Физиология системы управления

Когда мы говорим о системе управления, мы мыслим целостно, не расчленяя содержание управления, форму управления, техническую сторону управления. А мне хотелось рассмотреть только форму системы управления. Поэтому в системе управления выделим два аспекта: форму и содержание управления. Оставим в стороне содержание и смысл и сосредоточимся на форме управления. Грубо говоря, на сигнале управления, на управляющем сигнале.

Общее понимание

Начнет с простого наблюдения: с точки зрения формы система управления - это запись (регистрация) всех распоряжений в формализованном виде, четко и ясно плюс контроль исполнения. Это постоянная работа над тем, что надо делать в каждый конкретный момент, какими ресурсами, в какой срок и за какую цену.

Распоряжения - один из видов сигналов управления. С другой стороны, система управления должна иметь подсистему выдачи распоряжений, их регистрации и последующего контроля исполнения распоряжений. Наличие и четкость работы подобной подсистемы позволяет судить о качестве, вплоть до наличия, системы управления. 

Обобщая, можно утрверждать, что для создания системы управления необходимо создать:
1. Управляющие сигналы.
2. Командную линию передачи сигналов.
3. Линию контроля исполнения.

Управляющие сигналы с точки зрения организации – это приказы, распоряжения и указания, в которых указаны:

• Проблемы.
• Цели, которых следует достичь для решения проблем.
• Задачи, которые нужно решить (задача это есть цель + способ ее решения) для достижения целей.
• Работы, которые нужно произвести для решения задач.

Все управляющие сигналы (приказы, распоряжения и указания) должны передаваться по выделенным каналам, с тем, чтобы обеспечить

• Санкционированный доступ к информации только тех, кого это касается;
• Гарантированность доставки управляющий сигналов
• Подтверждение принятия к исполнению. Попросту, ответственные обязаны «расписаться» в получении и подтвердить готовность к исполнения (военные отвечают в таком случае - «есть!»)
• Доставку информации о ходе и завершении исполненения, а также о затруднениях в ходе исполенния.

Архитектура системы управления

Управление небольшим объектом позволяет построить простую систему управления, которая выдает однотипные сигналы, сообразуюсь с одним или несколькими критериями. Для большого объекта система управления выстраивается иерархически. Причем, иерархий может быть несколько, в зависимости от того, какой структурообразующий фактор может быть выбран для рассмотрения иерархии. Например, организационная структура - наиболее простое свойство для построения иерерхии. Не факт, что она должна быть единственной, могут присутствовать альтернативные иерархии, построенные на других принципах. Например, на технологических или географических принципах.

Продукт системы управления

Система управления регистрирует актуальные проблемы, ставит цели для разрешения проблем, формулирует задачи для достижения целей и назначает работы для решения задач.

Системная иерархия возникает при декомпозиции управляемой системы на подсистемы, каждая из которых имеет независимые входы. Независимый вход подсистемы и является управляющим входом, но не обязательно независимый вход может быть управляющим. Он может быть и измерителем, и выходом другой подсистемы. Деление подсистемы далее на подсистемы порождает структурную иерархию систем управления, если подсистемы оснащены управляющими механизмами.

Другой взгляд. Цепочки «проблема-цели-задачи-работы» можно отобразить в виде графа – иерархического дерева. Графическое представление позволяет проверить увязку (согласование) элементов, убедиться в том, что нет изолированных целей без проблем, задач без целей, работ без задач.

Еще один поход - подход с точки зрения "заинтересантов". И этот подход можно охарактеризовать как "властная иерархия".

Властная иерерархия

Уровень владельцев бизнеса (учредителей, владельцев контрольного пакета, Совета Директоров)

Проблема – это разрыв между желаемым и действительным состоянием: «у нас так, а должны быть так…». Не все проблемы важны и не все из них нужно решать. То есть проблемы делятся на
• решаемые – и тогда устанавливается цель.
• Не решаемые (обычно для устранения проблемы нужно сменить полностью систему)
• Надуманные: фиктивные, или неверно понятые, или продукт манипуляции, осознанной или не осознанной.

Следует «вычислять» проблемы, анализировать, систематизировать, устанавливать приоритеты, принимать решение на устранение и четко формулировать (очень важна четкая формулировка!). Работа с проблемами – уровень владельцев бизнеса и более того – это их, пожалуй, единственная насущная обязанность.

Уровень топ-менеджеров

Постановка целей для разрешения проблем.
Не всякая цель может быть принятой таковой для управления (есть цели как идеал, фантазийные цели и ...).
Цель должна иметь обязательные характеристики:
• Быть конкретной
• Быть достижимой
• Быть измеримой (иметь четко измеримый результат)
• Быть четко определенной во времени.

Итак, получив от владельцев проблемы – пишем цели. Не запрещена и инициатива – выдвижение целей. Но если цель не привязана к проблеме – обязательно согласовать эту цель с вышестоящим уровнем. Если это не делается, то возникает конфликт использования ограниченных ресурсов.

Уровень руководителей отделов

Постановка задач. Задача это есть цель + метод или способ решения. Руководитель отдела получает цель и составляет план действий по ее достижению: «чтобы достичь цели, решаем следующие задачи…". У каждой задачи появляется ответственный исполнитель, который и отчитывается за задачу.

Уровень исполнителей

Работа – это конкретная операция, процесс или этап решения задачи. Имеет четкий срок, исполнителя, потребные ресурсы, количество и качество. Работ много и система управления не должна контролировать все работы. Система управления контролирует КРИТИЧЕСКИЕ работы - ограничители, от выполнения которых зависит достижения целей. Ограничители понимаются в смысле теории ограничений Элии Годдратта.

Регрессионная модель и эффект управления

Допустим мы имеем некоторый набор переменных и исторические данные.
Мы строим регрессионную модель.
Предположим, что регрессионная модель показывает неблагоприятное развитие событий.
Мы наблюдаем развитие событий и оказывается, что новые данные полностью соответствуют регрессионной модели.
Но мы ожидаем, что лицам, которым поручено управлять, должны были предпринять некоторые управляющие воздействия и переломить неблагоприятных ход событий.
Но регрессионная модель показывает - ничего не изменилось.

Такой ход событий говорит о том, что мы можем иметь две ситуации:

1. Реально события не управляют.
2. Инерция процесса настолько велика, что управляющие воздействия неэффективны или не способны переломить инерцию процесса.

Таким образом, ситуация, в которой оправдывается неблагоприятный прогноз в силу регрессионной модели, говорит о неэффективности управления.

В построении модели могут участвовать как эндогенные (внутренние) так и экзогенные (внешние) переменные. 

Внутренние переменные свидетельствуют о инерции процесса. "Мощность" инерции можно оценить как степень объясненной дисперсии наблюдаемой величины за счет соответствующей эндогенной переменной.

Внешние переменные - управляющие переменные. Степень объясненной дисперсии за счет экзогенных переменных свидетельствуют о возможностях управления. Следует также отметить, оценка влияния экзогенных переменных в конкретной точке может лучше описывать возможности управления, нежели объясненная дисперсия. Связано это с тем, что степень накопленной инерции зависит от конкретной точки, а объясненная дисперсия описывает процесс в среднем и в режиме активного управления следует аккуратно оценивать интервал осреднения, уменьшая его по возможности.

Данные рассуждения работают, если 

1. Удалось определить представительный набор факторов.
2. Удалось получить достаточный для построения модели набор данных: исторических или полученных в результате планирования эксперимента.
3. Удалось классифицировать факторы с точки зрения эндогенности и экзогенности.

Если строится одно регрессионное уравнение, то эндогенность можно оценить с помощью авторегрессионных уравнений.

Если строится система регрессионных уравнений, то процедура построения регрессионных уравнений подразумевает построения набора модели, в которой в качестве оцениваемых величин поочередно или по выбору исследователя выбираются разные переменные выборки.

Если у исследователя уже имеется некоторая абстрактная математическая модель, то решается задача идентификации параметров модели.

В связи с этим возникает подход к оценки - хорош ли прогноз.

Зачастую к прогнозу предъявляются претензии - прогноз не оправдался.

Но всегда ли прогноз должен оправдываться на радость автора прогноза?

Навряд ли.

Очень много прогнозов строятся именно с тем, чтобы они не оправдались. И для этого и нужно управление процессом. А вот если неблагоприятный прогноз оправдалась, то вероятно - никто не управлял процессом. Или "противник" добился своего, если прогноз описывает схватку противоборствующих сторон.

* * *

Что такое модель?
Демистифицирующее моделирование: как количественные модели могут - и не могут - объяснить мир. 25 июня 2020 г. | Статья

Ключевая особенность модели - упрощение реальности.

