Бюрократия

Бюрократия в широком смысле слова – это демонстрация внешнего подчинения порядку в ущерб здравому смыслу, интересам дела и общественным интересам. Чиновничий аппарат не пропустит на руководящую должность сотрудника, обладающего блестящими данными, хотя все понимают он - лучший. На управляющий пост будет назначен средний человек, наиболее соответствующий интересам структуры, то есть не "лучший", а правильный.

И в противоположность этому в отношениях сюзерена и вассала подчинение скрепляется клятвой. Клятвой сюзерена...

"... я объявляю, что отвечу верностью на верность, покровительством на доблесть, справедливостью на честность и возмездием на вероломство, и да поможет мне Господь".

Начальники и управление

О начальнике

Начальники не падают с Луны и на Луне не валяются. Завтра начальником можете стать вы. Поэтому нужно помнить, применять и требовать соблюдения этих заповедей от подчиненных:

• не жалуйся на босса коллегам;
• не рассказывай об ошибках боссах, о его слабостях или его не совсем приличном поведении;
• не подчеркивай, не преувеличивай неудачи боса;
• не ищите "косяки" в работе босса, и те более не указывай на косяки самому боссу;
• не жалуйся на босса его боссу.

Чтобы управлять начальником, следует

I. Понять начальника

• каковы его цели;
• что от него требуют его начальники;
• его сильные и слабые стороны;
• его стиль работы;
• как он предпочитает получать информацию (слушатель или читатель).

II. Понять себя

• исключить контрзависимость - полное отвержение начальника;
• исключить зависимость - полное соглашательство с начальником.

III. Понимание начальника и себя автоматически обеспечивает вас «ручкой управления начальником». А далее Вам самим решить – управлять или пусть сам едет (см. пункт VI - не мешая начальству делать ошибки).

IV. Руководители, умеющие четко изложить требования, умеющие ставить задачи - редкость.
Поэтому нужно

• уметь добывать нужное/требуемое из начальника;
• чувствовать, когда начальнику не хватает данных для корректных формулировок"
• не умалчивать о проблемах и не приукрашивать: вскроется - хуже будет.

V. У начальника также мало время и энергии, как у вас. Поэтому, не теребить начальника по пустякам.

VI. Не стоит мешать начальнику делать ошибки. За их исправления вам могут заплатить. Но применять это правило не этично.

Что нужно помнить

• Правильно коммуницируйте со своим начальником:
• уметь доходчиво и уместно излагать свои мысли, как устно, так и письменно,
• уметь внимательно слушать и читать письма своего руководителя.
• проявлять активность и инициировать коммуникацию не дожидаясь момента, когда уже будет поздно что-то менять.
•  Избегайте сюрпризов, плохих и хороших: резкое несоответствие результатов ожиданиям начальника в любую сторону показывает его неспособность к планированию и предвидению. А это два ключевых навыка руководителя.
• Будьте лояльны и всегда готовы помочь.
• Не лезьте через голову своего начальника. Другому начальнику на фиг не нужно работать за своего подчиненного!
• Учитесь понимать предпочтения своего начальника: одно нужна краткость, другому подробности и детали, третьему - оригинальность. Четвертому - все в письменном виде и так далее.
• Полагайтесь на сильные стороны начальника, учитывайте его слабые стороны.
• Оцените свои сильные и слабые стороны и продумайте, как минимизировать последствия слабых сторон.

Типы проблемных начальников + правило управления

1. Помешанный на контроле. Правило - завоевать доверие, постоянно демонстрируя следование стандартам босса.
2. Без вести пропавший. Общаться по телефону и электронной почте, он вас тогда сам найдет.
3. Политик. Пользоваться тем, что он охотно делегирует и учиться плетению связей у своего босса.
4. Некомпетентный. Пользуйтесь и проявляйте инициативу, но демонстрируя что вы отличный командный игрок.
5. Маленький Бонапарт. Поможет только лесть.

Теперь о работнике

Вот беда - непонимание того, как и куда двигаться дальше. Трудовые будни любого начальника - это куча дел и вечная суматоха, если не сказать более, - хаос. Говорят, что для того чтобы хаос не поглотил Вас, нужно ясно видеть, что для Вас главное. "Ясно" и "главное".

