуля до 360 градусов, отмеряемый от некоторого воображаемого луча, положенного в основу начала.

Возможно, коллективные мотивы трудовой деятельности зависят от общности целей. Еще точнее, от общности, интересов. Еще точнее, от общности ценностей. Могут зависеть и от других факторов. Или эти факторы, могут зависеть от коллективных мотивов. Во всяком случае, если вектор коллективного мотива трудовой деятельности, как равнодействующая индивидуальных мотивов трудовой деятельности, имеет n-мерное измерение, то проекции этого вектора на различные подпространства дают должное разнообразие для анализа. И интересных выводов. Возможно, даже практически полезных. Возможно, тем практичнее полезных, чем дальше эти выводы от теоретических.

В теории же желательно «поддерживать и развивать коллективную мотивацию». Примем, что в нужном направлении, примерно в направлении самоотверженной работы 24 часа бесплатно. Диаметральное (противоположное) направление ничего не делать и получать ренту в размере, достаточном для удовлетворения коммунистического идеала «каждому по потребностям».

В теории, конечно, никто так не иронизирует и весьма серьезно предлагает «развивать самоуправление коллективов с параллельной девальвацией иерархического, бюрократического, авторитарного управления». Тем самым, повышается организационная эффективность. Точнее, организационная эффективность повышается на основе процессов самоорганизации и самоуправления – основных идей организационной демократии.

Вот так вот. Организационной демократии!

Дальше, интереснее.

«В реальных ситуациях под организационной демократией понимается достижение некоторого оптимального соотношения динамического паритета между управлением в социально-экономических системах и самоуправлением».

Очень, очень гуманитарно для меня. Не смог расшифровать «некоторое оптимальное соотношение». В точных науках оптимальное соотношение не бывает некоторым. Далее – еще хуже «динамический паритет». Так все-таки паритет или что-то динамическое, которое исходя из норм политкорректности, предписано именовать паритетом?

К чести автора, тему коллективной мотивации, повышения организационной эффективности на основе самоорганизации завершают мины и растяжки, на которых должен подорваться любой критик не гуманитарного толка.

Судите сами (можно, кстати, заимствовать в неблаговидных мероприятиях):

«Идеи самоуправления пока еще сложно согласуются с менталитетом российских руководителей».

Тем самым, руководитель, российский может не пытаться возражать автору. У него не тот менталитет. Приговор окончательный и обжалованию не подлежит.

Если же все-таки критик не российский, или не руководитель, то для него припасен «примирительный» аргумент.

«Любые социально-экономические системы являются неравновесными по своей природе, что и обуславливает развитие процессов самоорганизации и самоуправления».

Данная фраза содержит ДВЕ грубые ошибки.

Первое. Употребление квантора всеобщности почти всегда делает утверждение ложным. В данном примере можно рассмотреть начальника тюрьмы и заключенных в контексте «любые».

Второе. Неравновесные по природе системы не обуславливают развитие процессов самоорганизации и самоуправления. Они обуславливают смерть в силу действия второго начала термодинамики.

Собственно, тем самым довольно кружным путем получено еще одно обоснование невозможности существования высокоорганизованной, высокомотивированной команды. Процесс «высоко-» тем неравновеснее, чем он выше. Тем неумолимее действие второго закона термодинамики. Энтропия.

Ищите другое объяснение?

Удачи.

Клановый тип культуры в форме ценностного управления

Рассмотрим понятия "Трудовая мотивация" и "Корпоративная культура". Как связаны трудовая мотивация и корпоративная культура?

То, что связь имеется, это бесспорно. Можно предположить, что эта связь позволяет провести типизацию поведения и на основе типов сформировать модели поведения. Модели поведения нужно характеризовать в некоторых инвариантах, представив их в некотором координатном пространстве.

Претендентами на инварианты могут выступать стиль лидерства, приоритеты, стиль управления, критерии успеха, отношение к традициям и приемственности. И так далее. Расширение списка инвариантов приводит к тому, что среди них появляются зависимые. А это чреват с точки зрения типизации: подобное сводится к разным типам. Бороться с этим явлением возможно путем минимизации числа инвариантов, прием "бритва Оккама" - не плоди сущностей сверх меры.