Можно сказать, что модель - это своеобразная карта. Карта с небольшим числом данных, но таким данными, которые помогают принимать решения - как быстрее добраться до пункта назначения. На с помощью чего добраться до цели - это ваше решение.

Модель - оно же представление реальной системы, описываемое математическими уравнениями. С помощью модели можно проверить гипотезы и предположения о поведении системы. Например, экономические модели описывают взаимодействия внутри экономики, что позволяет экономистом оценить влияние факторов на экономические результаты.

Второе эффект модели состоит в том, что с помощью модели можно ограничить набор переменных, выделив именно те, которые имеют значение в исследовании конкретных вопросов.

Следующее полезное свойство модели - оценка чувствительности. С помощью модели можно оценить эффект изменения результата в зависимости от изменения фактора. Причем, важно не столько количественная, а качественная оценка - насколько значительны изменения в силу изменений входных факторов.

Модели могут использоваться для аргументирования сценариев и политик, так как модели показывают зависимость результата от разных предположений.

Подводные камни, которых следует избегать при использовании моделей

Модель - это просто инструмент. Ценность модели зависит от способа ее использования.

Модели основывается на трех основных компонента:

• исходные данные, используемые для построения модели,
• выбор формы (структуры) модели (вида уравнений),
• рассчитанные параметры (коэффициент) модели.

Каждый из этих факторов основан на предположениях, которые стоит принимать во внимание и не считать модель "истиной".

• Модель не может исправить плохие данные. 
• Модель может быть основана на неверных предположения о виде уравнений, о ее структуре. Рассчитанные коэффициенты могут содержать систематические ошибки, а "точные" значения коэффициентов должны быть заменены доверительными интервалами.

Модели предназначены не для устранения неопределенности, а для ограничения неопределенности. Но неопределенность может возникнуть из-за самой структуры модели, основных допущений и постоянных входных данных.

Обязанности руководителя

Очень-очень интересно "устанавливать" обязанности руководителя. В самом деле, руководители не с Луны же прибывают, они же обычные люди. А раз обычные, то же подвержены лени и пытаются уклониться от выполнения обязанностей руководителя.

Вот и получается, что...
Согласно А.С.Фридман. "Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления".

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

• управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
• взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
• производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
• осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

• Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер, то придется заниматься производством результата. Если работа требует уникальных знаний/умений, то заниматься суждено больше работой, чем управлением как таковым.
• Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
• Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
• Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
• Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

1. Постановка задачи и организация выполнения.
2. Распределение обязанностей.
3. Обеспечение взаимодействия.
4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
5. Анализ результатов.
6. Аудит эффективности процессов.

1. Обязанность руководителя «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность руководителя «Распределение обязанностей»

Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей:

• Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
• Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность руководителя «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность руководителя «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

• снижается взаимная требовательность;
• взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем;
• информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций);
• процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность руководителя «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности. В случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, ему нужно обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Принцип документационного обеспечения

Принцип документационного обеспечения деятельности фирмы определяет наличие необходимого и достаточного для эффективности управления различных документов: стандарты, регламенты, инструкции, методики, отчеты, а также иных видов документов, потребность в которых возникает в ходе и для реализации бизнес-процессов.

Принцип устанавливает требования к базовым характеристикам документов.

1. Аутентичность. Обеспечивается политикой и процедурами, которые контролируют создание, получение, передачу, хранение документов, а также распоряжение документами с гарантиями того, что создатели документов уполномочены и идентифицированы, а документы защищены от несанционированного добавления, стирания, переделки, использования и утаивания.
2. Достоверность: полнота, своевременность, актуальность (отражение всех изменений).
3. Целостность. Любые санкционированные аннотации и добавления к документу или стирание в документе должны быть явно указаны и прослеживаемы. Обеспечивается мерами контроля и наблюдения за доступом и верификацией пользователей, санкционированным уничтожением и охраной документов.
4. Эксплуатационная готовность. Каждый документ должен быть найден, предоставлен и интерпретирован, должно быть всегда известно его местонахождение. Для сложных докуметов должны быть явно указаны конекстуальные взаимосвязи документов, должны иметься возможность определить документ в контексте более широких деловых операций и функций.
5. Соответствие. Содержание и форма документа должны соответствовать требованиям, предъявляемых к данному типу документов.
6. Своевременность. Каждый документ должен быть создан и актуален в течение определенного периода.

Организаторские способности

Источник: А.А.Огарков. Организаторские способности современного руководителя.

Организационные способности.

1. Организационная проницательность, включает:

• психологическую избирательность — умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого; 
• практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач; 
• психологический такт — способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности. 

2. Эмоционально-волевая результативность — умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:

• энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели; 
• требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным; 
• способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников. 

3. Склонность к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью.

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:

• широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе; 
• чувством понимания ситуации; 
• творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу; 
• нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи; 
• готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям; 
• стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха; 
• эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей; 
• ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах; 
• способностью работать в коллективе и с коллективом; 
• умением предвидеть результат; 
• внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации; 
• способностью и умением рисковать; 
• способностью действовать самостоятельно; 
• ответственностью за деятельность и за принятые решения; 
• способностью увидеть, выделить существенное; 
• искусством выполнять планы. 

Выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией:

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных; 
• способность устанавливать и контролировать дисциплину; 
• стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам; 
• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения; 
• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими; 
• отдача четких однозначных указаний и распоряжений; 
• регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов; 
• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе; 
• системный подход к анализу работы; 
• квалифицированное делегирование полномочий; 
• избежание слишком частого применения негативного подкрепления; 
• создание эффективной обратной связи; 
• защита персонала организации от внешних угроз; 
• поиск способов повышения результативности работы сотрудников; 
• установление системы оценки работы и критериев успеха.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций. 

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

Результатом организаторской работы должна выступать только исполнительная организационная система. Организация может рассматриваться в двух ракурсах:

• как искусственное образование — искусственный взгляд на организацию свойствен самому организатору, так как тот, кто эту организацию конструирует и создает, всегда смотрит на нее как на свое творение, которое он сделал и собирается использовать как средство, как орудие для достижения своих целей (в этом смысле организации могут быть любые в зависимости от целей и задач организатора, при этом сама организация своих собственных целей не имеет); 
• как естественно живущее — после завершения создания организации организатор уходит, остается управляющий, а организация трансформируется в форму жизни коллектива и начинает жить своей собственной жизнью, что с естественной точки зрения делает возможным появление других целей — целей того коллектива, который организован.

Квинтэссенция управления

Попытка рассмотреть управление или менеджмент как специфический вид творчества (А.В.Авилов) привели к введению нового вида творчества (автор обозначает как третьего вида творчества) - достижения осуществимости Дела.
Дело - с большой буквы.
Два "предыдущих" вида творчества - обретение знания (сфера науки) и обретение эстетических переживаний (сфера искусства).

Ну что ж - может быть.
Если такое оснащение смыслом придает более "вкусный", нежели обладание властью, вид управлению - пусть так и будет.
Тем более, что можно сюда добавить и критерии результативности и эффективности.
Чтобы "вкуснее" было.

Но если, сказать так: управление - это власть. Маленькая или большая - зависит от объекта  управления. Это само по себе достаточно и в атрибутах творчества по-видимому нуждается лишь для маскировки и романтизации обладания властью.

По факту прочтения "Осуществимость Дела - квинтэсссенция управления". А.В.Авилов.
Не согласен с автором.
Квинтэссенция управления - власть.

* * *

При римлянах хозяин раба хотя бы оплачивал ошейник, а в наше время рабы недоедают, чтобы его купить.

Правда, и хозяин у нынешнего раба уже другой – это не кто-то конкретный. Это не человек и даже не злой дух. Хозяин, так сказать, распределен по ноосфере.
Искать точнее бесполезно: если разобраться, мы все в рабстве у нарративов, и у каждой социальной страты они свои. Думаю, что за этим внимательнейшим образом следят – опять-таки не в целях служения абстрактному злу, а для оптимизации торгового баланса. Чтобы продать товар, надо сначала продавить борозду в мозгах.
После этого люди получают радость уже не от «удовлетворения потребностей», как наивно верили советские теоретики, а от приближения своего образа к закачанному в них шаблону. Другими словами, главной потребностью нового человека становится совпадение его отражения с химерой.