"Руководить - это прежде всего отвечать за работу вверенного Вам коллектива людей".

Можно заключить, что руководство начинается с самого себя.

Банально, но тем не менее: прежде чем начинать руководить другими, нужно научиться руководить собой и отвечать за себя. Впрочем, научитесь ли вы этому хитрому делу, - руководить собой, - или не научитесь, люди все равно будут оценивать

• что вы за человек;
• какой у вас характер;
• какие у вас моральные принципы;
• каких вы придерживаетесь взглядов;
• как вы взаимодействуете с другими;
• можно ли вам доверять;
• ваш профессионализм: знаете ли вы как и что делать;
• ваши человеческие качества: действуете ли вы из добрых побуждений, желаете ли людям (и своим подчиненным) только хорошего.
• - умеете ли побеждать в политической борьбе.

О последнем: причем тут политическая борьба?

Политическая борьба в организации присутствует всегда. Присутствует, потому что политическая борьба есть следствие как минимум трех основных сущностных свойств организма, который называют "организацией". 

• разделение труда, которое приводит к неравным группам с разными целями и приоритету именно в силу разделения;
• взаимозависимость, которая приводит к тому, что никто не может в организации существовать в одиночку, независимо от других (тогда это просто не будет организацией!);
• дефицит ресурсов (возможно это фактор стоило бы указать первым, но он слишком очевидный, поэтому пусть стоит последним).

Для того чтобы руководить, нужно помимо умения руководить собой еще, между прочим,
ясно представлять цель и расстояние до цели в любой момент времени. Все остальное, - политическая борьба, характер, взгляды, качества, - приложатся должным образом усилиями тех, кто увидит в вас "соломинку", за которую ему можно уцепиться. Ваша же последующая задача - стать затем бревном, затем надежным плотом, а потом можно возглавить авианосец.

"Бизнес-план" руководителя, структура:

1. путь совершенствования себя как руководителя;
2. собственные цели;
3. мнения других о себе и работа с этими мнениями в перспективе;
4. план посещения корпоративных тусовок, учебных курсов (желательно в связи с предыдущими пунктами).
5. мероприятия по поддержанию теплых связей с теми, чьи советы и мнения вам особенно ценны с точки зрения оценки как содержания так и исполнения пунктов 1 и 2
6. план освоения нового, а также поиск мест и обстоятельств, в которых и при которых вы могли бы научится чему то новому.

Такой бизнес-план будет отвечать за стратегию.

Четыре движущих силы персональной операционной модели

Эффективные лидеры постоянно адаптируют свои приоритеты, роли, время и практики, чтобы быть впереди.

Драйвер 1: Приоритеты

• Полностью ли вы понимаете свои полномочия?
• Готовы ли вы к самым важным беседам на руководящей должности?
• Что вы можете перестать делать прямо сейчас?

Драйвер 2: Роль

• Сосредоточены ли вы на работе, которую можете выполнить только вы?
• Создаете ли вы позитивный рычаг для выполнения работы?
• Кто вас поддержит?

Драйвер 3: Время

• Позволяют ли ваши границы соблюдать жесткий, но свободный график?
• Какой ритм вы установили для управления своим временем?
• Как можно перестроить совещания, чтобы добиться максимального эффекта?

Драйвер 4: Энергия

• Как защитить свое здоровье, выполняя ответственную работу?
• Кто твои настоящие друзья?
• Почему эта работа важна для вас?

Источник

Предупреждение: обновите свою персональную операционную модель. Арне Гаст, Сучита Прасад
22 ноября 2024 г.
Warning: Upgrade your personal operating model
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/warning-upgrade-your-personal-operating-model

Лидер и руководство

Лидерство — это попытка руководителя, используя разные источники власти и свой собственный набор навыков, повлиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.

Существует три подхода в теории изучения лидерства:

• личностный, 
• поведенческий,
• ситуационный.

Американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

• физическая и эмоциональная выносливость; 
• понимание назначения организации и направления ее деятельности; 
• энтузиазм; 
• дружелюбие, приязнь и расположение других; 
• порядочность. 

Сторонники личностного подхода выявили немалое количество лидерских качеств. Р. Стогдилл (1948 г.) считал, что к ним относятся:

• ум и интеллектуальные способности; 
• господство или преобладание над другими; 
• уверенность в себе; 
• активность и энергичность; 
• знание дела. 

Уоррену Беннису принадлежат исследования лидерства в рамках сравнительных характеристик менеджера и лидера. Три составляющих лидерства Беннис определил так:

• направляющий образ; 
• страсть; 
• цельность.

По мотивам сравнительной таблицы Бенниса "Менеджер и лидер" можно представить примерно такую упрощенную картину:

Менеджер	Лидер
Исполняет регламент	Придумывает новое
Все правильно делает	Делает правильным все
Заимствует	Внедряет
Имитатор	Творец
Поддерживает	Разрабатывает
Ориентируется на систему	Ориентируется на людей
Полагается на контроль	Внушает доверие
Краткосрочные цели	Долгосрочная перспектива
Цель - результат	Цель - развитие потенциала и возможностей
Вопросы: "когда?", "как?"	Вопросы: "Зачем?", "Почему?"
Солдат	Полководец
Оберегает "статус-кво"	Бросает вызов "статус-кво"

Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) выделяет три стиля:

• авторитарный, 
• демократический,
• пассивный.

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля
Вся власть и ответственность в руках лидера	Делегирование полномочий, ключевые позиции - у лидера	Снятие с себя ответственности и самоустранение от власти в пользу группы
Прерогатива в установлении целей и выборе средств их достижения	Принятие решений на выделенных уровнях управления с привлечением исполнителей	Самоуправление групп
Коммуникации сверху-вниз	Двунаправленные коммуникации	Горизонтальные коммуникации
Воздействие лидера на потребности подчиненных более низкого уровня	Воздействие лидера на потребности подчиненных более высокого уровня	Недостаточная требовательность к нарушителям
Угрозы и психологическое давление	Создание нормальных условий работы	Лидер находится под влиянием подчиненных
Сильные стороны
Приверженность оперативности, порядку, результату, организованности	Усиление мотивации персонала	Можно начать работы и без лидера
Слабые стороны
Сдерживание инициативы	Требуется много времени для реализации	Группа может потерять темп и направление

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Мак-Грегора (1960), рассматривающая человеческое существо как дикое животное (традиционный подход к управлению):

• люди не любят работать; 
• людей надо контролировать и направлять; 
• людям необходима безопасность; 
• к работе мотивирует угроза и наказание; 
• люди избегают ответственности; 
• у людей нет амбиций; 
• люди не используют в работе воображение. 

Концептуальной основой демократического стиля руководства является «Теория Y» Мак-Грегора, рассматривающая человека как существо, способное к самореализации:

• люди считают работу естественным состоянием; 
• люди реагируют не только на контроль и принуждение, но и на признание и поощрение; 
• люди способствуют достижению целей организации в зависимости от предложенных наград; 
• люди самовыражаются в работе; 
• при определенных условиях люди охотно берут на себя ответственность; 
• людям свойственно стремление к креативности и инновациям. 

Исследованиям Ренсиса Лайкерта принадлежит система 4 менеджмента, то есть четыре стиля руководства:

• эксплуататорско-автократический; 
• благожелательно-автократический; 
• консультативный (партисипативный); 
• групповой. 

Для оценки эффективности каждого из стилей Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемое на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

ЛАК = 

сумма либеральных элементов поведения

/

сумма авторитарных элементов поведения

Лайкерт выделил три типа переменных, влияющих на взаимосвязь между лидерством и эффективностью деятельности в сложных организациях:

• каузальные — определяющие направление развития и результаты деятельности фирмы, находящиеся под контролем менеджмента; 
• привходящие — отражающие внутренние взаимосвязи, например цели, лояльность, отношения, установки, восприятие, мотивации; 
• конечного результата — отражающие результаты деятельности организации, например, производительность, услуги, цена, качество, доход. 