Ценность - неплохой претендент на инвариант. С этим инвариантом связан интерес. Если из интереса устранить ценность, останется любопытство, тяга к новому. Что то же связано с некоторой ценностью. Постоянный переход от ценности к интересу и обратно не позволяет надежно, с точностью до независимости, определить инварианты "ценность" и "интерес". А может и не нужно делить и ввести инвариант "ценность/интерес" как целостный инвариант с встроенной системой переходов, которые можно обобщить до диалектического движения от "ценно, поэтому интересно" до "интересно, поэтому ценно".

Ценность/интерес могут выступать главным инвариантом, более того, главным фактором, определяющим мотивационное поведение. Каждый сотрудник выступает носителем своих ценностей, своих интересов. Не стоит отождествлять направления и силу ценностей с броуновским движением, природа устремлений дискретна и подчинена некоторому силовому полю. Таким полем является поле "корпоративной культуры", которая опосредована ценностями и целями сотрудников и стейкхолдеров. Иногда такая равнодействующая ценность не принадлежит какой то отдельной личности. И тогда появляются ценность, интересы, цели организационной структуры. В таком случае неявно организационная структура приобретает черты надчеловеческой сущности, обладающей своей волей, своими намерениями, своими целями, своими ценностями и интересами. Существование сущности "организационная культура", "корпоративная культура" как сущности более высокого порядка в некоторых случаях удобно как прикрытие индивидуальных ценностей и интересов.

Власть имеет ценность, деньги имеют ценность. Но иногда деньги это ценность, власть это ценность в некотором универсальном смысле.

Ценность может иметь разные знаки. Может быть одобряемым всем обществом, так называемые, общечеловеческие ценности, но могут быть маргинальные ценности, ценности, ведущие к деградации, упадку, разрушении, ведущие в небытие. Пример? Пожалуйста, - ценность смерти для самоубийцы. Негативный или позитивный характер ценности зависит от общности и точки зрения данной общности. Некоторое кодифицирование знака ценности проводится в рамках морали и этики. Но... есть более сложные случаи, когда одна и та же ценность имеет разный знак для тех, кто причастен, и тех, кто не причастен. Пример - ценность победы для побежденных и победителей.

Промежуточный итог. Имеем "ценность и интересы", "власть", "деньги". Ценность может быть негативной и позитивной, меняя знак в зависимости от угла и точки зрения. Ценность предполагается использовать для описания трудовой мотивации. Трудовая мотивация опосредует и в свою очередь опосредовано корпоративной культурой. Корпоративная культура есть равнодействующая индивидуальных ценностей с учетом веса и влияния индивидуумов.

Типологий корпоративных культур достаточно много. Чтобы не быть голословным, упомяну

• типологию Хэнди-Харрисона (Культура роли, Культура задачи, Культура личности, Культура власти).
• типологию Зонненфельда ("Академия", "Клуб", "Бейсбольная команда", "Крепость").
• типологию Тромпенаарса ("Семья", "Управляемая ракета", "Инкубатор", "Эйфелева башня").
• типологию Камерона-Куинна ("Иерархия", "Рынок", "Клан", "Адхократия").
• типологию Базарова ("Бюрократия", "Предприниматель", "Органичная культура", "Партиципативная культура").

И это далеко не все.

Поэтому можно выбрать по вкусу.

Мне оказалось по вкусу классификация И. Оучи. Маленькая деталь - она короче. Делит все культуры только на три. И это похоже на правду, так как число три позволяет в ряде случае отобразить диалектическое противоречие: две противоположности и уравновешивающее противоположности реальное положение дел.

И. Оучи делит культуры на три типа:

• бюрократическая;
• рыночная;
• клановая.

Оучи предложил данную типологию исходя из анализа регуляций отношений в рамках культуры.

Я предлагаю использовать инвариант "ценность/интересы".

Бюрократический тип культуры базируется на универсализации ценности "власть". Не обязательно, чтобы эту ценность разделяли все сотрудники, достаточно, чтобы ее разделяли те, кто влияет на существование и кто облечен полномочиями принимать решения. Бюрократический тип культуры основывается на системе власти, проявляющейся в форме правил, инструкций и процедур. Бизнес-процессы - неизбежное проявление бюрократического типа культуры.

Рыночный тип культуры базируется на универсализации ценности денег. Рентабельность, прибыль, доля рынка, максимизации благосостояния акционеров - базовые показатели деятельности, они же лежат в основе процедур принятия решения.