В.Пелевин. Тайные виды на гору Фудзи

К вопросу о корпоративной культуры

Функции корпоративной культуры, которые могут стать тормозом или движителем проведения организационных перемен:

• наличие/отсутствие общего языка;
• наличие/отсутствие границ/критериев "свой-чужой";
• распределение властных полномочий и статусов;
• наличие/отсутствие внутрикорпоративных норм поведения;
• наличие/отсутствие норм построения отношений между людьми;
• принципы и практика распределения "кнутов", "пряников" и "морковок";
• подходы к выполнению работы;
• наличие/отсутствие формирования корпоративной идеологии менеджерскими подходами (формально) и в силу мифологического творчества.

Другой подход связан с построением модели "культурной сети", описываемой посредством следующих элементов:

• Парадигма.
• Властные структуры.
• Символы.
• Истории и мифы.
• Ритуалы и обычаи.
• Система контроля.
• Организационные структуры.

Примечание.

Парадигма в данном контексте понимается как признанная, разделяемая сотрудниками нормативно-ценностная система организации. Парадигма дает модель постановки проблем и их решений в той или иной области деятельности, позволяет выделить факторы, влияющие на управление организацией.

Культура корпорации также может быть охарактеризованы с позиции плохо/хорошо, трудно/легко, комфортно/некомфортно "организационным климатом" (Д.Койс, Де Котиис, 1991):

• Независимость сотрудника, ощущение самостоятельности.
• Сплоченность.
• Доверие.
• Ресурс - наличие и степень конкуренции за необходимые ресурсы.
• Поддержка и терпимость начальства.
• Признание.
• Справедливость.
• Инновация - поощрение творчества и перемен.

Или по Д.Литвин, Р.Стрингер (60-е года двадцатого века):

• Структура как ощущение свободы.
• Теплота.
• Ответственность - восприятие доверия.
• Риск.
• Поддержка со стороны колег.
• Нормативы - ощущение важности скрытых и явных целей и стандартов работы.
• Конфликт - сглаживается или разрешается.
• Тождественность - чувство принадлежности к компании.

Корпоративная культура опосредует модель поведения сотрудников.

Модель поведения сотрудников может быть формализована посредством ряда факторов следующим образом:

• Допускающие факторы:
• Обязанности сотрудников.
• Организация труда.
• Технологии труда.
• Необходимая информация, требуемая квалификация, требуемое обучение.
• Кадровые назначения.
• Процедура принятия решений.
• Оплата труда.
• Влияющие факторы:
• Горизонтальные коммуникации.
• Командная работа.
• Руководство.
• Разнообразие карьерных возможностей.
• Разрешение конфликтов.
• Наличие/отсутствие "самообучающихся" механизмов для организационных звеньев и в целом организации.
• Система льгот и компенсаций.
• Обратная связь с внутренними (сотрудниками) и внешними агентами (клиентами).
• Мотивирующие факторы:
• Вертикальная коммуникация.
• Полномочия сотрудников.
• Обучение и развитие.
• Оценка труда.
• Ответственность.
• Управление результативностью работы.
• Материальное и моральное поощрение.
• Определяющие факторы:
• Направление развития компании.
• Корпоративные ценности.
• Имидж компании.
• Качество продукции.
• Эффективность стиля управления.

Корпоративная культура всегда является инерционной средой на пути перемен. И если необходимо провести сколь-нибудь значительные переменные, но стоит подумать о "культурной революции". В этом деле может помочь следующее:

• Радикальное изменение внешнего окружения, например, изменение политических тенденций.
• Введение новых ценностей.
• Целевой подбор персонала с иными ценностями по сравнению с господствующими в корпорации ценностями.
• Увольнение отдельных руководителей - носителей субкультур.
• Личный пример первых лиц в части новых следования новым традициям.
• Целенаправленные акции по изменению психологической обстановки.
• Вовлечение сотрудников, клиентов и партнеров в разработку новых элементов корпоративной культуры.

В процесс воздействия нужно понимать первичные и вторичные механизмы изменения корпоративной культуры:

• Первичные механизмы изменения корпоративной культуры.
• Артефакты и ценности, на которые обращают внимание, которые оценивают, которые контролируют лидеры.
• Поведение лидеров в кризисных ситуациях.
• Критерии распределения дефицитов.
• Ролевое моделирование.
• Обучение.
• Наставничество.
• Критерии поощрения.
• Критерии повышения статуса сотрудника.
• Критерии найма работников.
• Критерии продвижения работников.
• Критерии увольнения работников.
• Вторичные механизмы изменения корпоративной культуры.
• Структура организации.
• Организационные процедуры.
• Обычаи и ритуалы.
• Дизайн рабочих мест и офиса.
• Истории, легенды, мифы об определенных лицах и событиях.
• Официальное провозглашение организационных ценностей.

Подходы к изменению корпоративной культуры могут выглядеть следующим образом.

• С позиций сфер влияния и власти.
• Формулирование целей перемен.
• Прояснение зависимостей и взаимосвязей: от каких влиятельных лиц зависит выполнение работы.
• Прогнозирование возможной реакции и точек зрения влиятельных лиц.
• Анализ оснований властных полномочий влиятельных лиц, ранжирование влиятельных лиц с точки зрения принятия решений.
• Анализ предпосылок личной власти инициаторов перемен, поиск дополнительных источников власти для контроля над ситуаций.
• Выбор стратегии.
• Выбор приемов, тактик.
• Выбор конкретного способа действий.
• С позиций политического подхода.
• Определить наиболее значимые источники власти и понять, как их обратить в пользу перемен.
• Знать/чувствовать место обретения властных полномочий.
• Разработать тактику и политику использования личной власти и власти других влиятельных лиц.

* * *

Добавление.

Корпоративной культуре присущи обряды. В свою очередь, изучая обряды, становится понятна та или иная корпоративная культуру.

В общем случае, могут наблюдаться следующие обряды:

• Обряды продвижения.
• Обряды ухода.
• Обряды обновления.
• Обряды разрешения конфликтов.
• Обряды посвящения.
• Обряды проводов.
• Обряды перехода.
• Обряды единения.
• Обряды имиджа (создания и поддержания).

Опять управление временем - 10 правил

10 золотых правил управления временем

 Автор: Лотар Зайверт (Lothar J. Seiwert), профессор, руководитель Института стратегии использования времени (г. Гейдельберг, Германия).

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сходных по характеру заданий

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы

3. При проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела (принцип Парето)

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу

Поскольку делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее и дешевле всего длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм и организаций, оказывающих различные услуги. В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицированная помощь. Затраты на использование платных услуг «на стороне» будут в любом случае меньше, чем затраты работодателя на содержание дополнительного штатного сотрудника.

7. Крупные задания выполняйте небольшими частями (тактика «салями»)

Еще Aльбeрт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу следует результат.

8. Устанавливайте для самого себя сроки выполнения дел категории «А» (Действительно важных дел)

9. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение успеха)

10. Сознательно учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности

Управленческий цикл

Классическое представление управленческого цикла:

• - определение целей управления: фиксация желаемого состояния, фиксация имеющегося состояния;
• - выявление проблем, мешающих переходу в желаемое состояние;
• - оценка ресурсов: потребные и имеющиеся ресурсы, дефицит ресурсов и дополнительные проблемы в связи с дефицитом ресурсов;
• - разработка стратегии достижения желаемого результата: постановка управленческих задач и критерий их выявления;
• - формирование программных мероприятий на основе управленческих задач;
• - реализация;
• - контроль хода, анализ результатов и корректировка хода реализации.

* * *

Приложение. В виду того, что ссылки периодически перестают быть валидными, а материал по моему мнению представляет интерес и лично для меня ценен и значим, я вынужден копировать такой материал в надежде, что он мне пригодится. Подобный материал снабжен указанием на первоисточник. Автор текста присутствует, и каждому автору я выражаю признательность за их труды в освещение вопроса, не зависимо от того, согласен ли я в целом или в частностях с позицией автора.

Автор: Борис Захарович Mильнep, доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник Института экономики РАН, заведующий кафедрой организации и управления Государственного университета управления.

 http://www.elitarium.ru/istorija-menedzhmenta-upravlenie-organizacija-principy-metody-fajol-tejlor/

1491 г. до н.э.

• Во время массового исхода евреев из Египта тесть Моисея — Джетро призывает Моисея передать власть над родами Израиля по иерархической линии.

500 г. до н.э.

• Труд Сун Цзы «Искусство войны» признает необходимость иерархической организации, межорганизационных связей и кадрового планирования.

400 г. до н.э.

• Сократ отстаивает универсальность управления как искусства в себе.

370 г. до н.э.

• Ксенофонт дает первое известное описание преимуществ разделения труда, рассматривая древнегреческую обувную фабрику.

360 г. до н.э.

• Аристотель в «Политике» утверждает, что специфическая сущность исполнительной власти и ее функций не может быть одинаковой для всех государств (организаций), но может отражать их специфическую культурную среду.

770 г. н.э.

• Абу Юсуф — выдающийся мусульманский ученый в «Книге о земельных налогах» исследует управление основными функциями исламского правительства, включая государственную финансовую политику, налогообложение и правосудие.

1058 г.

• Труд аль-Маварди «Принципы руководства» исследует исламское конституционное право, теоретические и практические аспекты мусульманского политического мышления и поведения, а также поведения политиков и должностных лиц в исламских государствах.

1093 г.

• Аль Газали в своих работах «Возрождение религиозных знаний» и «Совет королям» отмечает роль исламского вероучения и воспитания в совершенствовании административно-бюрократической организации в мусульманских странах, особенно, в улучшении знаний и деятельности правителей, министров и секретарей.

1300 г.

• Ибн Таймиях — «отец исламского администрирования» в труде «Принципы религиозного правления» применяет научный метод для определения принципов администрирования в структуре ислама, в том числе: соответствие человека его работе, патронаж, распределение постов и привилегий.

1377 г.

• Появилась работа «Введение в историю» мусульманского ученого ибн Халдуна, в которой доказывается, что методы организационного совершенствования могут развиваться посредством изучения культуры. Ибн Халдун уделяет особое внимание концепциям официальной и неофициальной организации, организациям как организмам природы, за пределами которой они не могут развиваться.

1513 г.

• Макиавелли в своих «Рассуждениях» отстаивает принцип единства власти: «Лучше доверить экспедицию одному человеку обычных способностей, чем двум людям, даже если они обладают выдающимися качествами и равноценными способностями».

1532 г.

• Через пять лет после смерти Макиавелли публикуется его книга советов всем потенциальным лидерам «Правитель»; она станет предшественницей всех книг о том, «как добиться успеха», пропагандирующих скорее практические действия, а не моральные принципы.

1776 г.

• Адам Смит в «Благосостоянии наций» рассматривает оптимальный вариант организации фабрики по изготовлению булавок; это становится самым существенным и известным изложением экономического обоснования производственной системы и принципа разделения труда.

1813 г.

• Роберт Оуэн в своем «Обращении к управляющим мануфактурами» выдвигает революционную идею о том, что руководителям следует уделять столько же внимания «живым механизмам» (работникам), сколько и «неживым машинам».

1832 г.

• Работа Чарльза Баббаджа «Об экономике производства» предугадывает многие представления о развитии научного менеджмента, включая «основные принципы менеджмента», такие, как разделение труда.

1855 г.

• Даниэль Маккалам в своем ежегодном отчете в качестве директора компании New York and Erie Railroad Company излагает шесть основных принципов управления; самым важным было использование информации, созданной внутри компании, для управленческих целей.

1885 г.

• Капитан Генри Меткалф — управляющий военным арсеналом — опубликовал «Издержки производства и управление цехами, частное и государственное», где утверждается, что существует «наука администрирования», которая основана на принципах, выявляемых при тщательном наблюдении.

1886 г.

• Генри Р. Тоуни в докладе «Инженер как экономист», прочитанном в Американском обществе инженеров-механиков, поддержал развитие научного управления.

1902 г.

• Вильфредо Парето становится «отцом» концепции социальных систем; его представления об обществе будут впоследствии использованы Элтоном Майо, и специалистами в области человеческих отношений в организационном контексте.

1903 г.

• Фредерик У. Тейлор публикует «Управление предприятием».

1904 г.

• Бракосочетание Франка Б. и Лилиан М. Гилбрет; они совместно проведут множество изыскательских работ по изучению времени и движения, научного управления, прикладной психологии.

1910 г.

• Луи Д. Бранде — коллега Фредерика У. Тейлора (а впоследствии судья Верховного суда США) создает и популяризует термин «научное управление» в своем выступлении по делу «Восточный тариф» перед Комиссией по торговым отношениям между штатами, утверждая, что предложение об увеличении железнодорожных тарифов должно быть отклонено, так как железные дороги могут экономить «миллион долларов в день», применяя методы научного управления.

1911 г.

• Фредерик У. Тейлор публикует «Принципы научного управления».

1912 г.

• Харрингтон Эмерсон опубликовывает работу «Двенадцать принципов эффективности», в которой предлагает взаимозависимую, скоординированную систему управления.

1913 г.

• Хуго Манстерберг в «Психологии и промышленной эффективности» призывает к использованию психологии в производстве.

1914 г.

• Роберт Мичелс в своем анализе деятельности политических партий и профсоюзов «Политические партии» сформулировал свой железный закон олигархии: «Кто говорит организация, говорит олигархия».

1916 г.

• Во Франции Генри Файоль публикует свою работу «Общее и практическое управление», в которой впервые дана полная версия теории управления.

1922 г.

• Посмертно опубликовано структурное определение бюрократии Макса Вебера; при этом используется метод «идеальной модели» для экстраполирования из реального мира основных особенностей, характерных для наиболее развитой формы бюрократической организации.

1924 г.

• Начинаются исследования на Хоторнском заводе «Западной электрической компании» в Чикаго; они продолжаются до 1932 г. и приводят к новому представлению о взаимосвязях между рабочей средой, человеческой мотивацией и производительностью.

1926 г.

• Мэри Паркер Фоллетт, призывая к «совместной власти» (power with) в противоположность «единоличной власти»(power over), предвосхищает переход к стилям совместного управления.

1931 г.

• Муни и Рейли в «Развивающемся производстве» (переизданном в 1939 г. под названием «Принципы организации») показывают, что недавно открытые «принципы организации» были в действительности известны с древних времен.

1933 г.

• Работа Элтона Мэйо «Человеческие проблемы промышленной цивилизации» становится первым отчетом по хоторнским исследованиям, первым значительным призывом к развитию человеческих взаимоотношений.

1937 г.

• Лютер Гьюлик в «Заметках о теории организации» обращает внимание на функциональные элементы работы руководителя.

1938 г.

• Социологический анализ организаций Честера И. Барнарда в книге «Функции руководителя» предзнаменует и способствует послевоенному коренному изменению представлений о поведении работника в организации.

1939 г.

• Ротлисбергер и Диксон публикуют работу «Управление и работник», полный отчет по хоторнским исследованиям.

1940 г.

• Статья Роберта К. Мертона «Бюрократическая структура и личность» утверждает, что «идеальная модель» бюрократии Макса Вебера не принимает в расчет нарушение функций, приводящих к неэффективности и тяжелым последствиям.

1941 г.

• Джеймс Бернхэм в «Административной революции» утверждает, что, поскольку контроль над крупными организациями переходит из рук владельцев в руки профессиональных администраторов, новым правящим классом в обществе станут обладатели не материальных ценностей, а специальных знаний.

1943 г.

• Слова Абрахама Маслоу о «необходимости иерархии» впервые появляются в его работе «Психологический анализ» в главе «Теория человеческой мотивации».

1946 г.

• Герберт А. Caймoн в «Притчах администрирования» критикует принципиальные методы управления за их непоследовательность и частую невозможность их применения.

1947 г.

• Создаются государственные учебные лаборатории по групповому развитию (в настоящее время — Институт NTL по прикладному бихевиоризму) для исследований проблем групповой динамики, а в дальнейшем — групповой психотерапии.
• Герберт А. Caймoн в «Поведении работника в организации» настаивает на том, чтобы при изучении проблем управления применялись истинно научные методы, что при решении вопросов разработки и осуществления политики следует использовать аспекты логического позитивизма и что краеугольным камнем управления является принятие решений.

1948 г.

• Дуайт Валдо опубликовывает «Административное государство», где критикует «доктрину эффективности», которая имела доминирующее значение среди управленческих концепций до Второй мировой войны.
• Лестер Кох и Джон Р.П. Френч-младший в работе «Человеческие отношения» в главе «Преодоление сопротивления переменам» отмечают, что работники меньше противятся переменам, когда их информируют об их необходимости и когда работники привлекаются к процессу планирования этих перемен.
• Норберт Винер вводит понятие «кибернетика» в своей книге с одноименным названием, которая становится важнейшей фундаментальной концепцией системной школы теории организации.

1949 г.