Клановый тип культуры базируется на универсализации какой-либо ценности, кроме двух перечисленных выше. И.Оучи описывает данный тип культуры как дополняющий бюрократический или рыночный тип культуры. Так ли это? Конечно. И деньги нужны для бизнеса, и кто-то должен руководить и принимать решения. Но вся тонкость - что универсальнее: власть, деньги или "управление на основе ценностей".

Именно, управление на основе ценностей, когда ценностью может быть объявлена любая мессианская идея, какая либо общечеловеческая ценность, какой либо подход к изобретательству и инновациям, какая либо тяга к обучению или абсолютному качеству, какая либо ценность вроде ценности семьи, крови, родственных отношений, нации, этноса, расы, духовности, потребительства, маркетинга, космических полетов, термоядерного синтеза, - все это, и не только это, - клановый тип культуры.

Цеховой подход, основанный на профессиональных или ремесленных особенностях, это клановый тип культуры, покидающий пределы организации для формирования уже "надорганизационной" сущности, со своими ценностями и интересами. Для анализа надорганизационных сущностей можно взять ассоциации бухгалтеров, финансистов, участников фондового рынка.

Клановый тип культуры - возможно это неприятно. Так как клановый характер организации общества, государственной власти осуждается. Возможно "управление на основе ценностей" звучит привлекательно, но клановый характер корпоративной культуры от этого не исчезает. Он просто порой не очевиден, если организация берет на себя миссию снабжения населения живой водой. Но он все равно клановый. И требует за это денежного вознаграждения. Потом - рыночной власти. И так далее. Как тут уместно "и так далее".

Теории мотивации и принуждения

Теория "Х"

Согласно теории "Х" люди не любят работать, необходимо их принуждать. Контролировать. Направлять. Запугивать. Наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником поручаемых ему заданий. Таких сотрудников можно принудить к работе только угроза наказания. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли. Средний человек страшится ответственности. Средний человек не обладает особыми амбициями. Средний человек ищет защищенности.

• Основные инструменты руководителя согласно теории "Х": 
• Приказ. 
• Распоряжение. 
• Правила и инструкции. 
• Санкции за отклонения. 
• Вознаграждение за неукоснительное соблюдение правил и распоряжений. 

Теория Y

Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя может представлять ему источником удовлетворения или наказанием "в зависимости от подконтрольных ему условий".

Согласно теории Y, если работники ленивы, не стремятся брать на себя ответственность, не проявляют творческих способностей, не хотят сотрудничать с другими сотрудниками, значит руководство избрало ошибочные методы организации и контроля.

Главный принцип организации, придерживающейся "Теории Y" - принцип интеграции. Интеграции целей сотрудников и целей организации. Как этого практически достичь, с устойчивой повторяемостью, с надежной воспроизводимостью - мне не понятно. Понятно только одно, что если интересы сотрудника совпадают с интересами организации - творческой атмосферы, самоконтроля, самомотивации не избежать. Однако, интересы сотрудника не так постоянны, как интересы организации. И неизбежно "расходимость" интересов. Как велика расходимость? Насколько устойчива организации в случае наличия расходимости? В случае дивергенции организация переходит к "теории X"? Или может умирает?

Теория X и теория Y предложены Мак-Грегором.

Теория Х - прямое администрирование, теория Y - мотивационное управление.

Теория Z

Компромисс теорий X и Y. (Буква Z оказалась кстати).

Суть ее в том, что не все сотрудники "готовы" отождествлять себя с предприятием. Поэтому осуществляется переход к руководству. Руководство наделяется особой "управленческой культурой", которая предполагает умение руководителя внедрять систему Y поэлементно, отделяя "готовых" сотрудников от "неготовых" к мягким способам управления.

Теорию Z выдвинул Ульям Оучи.

О полезности теорий

Вроде бы теории X, Y, Z бесполезны. X и Y представляют собой диаметральные противоположности в отношении к мотивации сотрудников, теория Z лежит между X и Y. По построению теория Z предстаавляет собой общий случай, а теории X и Y, если просто крайние ситуации, которые можно представить следующей формулой:

Z=alfa*X+(1-alfa)*Y, 0<=alfa<=1. (Формула теории Z)

Модель? Да, модель.

Упрощение? Да, упрощение.

И тем самым, упрощенная модель оказывается полезной, так как позволяет понять столь сложный предмет - мотивацию.

От чего может зависеть коэффициент alfa в формуле теории Z.