• Филип Селзник в работе «TVA and Grass Roots» открывает явление «кооптации», исследуя, как администрация долины реки Теннеси соотносит новые внешние факторы с процессом разработки политики, для того чтобы не дать этим факторам превратиться в угрозу для организации.
• Нортон Е. Лонг в книге «Анализ государственного управления» в главе «Власть и управление» приходит к выводу, что власть представляем собой источник силы управления и что руководители должны не просто применять научные методы решения проблем, а добиваться, сохранять и усиливать свою власть; иначе они рискуют не справиться со стоящими перед ними задачами.
• Руфус Е. Майлс-младший из Комитета по бюджету впервые сформулировал закон Майлса: «Твое положение зависит от того, где ты сидишь».
• Капитан военно-воздушных сил Эдсель Мэрфи впервые сформулировал закон Мэрфи: «Если что-то плохое может случиться, оно случится».

http://www.elitarium.ru/istorija-menedzhmenta-organizacionnaja-kultura-organizacionnoe-povedenie-upravlenie-metody/

1950 г.

• Джордж С. Хоманс публикует работу «Человеческий коллектив», первое серьезное применение «систем» («systems») к организационному анализу.

1951 г.

• Курт Левин в работе «Практические основы социологии» предлагает общую модель изменений, состоящую из трех фаз: «размораживание, изменение, замораживание»; эта модель становится концептуальной основой совершенствования организационной структуры.
• В книге «Биология человека» публикуется статья Людвига фон Берталанфи «Общая теория систем: новый подход к единой науке»; его концепции станут интеллектуальной основой системного подхода к организационному мышлению.

1954 г.

• Книга Питера Друкера «Практика управления» популяризует идею управления с помощью целей и задач.
• Работа Элвина Голднера «Модели производственной бюрократии» описывает три возможные реакции на официальную бюрократическую структуру: «тщетность усилий», когда официальные предписания игнорируются как руководством, так и рабочими; «ужесточение режима», когда руководство старается обеспечить соблюдение правил и норм, которым рабочие сопротивляются; «типичная ситуация», когда правила и внедряются, и исполняются.

1956 г.

• Уильям Г. Уайт в книге «Функционер» впервые представляет человека внутри организации, который признает все ее ценности и находит гармонию в том, чтобы соответствовать ее политике.
• В первом выпуске ежеквартального издания «Наука администрирования» статья Талькона Парсонса «Советы по социологическому подход) к теории организации» определяет организацию как социальную систему, которая сфокусирована на достижении целей и содействует, в свою очередь, осуществлению целей более крупных организаций или общества в целом.
• Кеннет Боулдинг в книге «Наука управления» в главе «Общая теория систем — основа науки» объединяет концепцию кибернетики Винера с общей теорией систем фон Берталанфи; она станет наиболее известным введением системной концепции организации.

1957 г.

• Сирил Норткоут Паркинсон открывает свой закон о том, что «работа затягивается настолько, чтобы заполнить время, имеющееся для ее завершения».
• Крис Аргирис в книге «Личность и организация» утверждает, что возникают неизбежные конфликты между индивидуальными особенностями взрослого человека и требованиями современных организаций.
• В статье Дугласа М. Мак-Грегора «Человеческое лицо предприятия» на основе исследования противоборствующих философий — традиционной (авторитарной) и гуманистически-управленческой — формулируется «теория X и Y»; применяет концепцию «самореализующихся предсказаний» в отношении поведения работника в организации.
• Филип Селзник в книге «Руководство в организациях» предугадывает множество возникших в 1980-х годах понятий о «трансформационном руководстве». Он заявляет, что задача руководителя организации заключается в том, чтобы помочь сформировать условия, в которых функционирует учреждение, и определить новые направления с помощью подбора кадров, обучения и заключения трудовых соглашений.
• Элвин У. Голднер в работе «Космополиты и аборигены» определяет две скрытые социальные позиции, которые стремятся обнаружить себя в организации: «космополиты», которые обладают слабой лояльностью по отношению к нанимающей их организации, высокими затратами на получение специальных профессиональных навыков и внешней групповой ориентацией и «аборигены», которые обладают высокой лояльностью по отношению к нанимающей их организации, низкими затратами на приобретение специальных профессиональных навыков и внутренней групповой ориентацией.

1958 г.

• Марч и Caймoн в книге «Организации» пытаются подытожить и классифицировать все заслуживающие внимания знания о бихевиористской революции в теории организации.
• Леон Фестингер — отец теории «диссонанса сознания» пишет работу «Мотивационный эффект диссонанса сознания», которая становится теоретическим обоснованием «несправедливых теорий мотивации».
• Роберт Танненбаум и Уоррен Г. Шмидт в статье «Как выбрать модель управления» в журнале Harvard Business Review описывают «демократическое управление» и разрабатывают континуум управления — от авторитарного до демократического.

1959 г.

• Чарльз А. Линдблом в книге «Наука о беспорядке» отвергает рациональную модель принятия решений в пользу инкрементализма.
• Герцберг, Мауснер и Шнайдерман в работе «Мотивация труда» выдвигают теорию здоровой мотивации работника.
• Сайерт и Марч высказывают предположение, что власть и политика оказывают влияние на формирование целей организации; их книга «Бихевиористская теория организационных задач» является предвестником школы власти и политики.
• Джон Р.П. Френч и Бертрам Рейвен в статье «Основы социальной власти» определяют пять основ власти (экспертная, референтная, поощрительная, легитимная и принудительная). Авторы статьи считают, что руководители не должны полагаться на принудительную и экспертную основы власти, так как они являются наименее эффективными.

1960 г.

• Ричард Нейстад в книге «Президентская власть» утверждает, что основой власти президента (и любого руководителя) является власть убеждения.
• Герберт Кауфман в работе «Лесной рэйнджер» показывает, как организационная и профессиональная социализация могут развивать в работниках желание и возможность соответствовать целям организации.

1961 г.

• Виктор А. Томпсон в книге «Современная организация» приходит к выводу, что существует «дисбаланс между возможностью и властью», вызывающий повсеместно дисфункцию бюрократического аппарата.
• Гарольд Кунц в работе «Джунгли теории управления» высказывает мнение об управлении как о «джунглях семантики».
• Бернс и Сталкер в «Управлении инновациями» отмечают необходимость различных типов систем управления (органических и механических) при различных условиях.
• В книге «Новая модель управления» Ренсис Лайкерт пытается эмпирически обоснованно защитить совместное управление и методы совершенствования организационной структуры.
• Уильям Дж. Скотт в статье «Теория организации: обзор и оценка», опубликованной в журнале «Академия управления», формулирует взаимосвязь между теорией систем и теорией организации и различия между микро- и макроперспективами развития теории.
• Аматаи Эцьони в «Сравнительном анализе комплексных организаций» утверждает, что на эффективность организации оказывает влияние соответствие структуры задач организации структуре их выполнения.

1962 г.

• Роберт Престас в «Организационном обществе» представляет тройную классификацию моделей организационного приспособления: «продвигающиеся наверх» — те, кто понимает и принимает все ценности организации; «индифферентные» — те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы, и «амбивалентные» — те, кто хочет пользоваться благами жизни организации, но не отвечает ее требованиям.
• Бло и Скотт в работе «Официальные организации: сравнительный подход» утверждают, что все организации включают как официальные, так и неофициальные элементы и что невозможно понять истинную структуру официальной организации без элементарного представления о ее параллельной неформальной жизни.
• Дэвид Меканикс в статье «Источники власти представителей низшего уровня комплексной организации», опубликованной в ежеквартальном издании «Наука администрирования», прогнозирует перспективы власти и политики теории организации.

1963 г.

• Штраусе, Шацман, Бухер, Эрлих и Сабшин в работе «Больница и установленный в ней порядок» описывают процедуру поддержания порядка в больнице как динамический процесс, действующий в рамках достигнутых «соглашений» между людьми и группами людей с различными устремлениями и интересами.
• Сайерт и Марч в «Бихевиористской теории фирмы» показывают, что компании предпочитают скорее «соответствовать требованиям», чем быть вовлеченными в экономически обоснованное поведение, нацеленное на максимизацию прибыли.

1964 г.

• Блэйк и Моутон в «Схеме управления» используют графическую схему для разъяснения стилей управления и их потенциального воздействия на программу совершенствования организационной структуры.
• Мишель Крузье в работе «Феномен бюрократии» определяет бюрократию как «организацию, которая не в состоянии корректировать свое поведение, учась на собственных ошибках».
• Бертрам М. Гросс опубликовывает двухтомник «Управление организациями», где дается исторический анализ представлений об организациях с античных времен до настоящего времени.

1965 г.

• Дон К. Прайс опубликовывает работу «Научное наследие», в которой утверждает, что право принятия решений неумолимо переходит из кабинетов начальников в технические офисы.
• «Организационный стресс» Роберта Л. Кана становится первым глобальным исследованием психологических последствий организационных служебных конфликтов и неоднозначных ситуаций.
• Джеймс Дж. Марч издает фундаментальный «Справочник организаций», в котором сделана попытка суммировать существующие знания по теории и поведению организации.

1966 г.

• Кац и Кан в «Социальной психологии организаций» пытаются унифицировать данные бихевиористики по проблеме поведения в организации с помощью теории открытых систем.
• Журнал Think Magazine публикует статью Дэвида Мак-Клеланда «Этого нужно добиться», в которой он выделяет две группы людей: большинство, которое не стремится к достижениям, и меньшинство, для которого возможность добиться чего-либо является стимулирующим фактором. Эта точка зрения стала предпосылкой дальнейших исследований проблем мотивации.
• Уоррен Беннис в работе «Изменение организаций» предвещает гибель бюрократического аппарата, так как он не соответствует требованиям будущего, когда будут необходимы быстрые организационные изменения, совместное управление и рост рабочей силы более высокой квалификации.

1967 г.

• Джеймс Д. Томпсон в работе «Организации в действии» пытается ликвидировать расхождение теории открытых и закрытых систем, предположив, что организации пытаются справиться с неопределенностью внешних условий, создавая определенные факторы, направленные на преодоление проблем внешнего мира, в то время как другие факторы могут быть сфокусированы на рациональных особенностях технических операций.
• Энтони Даун в работе «Бюрократия изнутри» пытается определить законы и положения, которые могли бы способствовать прогнозированию поведения бюрократических ведомств и бюрократов.
• Джон Кеннет Гэлбрейт в книге «Новое индустриальное общество» утверждает, что контроль над современными компаниями перешел в техноструктуру и что эту техноструктуру больше интересует стабильность организации, чем прибыль.
• Энтони Джей в работе «Управление и Макиавелли» применяет политические законы Макиавелли (из его книги «Правитель») к современному организационному управлению.

1968 г.

• Гарольд Виленски в «Организационном мышлении» представляет новые исследования потока и восприятия информации в организациях.
• Дорвин Картрайт и Алвин Зандер в книге «Групповая динамика» предполагают, что систематическое исследование групповой динамики углубит представления о сущности групп; о том, как они организованы; об отношениях между отдельными личностями, другими группами и более крупными объединениями.
• Джон П. Кэмпбелл и М.Д. Даннетт в работе «Эффективность опыта группового обмена информацией при обучении и совершенствовании управления», изданной в «Психологическом бюллетене», дают критический обзор литературы об обмене информацией внутри группы. Они пришли к выводу, что «положительное восприятие отдельным человеком его опыта группового общения» не может быть научно определено, так же как не может полностью основываться на «экзистенциальных позициях».
• Уокер и Лорш в статье «Организационный выбор: продукт против функции», опубликованной в журнале Harvard Business Review, пытаются разрешить вечную конструктивную проблему о том, должна ли организация строиться по принципу продукта или функции.
• Статья Фредерика Герцберга «Еще раз о том, как вы стимулируете своих работников» в журнале Harvard Business Review выдвигает термины «мотивэйторс» или «сатисфаерс» на передний план теории организационной мотивации.

1969 г.

• Лоуренс Дж. Питер провозглашает принцип о том, что «в иерархической системе каждый работник стремится достичь своего уровня некомпетентности».
• Лоуренс и Лорш в работе «Организация и внешняя среда» выступают с обоснованием теории случайностей, которая сможет определять уместность разных теорий при различных ситуациях; они утверждают, что организации должны решить проблему одновременной дифференциации и интеграции.
• Пол Херси и Кеннет Р. Бланшард в работе «Жизненный цикл теории руководства», опубликованной в журнале Training and Development Journal, утверждают, что правильный стиль руководства в определенной ситуации определяется уровнем образования и квалификации работника, стимулированием достижений и готовностью подчиненных принимать на себя ответственность.

1970 г.

• Бертон Кларк в работе «Отличительные особенности университета» устанавливает, каким образом три университета создают и сохраняют свои отличительные особенности с помощью управления символами.
• В работе «Теория ожидания» Джон П. Кэмпбелл, Марвин Д. Даннет, Эдвард Е. Лоулер III и Карл Е. Уейк-младший формулируют теории ожидания мотивации. На людей оказывает мотивирующее воздействие определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают их к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при сходных обстоятельствах.
• Крис Аргирис пишет книгу «Теория и методы инноваций», которая становится одной из наиболее известных и актуальных до настоящего времени работ по организационному консультированию, проблемам организационного поведения и перспектив совершенствования организационной структуры.

{PAGEBREAK}

1971 г.

• Грэхем Т. Алисон в работе «Сущность решения» демонстрирует недостатки точки зрения о том, что решения правительства принимаются «одним расчетливым человеком», который имеет контроль над организационными структурами и должностными лицами правительства.
• Ирвинг Янис в работе «Групповое мышление», впервые опубликованной в журнале «Психология сегодня», предполагает, что сплоченность группы может привести к ухудшению процесса принятия эффективных групповых решений.

1972 г.

• «Дикая» забастовка (без официального разрешения профсоюза) в Лордстауне (штат Огайо) на заводе по сборке автомобилей компании «Дженерал моторс» обратила внимание всей страны на дисфункциональность безликой монотонной работы.
• Гарлан Кливланд в работе «Руководитель будущего» утверждает, что в будущем принятие решений потребует «постоянной импровизации при сохранении общей направленности деятельности».
• Каст и Розенцвейг в статье «Общая теория систем: применение к организациям и управлению» в журнале «Академия управления» дают оценку степени успешности применения общей теории систем в организациях и отстаивают теорию случайностей как менее абстрактный и более практичный теоретический метод.

1973 г.

• Джей Гэлбрейт в работе «Построение комплексных организаций» формулирует концепцию системы/случайности, заключающуюся в том, что объем информации о потребностях организации представляет собой процесс установления степени ее неопределенности, взаимозависимости подразделений и функций и адаптационных механизмов.

1974 г.

• В докладе, подготовленном для Комиссии Карнеги по высшему образованию, Майкл Кохен и Джэймс Марч использовали термин «организованная анархия» для того, чтобы передать, почему колледжи и университеты известны организационными формами, проблемами и потребностями в руководстве.
• В статье Роберта Дж. Хауса и Терранса Р. Митчела «Теория целевой ориентации в руководстве», опубликованной в Journal of Contemporary Business, предлагается теория «path-goal» как полезный инструмент для объяснения эффективности определенного стиля руководства в определенных ситуациях.
• В статье Виктора Х. Врума «Новый взгляд на принятие решений по управлению», опубликованной в сборнике Organizational Dynamics, развивается полезная модель, где руководители могут установить диагноз ситуации, позволяющий определить, какой стиль руководства является более адекватным.
• Статья Стивена Керра «Вознаграждение А вместо ожидаемого Б» в журнале Academy of Management Journal доказывает, что многие системы организационного вознаграждения являются «нечестными» — они оплачивают за другое поведение, а не за то, что предъявляется.

1975 г.

• Оливер И. Вилльямсон в работе «Рынки и иерархии: анализ и антитрастовые осложнения» анализирует принятие организационных решений по производству продукции и услуг: осуществлять ли производство внутри организации или производить внешние закупки, используя модели экономического рынка. Он оценивает сложности на пути таких решений, как, например, организационные полномочия.
• Лиман Портер, Эдвард Лолер III и Ричард Хакман в работе «Поведение в организациях» исследуют вопрос, как возникают и развиваются индивидуально-организационные отношения, включая и то, как социальные влияния соотносятся с эффективностью работы.

1976 г.

• Психолог Майкл Маккоби интервьюирует 250 корпоративных менеджеров и обнаруживает руководителя, чья основная сфера интересов лежит в той «конкурентной деятельности, где он может оказаться победителем».
• Дженсен и Миклинг в работе «Затраты агентств и теория фирм» описывают организацию как простое продолжение и средство удовлетворения интересов множества лиц и групп, которые на это влияют и на которых оказывается влияние.
• Книга «Концепция организационной экологии» Эрика Триста предлагает теоретическую модель, в основе которой лежит формирование области, созданной рядом организаций, чьи взаимоотношения составляют систему. Система — это область как целое, а не ее составляющие организации.

1977 г.