1. Первое предположение. Коэффициент alfa в формуле теории Z зависит от фазы, этапа жизненного цикла организации. Соответственно, см. работы Ицхака Адизеса, посвященные разработки жизненного цикла организации. 
2. Второе предположение. Коэффициент alfa в формуле зависит от размера организации. Чем выше размер организации, тем выше централизация и тем больше теории Х, тем больше прямого административного управления. 
3. Третье предположение. Тем шире практикуется проектная работа, организация команд, рабочих групп, тем ближе организация к очаговому применению теории Y. Однако, разочарование некоторых неизбежно после завершения проекта или роспуска команды. 
4. Четвертое предположение. Разнообразие социальных типов является непреодолимым препятствием для реализации теории Y. Один тип - хозяйственник, другой - идеальный исполнитель, третий - необузданное творчество, четвертый - неисправимый экстраверт, пятый - революционер, шестой - доминантная особь, седьмой - командир, восьмой - лидер, девятый - гуру. И так далее. На все типы личностей у организации просто не хватит целей и интересов, которые она, организация, может предложить сотрудникам.

Повышение трудового рвения

5 правил повышения трудового рвения:

1. Информировать о том, что происходит в компании.
2. Уметь слушать: Обратная связь.
3. Ставить ясные цели.
4. Давать каждому работу по силам и интересам.
5. Стремиться делать работу интересной.

Люди разные.

Разные по темпераменту. У каждого свой ритм, скорость, сила и подвижность жизненных процессов.

В HBR №5. 2010 Keйти Трасс и Эмма Соун предложили в дополнение к пяти правилам повышения трудового рвения 4 типам трудового рвения ("Новый старт для "прыгунов с шестом"). Распределение персонала по 4 типам трудового времени было оценено путем исследования персонала в 8 компаниях (в этих компаниях совокупно трудилось 180 тыс. сотрудников).

4 типа трудового рвения:

• Гонщики. 43%. Почти всегда увлечены работой. Следить, чтобы они не были перегружены работой.
• Прыгуны с шестом. 14%. Вдохновляются в отдельные моменты (вспышки энтузиазма). Ловить момент и извлекать из этого момента всего по максимуму.
• Марафонцы. 10%. Постоянно в работе без энтузиазма и шума. Следить за тем, чтобы они не выпали из рабочего процесса.
• Коматозники. 33%. Стоят в стороне, иногда враждебны, могут оказывать деморализующее влияние на остальных. Изменять их отношение к работе или их место работы.

43% - 14% - 10% - 33%.

Что можно придумать, глядя на проценты?

1. Очень хорошо, если работает чуть больше половины фирмы. В самом деле, 53% = Гонщики + Марафонцы.

2. Максимальный КПД фирмы - 67%. В самом деле, коматозники составляют 33%.

3. Минимальный КПД фирмы - 10%. В самом деле, марафонцы составляют 10%.

4. Интервальная оценка утилизации трудового рвения составляет: [10%, 67%].

5. Среднее значение работающего персонала - 38,5%. Середина интервала пункта 4.

Гипотеза. С помощью программ повышения трудового рвения можно поднять процент работающего персонала с 38% до 53%. Кратковременно можно добиться процента работающего персонала до 67% численности фирмы.

Теперь нужно определить: как соотносятся 5 правил повышения трудового рвения и 4 типа трудового рвения с точки зрения решения задачи повышения трудового рвения.

Такое распределение предполагает, что к каждому типу нужно применять одно из правил, меняя тип сообщения в зависимости от типа сотрудника. Отсюда вытекает, что необходимо иметь как минимум 4 типа сообщений, в каждом из которых должно быть усилено одно из правил.

	Гонщики	Прыгуны	Марафонцы	Коматозники
Информирование	«Новости компании»	«О важном»	«О жизни компании»	«Персональные достижения»
Умение слушать (обратная связь)	Очень важно
Ясные цели		Очень важно
Распределение работ			Очень важно
Заинтересовывание				Очень важно

Акценты сообщений:

1. "Новости компании". Собственно, новости компании, новые проекты и инициативы, ход выполнения проектов и ход реализации одобренных инициатив.
2. "О важном". Важные проекты и инициативы, которым выделяется особое внимание, в которых особо нужны вдохновение, энтузиазм, инициатива.
3. "О жизни компании", Общее описание и констатация дел и результатов в компании.
4. "Персональные достижения". Достижения, которые выделяют отличившихся, тешат самолюбие и тщеславие.

В одном большом докладе можно попытаться угодить всем категориям персонала. Но стоит ли? Можно выпустить четыре сообщения. И распределить их во времени. И далее повторять 4 типа сообщений во времени: раз в 4 дня, раз в неделю, раз в ...

Вот вроде бы и вся методика.

А как же таланты? Настолько талантливые, что не вписываются в данные 4 категории персонала.

Если трудовое рвение они или рак, или щука, то талант - он как лебедь. Хотя, конечно, к лебедю стоит скорее отнести прыгунов.

С талантом посложнее.

Как быть с теми, о которых иногда говорят:

"Человек он талантливый, но организационно опасен".

Для них видимо никакие правила повышения трудового времени не действуют. Гении - они с нестандартным мышлением.
Талант может проявиться везде и во всем и может принести большую пользу лишь при создании всех условий для реализации таланта. 

Но с жестким контролем результата: если гениальная деятельность влечет убытки, увы, талант нужно куда-то переместить...

МакКинзи уверяет, что нужно бороться за "звездных" сотрудников. Так ли это? Стоит ли игра свеч?

Может, да. 

При условии, что в организации имеется достаточное, и даже чуть больше, чем достаточное, число людей категории "Homo vulgaris" (Человек обыкновенный).

"Человек обыкновенный" - это именно те люди, которые неуклонно накапливают опыт и постепенно наращивают производительность. У них нет мгновенной отдачи, зато есть позитивная динамика продуктивности, что приводит к тому, что на большом временном отрезке общий рост внушителен. 

Поэтому выделив двух, трех гениев, присвоив им звание "евангелистов", можно применить к остальным правила повышения трудового рвения.

Несносный босс

Работа бывает неинтересной из-за несносных боссов.
В частности, из-за того, что босс пренебрежительно относится к личному времени сотрудника.

Начальник-самодур хочет все контролировать.
Он требует наличия сотрудника "под рукой" круглосуточно, семь дней в неделю.
Требует соблюдать немыслимые сроки выполнения работы, не имея ресурсов, заставляя вылазить подчиненного из кожи и рисковать "за свой счет".
Более того, если начальник добьется своего, он напрочь забывает о проекте.
И сразу становиться понятно, что срок поставлен "от балды" и не стоит ни гроша.

Жаловаться на такого начальника по официального каналом - себе дороже.

Выручить может только налаживание сотрудничества с коллегами, заниматься своим делом и помогать коллегам добиваться успеха.
Или покинуть компанию. Иногда это проще.

По мотивам HBR, 12.2011. Кантер. Средство от несносных боссов.

Факторы демотивации персонала

Факторы демотивации персонала:

• - нарушение негласного контроля,
• - неиспользование навыков сотрудника, которые он больше всего ценит,
• - игнорирование идей и инициативы,
• - отсутствие чувства причастности к компании,
• - отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионально роста,
• - отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег,
• - отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Контроль и поощрение

Контроль может выступать не только как дубинка, но и как способ создания рабочей обстановки, в которой поощряются достижения сотрудников.
Просто нужно определить "правильную" цель контроля.

Пусть целью контроля является такое наблюдение за персоналом, которое позволит персоналу добиться высокой эффективности работы, высокого морального духа и создать соответствующую мотивацию у сотрудников, основанную на признании.
В такую трактовку, кстати, органично вписываются
и контроль за расходами,
и минимизация дублирования функций,
и даже разъяснение сотрудникам политики компании,
и даже решение проблем.

Контрольные вопросы для оценки наличия контроля созидания 

1. Нравится ли вам работа, которую вы выполняете?
2. Получаете ли вы удовлетворение от работы? (контрольный к первому - вопрос)
3. Можете ли вы с гордостью сказать, что работаете в компании?
4. Можете рекомендовать свою компанию? (можно ввести шкалу)
5. У Вас большой объем работы? Нормальный? Или чрезмерный?
6. Как обращение с вами руководителей влияет на ваше удовлетворение от работы?
7. Насколько оптимистично вы смотрите на будущее компании?
8. Считаете ли вы, что в компании осуществляют изменения, необходимые для того, чтобы успешно конкурировать на рынке?
9. Понимаете ли вы, в чем сущность бизнес-стратегии компании?
10. Видите ли вы связь между вашей работой и стратегическими целями компании?

Тяжеловато будет, да может и невозможно - получить удовлетворительные ответы на все эти вопросы.