• Статья Ханнана и Фримана «The Population Ecology of Organizations» предлагает новый термин при анализе организаций — «население организаций» (population of organizations).
• Статья Саланчика и Пфеффера «Кто получает власть, и как они за нее держатся» объясняет, как власть и политика помогают организациям адаптироваться к внешней среде с помощью распределения дефицитных ресурсов по подразделениям, выполняющим наиболее жизненно важные задачи организационного выживания.
• Давис и Лоуренс в работе «Matrix» предостерегают против использования матричной формы организации, если не существует особых организационных условий, способствующих успеху.
• Розабет Мосс Кантер в статье «Мужчины и женщины корпорации» описывает особые проблемы власти и политики в организациях, с которыми сталкиваются женщины.
• В статье Томаса Дж. Питерса «Символы, модели и внешняя среда: оптимистическая практика, принятая для реализации планов», опубликованной в Organizational Dynamics, представлен первый основной анализ символического управления в организациях для привлечения внимания к литературе «мэйнстрима» организационной теории.

1979 г.

• В статье Розабет Мосс Кантер «Неудачи власти в управленческих кругах» в журнале Harvard Business Review выясняются организационные позиции, при которых имеет место тенденция к созданию властных проблем. Автор утверждает, что безвластие зачастую является большей проблемой для организации, чем власть.
• Опубликована книга «Структурирование организаций» — первая книга Генри Минтцберга из серии «Теория политики управления».

1980 г.

• В работе Конноли, Конлона и Дейча «Организационная эффективность: множественность участников» дается оценка организационной эффективности, которая должна включать множество критериев, отражающих разнообразные интересы различных участников.
• В статье Мерила Раис Луиса «Удивление и впечатление: что испытывают новички, оказавшиеся в незнакомой организационной обстановке» в журнале Administrative Science Quarterly предполагается, что поиск истины новичками, как правило, опирается на неадекватные источники информации, что может уводить их в сторону.

1981 г.

• Энтони Кобб и Ньютон Маргулис утверждают в книге «Организационное развитие: политические перспективы», что совершенствование организационной структуры развивает адаптивность к политике. Но политическая активность практиков совершенствования организационной структуры чревата серьезными утилитарными и ценностными проблемами.
• В книге «Власть в организациях» Джеффри Пфеффер объединяет положения использования власти и политики школы организационной теории.
• «Теория Z» Томаса Оучи и «Искусство японского управления» Паскаля и Атоса популяризируют японские методы управления.

1982 г.

• Организационная культура становится «острой» темой в экономической литературе после выхода таких книг, как «В поисках высокого качества» Питерса и Ватермана, «Корпоративная культура» Дила и Кеннеди и передовой статьи в Business Week о корпоративной культуре.

1983 г.

• Генри Минтцберг своей работой «Власть внутри и вокруг организаций» трансформирует школы власти и политики организационной теории в законченную теорию политики управления.
• Розабет Мосс Кантер в работе «The Change Master» дает определение change masters как архитекторов организационных перемен. Это нужные люди в нужном месте и в нужное время.
• Статья Мерила Р. Луиса «Организации как носители культуры Milieux» является первым полным опубликованным изложением предпосылок и позиций школы организационной культуры.
• Работа Майкла Килея «Оценки организационной теории и обучение управлению» предполагает, что организации существуют благодаря соглашению о совместной деятельности для достижения отдельных целей ее важных подразделений, не достигая организационных целей и задач.
• Ян И. Митрофф в работе «Держатели акций организационного сознания» объясняет, как понимание внутренних и внешних держателей акций влияет на организационное поведение — особенно на принятие решений по сложным проблемам организационной политики.
• Понди, Фрост, Морган и Дандридж выступают в качестве редакторов первого завершенного тома «Организационный символизм», посвященного проблемам символического управления.
• Статья Линды Смирчич «Общее понимание организаций» исследует, как системы принятых понятий развиваются и поддерживаются в организациях путем символических организационных процессов, а также показывает, как эти общепринятые понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации.

1984 г.

• Серджованни и Корбалли редактируют первый широко признанный сборник докладов на тему о перспективе организационной культуры «Руководство и организационная культура». Во вступительной статье Серджованни «Культурные и состязательные перспективы в административной теории и практике» четко изложены фундаментальные базовые понятия организационной культуры и перспективы символического управления.
• Сиэл и Мартин обобщают опыт качественного и количественного исследования по организационной культуре в работе «Роль символического управления»: как менеджеры могут эффективно передавать организационную культуру.

1985 г.

• Эдгар Шайн дает наиболее обстоятельную и полную информацию о школе организационной культуры в работе «Организационная культура и лидерство».
• В «Иррациональной организации» Нилс Бранссон размышляет о том, что рациональность может привести к хорошим решениям, но это снижает возможность организационных действий и перемен.
• «Административное развитие», написанное Мухаммадом А. Аль-Бураэй, соединяет современную методологию и технику исследования с сутью ислама, ценностями и этикой, чтобы показать, каким образом исламская перспектива (как система и образ жизни) является важной движущей силой в процессе административного развития в мире.

1986 г.

• «Корпоративная культура: диагноз и перемены» Десмонда Грэйвза представляет первый серьезный методологический научный труд по «диагностике» организационной культуры.
• Майкл Хармон и Ричард Майер помещают обстоятельный раздел о применимости организационной теории в государственном секторе в работе «Организационная теория в государственной администрации».
• Работа Гарета Моргана «Имидж организации» развивает искусство ознакомления и понимания организаций, начиная с предпосылки, что теории организации основываются на четких, но частичных интеллектуальных имиджах или метафорах.

1988 г.

• Майкл Килей соединяет и расширяет свои прежние представления о множестве составляющих, организационных целях, системах справедливости, ценностях и организационной стоимости в книге «Социально-контрактная теория организаций».
• Квин и Kaмepoн составляют «Парадокс и трансформация» — важный сборник очерков о необходимости управления с наличием парадоксов в сложных организациях вместо того, чтобы пытаться обязательно их устранить.
• Шошана Зубофф в работе «Возраст умной машины» исследует эффекты информационных технологических изменений в вопросах полномочий и иерархий — общества и организаций.

1989 г.

• Книга Розабет Мосс Кантер «Когда гиганты учатся танцевать» рассматривает вопрос, как организации могут извлекать преимущества одновременно из малых (гибкость) и из больших масштабов (выносливость).
• Книга «Развивающийся корпоративный характер» Алана Вилкинса объясняет, как трудно, но возможно изменить элементы организационной культуры, не разрушая позитивные аспекты культуры, которые уже существуют.

1990 г.

• Салли Хельсиген создает дневниковые исследования, которые изучают, как женщины-лидеры принимают решения, собирают и распространяют информацию в организациях. Хельгесен в работе «Женское преимущество» доказывает, что «женщины могут стать новыми японцами» в управлении.
• В книге «Восхваление иерархии» Эллиотт Жак утверждает, что критики иерархии введены в заблуждение. Вместо необходимости иметь новые организационные формы компаниям нужно учиться, как лучше управлять иерархиями.
• Джэймс Ф. Шорт-младший и Ли Кларк в работе «Организации, неопределенности и риски» описывают, как на организационное поведение влияет принятие решений в условиях риска и неопределенности и как, в свою очередь, риск и неопределенность влияют на принятие решений в организациях.
• Пол С. Гудман и Ли С. Спроул в «Технологии и организации» описывают, как на организационное поведение влияют новые технологии. Они утверждают, что влияние технологий настолько сильное, что организации должны находить новые пути руководства на предприятии для того, чтобы приспособиться к новому технологическому и деловому климату.
• В книге Аллана Р. Конна и Дэвида Л. Брэдфорда «Влияние без полномочий» ведется дискуссия по альтернативному методу достижений в работе, основанному на законе возвратности, который ведет к организационному самоуполномочиванию и взаимной удовлетворенности работой членов организации.
• «Символы и артефакты: взгляд на корпоративный ландшафт» — работа, написанная Паскуалем Гаглиарди, сосредоточивает внимание на корпоративных «артефактах»: зданиях, предметах, имиджах и формах, участвующих в корпоративных структурах. Гаглиарди представляет социальные конструктивистские, феноменологические и толковательные картины реальности.
• Ставшая весьма популярной книга Питера Сенге «Пятая дисциплина» описывает организации с ограничениями в обучении и показывает, как «обучающиеся организации» пренебрегают неблагоприятными условиями и преодолевают их.
• Дэвид Ульрих и Дэил Лэйк развивают теорию, которая придает особое значение организационным возможностям. Их книга «Организационные возможности: конкуренция внутренняя и внешняя» объясняет, что такое «возможность» и как развивать конкурентоспособность, основываясь на мероприятиях по управлению.
• Статья Лекса Дональдсона «Легкая рука: организационная экономика и теория управления» в журнале Academy of Management Review показывает потенциальные возможности и трудности организационной экономики.
• Глава Карла Вайка «Технология как двусмысленность: создание смысла в новых технологиях» в книге Гудмана и Спроула «Технологии и организации» рассматривает познавательность процессов, которые используются людьми в их приспосабливаемости к условиям непредсказуемых и хаотичных событий.