Исходные данные для создания систем оплаты труда

Ролевые или должностные позиции работников делятся на 4 категории:
a. работающие на конкретный результат (менеджеры по продажам и тд...);
б. обеспечивающие функционирование бизнес-процессов (секретари, бухгалтеры и тд...);
в. отвечающие за работу отделов (линейные менеджеры);
д. отвечающие за реализацию бизнес-направлений.

Для каждой из этих категорий работников результаты работы должны оцениваться по-разному.

Для категории а)
- ввести счетные показатели результативности (в денежных единицах, количеству продаж, завершенных работ разной степени сложности).
Для категории б)
- ввести показатели, отражающие интенсивность работы и ее качество (например, количество ответов на звонки и жалоб клиентов; количество и сложность бухгалтерских проводок и замеченные ошибки).
Для категории в)
- ввести помимо личных результатов менеджера показатели подразделения.
Для категории д)
- ввести показатели, из долгосрочного стратегического планирования. Причем если стратегическое планирование выполнено плохо - то категории д) ничего и не должно "перепасть".

Проблемы при составлении показателей

1. Путают категории сотрудников.
Например, кассира, который относится к категории б) пытаются оценить, как будто кассир есть работник категории а).

2. Если удасться правильно определить категорию сотрудника, то следующая западня скрыта в показателях сдельной оплаты.
Например, если работу продавца-консультанта оценивать по сумме продаж, то он будет «гоняться» за покупателями крупных и дорогих товаров, игнорируя остальных. А между тем выручка магазина создается также и продажами «мелочевки», а значит и рациональное поведение продавца противоречит интересам компании.

А как избежать ошибок?

Ничего конкретного.
Только - "включать мозги".
Наблюдать и ориентироваться в рациональных мотивах сотрудников, отсекая иррациональные мотивы.

Маленькая задача расчета денежной составляющей мотивации

Задача – придумать премирование сотрудников в зависимости от выручки.

Можно предложить два способа расчета премии:
1. - премия как процент от выручки,
2. - премия как процент от превышения выручки над некоторым установленным значением.

В первом случае премия есть «всегда» и это не очень интересно. Неинтересно, потому что всегда есть некоторый минимальный уровень выручки. Тогда процент от этой самой минимальной выручки – это просто оклад.
Во втором случае премия начинает выплачиваться только после того, как достигнут некоторый уровень выручки. Это, по меньшей мере, точка безубыточности! Можно также за уровень взять 80% выполнения плана, можно взять и 100% плана, можно взять уровень выручки, при котором достигается нормативная прибыль.

Естественно, что в обоих случаях процент бонуса будет разный.

Зададимся вопросом, при каком уровне выручке работнику интересно получать прибыль по первому способу, а при каком – по второму способу.

Введем обозначения:
W - выручка,
N - нормативный уровень выручки, которую выразим через выручку как N=n*W.
r1 - ставка процента по первому способу расчета премии,
r2 - ставка процента по второму способу расчета премии.

Тогда бонус, обозначим его как В, по первому и второму способу можно представить следующими формулами:

B1=W*r1;
B2=(W-N)*r2

Расчет проводится при условии W>=N.

Оценим неравенство

B1>=B2.

В этом случае работнику выгодно получать премию по способу 1.

W*r1>=W(1-n)*r2
Или
W*(r1-(1-n)*r2)>=0.

Таким образом, выгода первого способа определяется неравенством

r1-(1-n)*r2>=0

Что следует из этой формулы? Процент r1 всегда меньше чем r2. Например, как 0,01% и 0,1% или даже 1%! Поэтому если n=100%, то есть только-только достигается уровень нормативной выручки, то выгоден первый способ мотивации при любых ставках. Ситуация начинает меняться в случае превышения выручки над нормативным уровнем.

В частности, при

n<(r2-r1)/r2

становится выгодным второй способ мотивации.

Примечание. Важно отметить, что при устойчивом превышении установленного уровня n. Также стоит отметить, что более стабильный рубль стоит дороже нестабильного рубля. Эта закономерность, в частности, выражается значением коэффициента дисконтирования. Для нестабильных денежных потоков коэффициент дисконтирования всегда выше.

Формула выглядит не очень понятно, поэтому предположим, что r2=10%, а r1=1%. Тогда n=90%. То есть, если для текущей выручки для расчета бонуса принимается уровень в 90% от текущей выручки, то суммы вознаграждения равные.

Попробуем формулы представить графически.
Сравним уровень бонуса по модели 1 и модели 2.
Пусть у нас есть некоторый плановый уровень выручки. Ну, допустим, он равен среднегодовому уровню, скорректированному на сезонный коэффициент. Пример, что для модели 2 бонус начинает выплачиваться начиная с уровня 80% от планового уровня.
Пусть ставка бонуса в модели 1 равна 1% от выручки, а в модели 2 равна 10% от суммы превышения 80% плановой выручки. Тогда на графике можно видеть как будет зависеть вознаграждение в зависимости от процента выполнения плана.

Такой график демонстрирует решение прямой задачи, отвечающей на вопрос: какое будет вознаграждение? Но порой нужно решить обратную задачу: какие параметры мотивации следует выбрать, чтобы вознаграждение было заданного уровня.

Рассмотрим такую задачку. Пусть у нас есть бонус, рассчитываемый по модели 1 и ставка бонуса – 1% от выручки. Мы хотим перейти к модели 2 и начинать премировать более высокой ставкой, начиная с некоторого процента выполнения плана. Тогда можно построить график, осями которого будут искомые параметры – ставка бонуса и процент выполнения плана, от которого начинается премирования. А вот кривая будут отражать то значение плана и ставки, при котором вознаграждение будет в модели 1 и в модели 2 в том случае, если план будет выполнен на 100%! По сути это будет кривая безразличия в случае выполнения плана. Также нанесем еще одну кривую, которая будет характеризовать превышение ровно в 2 раза вознаграждения по модели 2 по сравнению с моделью 1 опять же в ситуации выполнения плана.
График выглядит так.

Как пользоваться этим графиком?
Если выбрать такое сочетание ставки и процента выручки ниже синей кривой, то вознаграждение по модели 2 будет выше вознаграждения по модели 1. Если же выше кривой, то соответственно ниже.
Малиновая же кривая говорит от том, когда вознаграждение по модели 2 будет в два раза выше, чем в модели 1.

Например, если для модели 2 выбрали мы выбрали ставку 7%, а планку начисления премии установили в 70% от плана, то в случае выполнения плана бонус в модели 2 будет в 2 раза выше бонуса модели 1. Но если для 7% ставки мы зададим планку в размере примерно 87%, то в случае 100% выполнения плана все участники получат одинаковые суммы.

Вот такая мотивация.

Идеальный подчиненный

У ИДЕАЛЬНОГО ПОДЧИНЕННОГО

• Из-з-з глаз извергается огонь, а из ушей валит дым от неослабевающего ни на минуту желания хорошо работать на благо компании.
• О том, что надо делать, идеальный подчиненный догадывается по выражению глаз руководителя, после чего с топотом уносится вдаль, возвращается обратно точно в срок и с превышением ожидаемых результатов.
• В случае, если идеальному подчиненному ничего конкретного не поручают, он оглядывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий.
• Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улучшение как самих результатов, так и процесса их достижения.
• В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет «солдатской смекалки» и без привлечения дополнительных ресурсов.
• Не задает руководителю никаких неуместных вопросов, не требует к себе внимания и вообще ничем не отвлекает того от работы.
• С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой — всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела.
• Всегда готов поработать дополнительно и, естественно, даже не помышляет о доплате.
• Никогда не заводит разговоров об увеличении своей зарплаты и смиренно довольствуется тем, что имеет, вне зависимости от ситуации на рынке труда.
• Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запрашивая при этом никаких ресурсов.
• Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда.
• Понимает всю сложность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.

Взято из http://www.e-xecutive.ru/knowledge/review/1210252/ (Александр Фридман, «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя», — М.: Издательство «Добрая книга», 2010)

Источник картинки. Предположительно из материалов MBS (степень MBA).

Оси похоже заимствованы у Л.Н.Гумилева. Ось Y описывает инстинкт самосохранения, осторожность - вверху оси Y. По оси Х непонятно что. По Гумелеву должно было быть: эгоизм  - альтруизм. Но это не очень подходит.

Попробуем сформировать такую таксономию, двигаясь от положительного квадранта против часовой стрелки:

• очень осторожный коллективист, образ крестьянин полностью поддерживающий идею общины, идейный труженик кибуца
• очень осторожный индивидуалист, образ - рак-отшельник
• безбашенный агрессивный индивидуалист, образ - фюрер
• безбашенный коллективист, образ - Степан Разин

Контрольный вопрос: а что находится в начале координат, где полный 0?