1991 г.

• Роберт Г. Лорд и Карен Дж. Майер в работе «Обработка информации: осуществление связи между восприятием и исполнением» рассматривают лидерство как организационный, «командирский» процесс информации (рациональный, ограниченной емкости, квалифицированный и кибернетический) и связывают это с тем, как другие участники в условиях лидерства обрабатывают информацию.
• Книга Катлина Д. Риана и Дэниэла К. Остерайха «Освобождение от страха на рабочем месте: как преодолеть невидимые барьеры на пути к качеству, производительности и инновациям» объясняет взаимозависимость между страхом и производительностью на рабочем месте.
• Манфред Кетс де Врие в работе «Organizations in the Couch» демонстрирует, как рациональные и иррациональные модели поведения индивидуума влияют на организации.

1992 г.

• Тьерри С. Паучант и Ян И. Митрофф в работе «Трансформируя организации, склонные к кризису» исследуют кризисные организации и психологические и эмоциональные факторы, дающие возможность менеджерам преодолевать ожидаемый кризис.
• В книге Джеффри Пфеффера «Управление властью» показано, как консолидировать власть и использовать ее для конструктивных организационных целей, даются практические рекомендации для менеджеров, как пользоваться властью для продвижения, как перестать ее бояться и понять, что если они не воспользуются властью, то это сделает кто-то другой.
• Барбара Царниавска-Жоржес объясняет смысл организационной жизни, даже когда организационное поведение бессмысленно. Ее идеи, изложенные в работе «Изучение сложных организаций: культурные перспективы», представляют собой межкультурный и межконтекстуальный анализ нахождения смысла в больших организациях.
• «Организационная архитектура» Дэвида Надлера, Маркса Герштайна и Роберта Шоу использует архитектуру как метафору для нахождения развивающихся форм и черт эффективных организаций будущего, включая автономные рабочие бригады, высокопроизводительные рабочие системы, систему связей, автоматическое проектирование и размытые границы.
• Чарлз Хампден Тернер в своей работе «Создавая корпоративную культуру: от разногласий до гармонии» рассматривает организации, имеющие проблемы из-за развивающихся культур, использующих перспективу «центральные дилеммы». Дилеммы — это две «леммы» или предположения, расположенные на одной оси, с организацией между ними.
• «Гендеринг организационной теории» Джона Аккера утверждает, что обычная деятельность в организациях не является нейтральной для полов. Они увековечивают «родовую подструктуру внутри самой организации и в более широком слое общества» так же, как и в организационной теории.
• В бестселлере Дэвида Осборна и Теда Геблера «Перестраивание правительства: как предпринимательский дух трансформирует государственный сектор» утверждается, что государственные ведомства созданы так, чтобы быть защитой от политиков и бюрократов, набирающих слишком большую власть и неправильно использующих общественные деньги. Вместо этого обществу необходимо «правительство предпринимателей».
• Книга Ральфа Д. Стаей «Управление неизвестным: стратегические границы между порядком и хаосом» ставит под сомнение точку зрения, что организационный успех происходит от стабильности, гармонии, предсказуемости и устойчивого равновесия. Руководство должно охватывать «безграничную нестабильность», поскольку беспорядок, шанс и нерегулярность организационных связей могут оказаться положительным фактором.
• Ричард Бекхард и Венди Причард в работе «Изменение сути» обсуждают вопрос о поведении руководителей, что необходимо для инициирования и управления фундаментальными организационными изменениями.

1993 г.

• Книга Вильяма Берквиста «Постмодерные организации» сравнивает понятия «предмодерн», «модерн» и «постмодерн» для пяти измерений организационной жизни: размер и сложность, миссия и границы, лидерство, коммуникации, стоимость основного капитала и рабочей силы.
• Книга «Культурная многогранность организаций» Тэйлора Кокса-младшего исследует потенциальные преимущества и трудности, которые могут возникать в организации в связи с наличием различных культур.
• Ян И. Митрофф и Гарольд А. Линстоун в работе «Неограниченный разум: нарушение каналов традиционного делового мышления» исследуют вопрос, что значит быть геем в корпоративном мире и как справляться с сексуальной направленностью на рабочем месте. Они поощряют открытость в корпоративной практике, например учет сексуальных предпочтений, пола и этнической принадлежности при реализации программ обучения, найма на работу и сохранения места работы.
• В статье Л. Дугласа Киля «Нелинейный динамичный анализ: оценка системных концепций в правительственном ведомстве», опубликованной в Public Administration Review, выдвигается предположение, что нелинейная динамика или теория хаоса может относиться к государственным ведомствам, поскольку организации людей являются нелинейными системами.
• В книге «Управление хаосом и сложностью в правительстве» Л. Дуглас Киль рассматривает применение теории хаоса к самоорганизации в государственном управлении. Киль показывает, как глубинные структуры и процессы ведомственной динамики могут способствовать обучению и возможности справляться с рисками и неопределенностью.

1996 г.

• Издано отдельной книгой фундаментальное исследование «Организационная теория: стратегический подход», проведенное Б. Хеджем, Вильямом Антони, Лауренсом Галисом. Детально разработаны концепции использования организационных технологий, организационного проектирования и организационного обучения.

1997 г.

• Сорок шесть наиболее известных, выдающихся ученых в области управления, работающих во многих странах мира, по инициативе Фонда Друкера изложили свои взгляды о путях развития организаций в предстоящем столетии. В книге «Организации будущего», изданной под редакцией Фрэнсиса Хессельбейна, Маршалла Голдсмита и Ричарда Бекхарда, дается прогноз коренных изменений в формах, построении, моделях, поведении и механизмах функционирования организаций, тенденций их развития под влиянием прогресса науки, техники, образования и культуры.
• В книге Суматра Чосала и Христофера Бартлетта «Индивидуализированная корпорация» анализируется процесс развития и повышения значимости индивидуальных компетенций в деятельности организаций, перехода от «трех S» (strategy, structure, systems) к «трем Р» (purpose, process, people).

1998 г.

• Вышла в свет монография Вильяма Халала «Новое управление», в которой рассматриваются процессы и механизмы трансформации управления на основе использования демократических методов и рыночных отношений внутри организаций.
• Опубликована книга Джея Любовитца и Тома Бекмана «Организации знаний», в которой последовательно анализируются все основные элементы интеллектуального капитала, обобщается практика управления процессами накопления и отбора знаний, их сохранения, распространения и внедрения, инициирования и обучения персонала. Намечены основные блоки и контуры будущих организаций.

1999 г.

• Франк Острофф в монографии «Горизонтальная организация» доказывает объективную необходимость перехода от вертикальных к горизонтальным структурам, раскрывает сущность и принципы работы таких организаций, их облик и связи с потребителями. Журнал Fortune, откликаясь на взгляды Ф. Остроффа, назвал такую организацию «моделью корпорации на следующие пятьдесят лет».

2000 г.

• Впервые основные факторы, формирующие доверие в изменяющемся мире, комплексно и взаимосвязанно раскрываются в книге Роберта Брюса Шо «Ключи к доверию в организациях». Детально исследуются пути создания, поддержания и развития духа доверия в организациях перед лицом возрастающих экономических трудностей и конкуренции.

2001 г.

• Дэвид Джаффи, подвергнув критическому анализу распространенные концепции функционирования и развития организаций, сформулировал черты новой организационной парадигмы, базирующейся на сочетании постбюрократизации, культуры и знаний, вертикальных и горизонтальных связей, стратегических альянсов и виртуальных структур. В книге «Организационные теории: связи и изменения» он дал развернутую характеристику происходящих и предстоящих изменений.

2002 г.

• Джон Иванцевич и Томас Дьюнинг в книге «Управлять Эйнштейнами» (перевод с английского по смыслу «Как управлять талантами») раскрывают вновь возникающую область деятельности руководителей в информационную эру — работу с талантливыми людьми. Неоценимо значение предлагаемых авторами методов выявления, привлечения, поддержки, вознаграждения и перспективного роста людей, обладающих способностями выдвигать и претворять в жизнь новые идеи в приоритетных сферах науки, техники, производства и обслуживания.