Впоследствии появились дополнительные зависимости коэффициента от ряда следующих условий:

• времени рабочего дня. Наилучшего значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости; 
• уровня интеллигентности собеседника. По мере его повышения увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект; 
• от величины руководимой группы. Оптимальная — не менее 10, максимальная — 24; 
• от возраста. Особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет; 
• от пола. Констатируется более низкий коэффициент у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами. Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп, включающих не менее двух представителей другого пола.

Но этого оказалось "маловато". И появились "более многофакторные" модели влияния лидера на организационное взаимодействие и строительство. К числу таких относится управленческая решетка Блейка-Моутона.

А также

1.1 Обедненное управление. Страх перед бедностью.
1.9 Загородный клуб. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 Авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, не обращает внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 Организация. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую организацию.
9.9 Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. И это обеспечивает и высокий моральный настой, и высокую эффективность.

Дихотомия поведения лидеров (Ohio State University). А также Мичиганский университет. 

Лидеры делятся согласно их поведению по отношению к подчиненным:

• Внимательное поведение (Мичиганский университет: employee - oriented). Лидер чутко относится к подчиненным, уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия. 

• Инициирующее поведение (Мичиганский университет: production - oriented). Лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей: жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных. 

Лидер с точки зрения ситуации

Ситуационная модель руководства американского профессора Фреда Фидлера (1967)

Фидлер выделил три ситуационных фактора:

• Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей; 

• Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость и формулировки и структуризации; 

• Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. 

Модель ситуационного подхода «Путь-цель» (path-goal theory) Теренса Митчела и Роберта Хауса.

Способы влияния руководителя на подчиненных для достижения цели — это:

• разъяснение того, что ожидается от подчиненного; 

• оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех; 

• направление усилий подчиненных на достижение цели; 

• формирование у подчиненных таких потребностей, которые могут быть удовлетворены; 

• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. 

В модели «путь-цель» рассматривается ряд стилей руководства:

• Стиль поддержки — аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя с подчиненными «на равных» просто и дружелюбно.
• Инструментальный стиль — аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчиненные получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их четкого исполнения.
• Стиль, поощряющий участие — руководитель делится информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. 
• Стиль, ориентированный на достижения — характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели. Руководитель требует от подчиненных работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кена Бланшара

Характеристика действий и особенностей принятия решений в зависимости от стиля лидерства

Код	Стиль лидерства	Действия лидера	Принятие решения
S1	Директивный	Подробно инструктирует, внимательно проверяет	Лидер
S2	Наставнический	Объясняет свои решения, дает возможность прояснить ситуацию	Лидер. После совместного обсуждения и/или объяснения
S3	Поддерживающий	Делится идеями, способствует принятию решения	Лидер/последователи при поддержке лидера
S4	Делегирующий	Предлагает другим ответственность за решения и их выполнение	Последователи

Стили лидерства и готовность сотрудников

Уровень готовности сотрудника	Уровень компетентности	Уровень настроя	Применяемый стиль лидерства
R1	Низкая	Средний - высокий	S1
R2	Низкая - средняя	Низкий - средний	S2
R3	Средняя - высокая	Средний - высокий	S3
R4	Высокая	Высокий	S4

Лидер с точки зрения принятия решения

Модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона выделяет пять стилей, методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от степени участия подчиненных в принятии решений:

• руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию;
• руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы;
• руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение;
• руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение;
• руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

Для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей:

• значения качества решения; 
• наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения; 
• степень структурированности проблемы; 
• согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения; 
• уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; 
• заинтересованность сотрудников в достижении цели; 
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. 

Лидер с точки зрения компетенций


Каждая личность состоит из специфического сочетания черт характера. Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые можно назвать компетенцией.

Отсюда строится модель способностей применительно к характеристике лидера:

• личные навыки: мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность;
• социальные навыки: влияние, политическая осведомленность, сочувствие;
• познавательные навыки: концептуальное мышление и масштабное видение.

Лидер с точки зрения эмпатии и эмоций


Резонансное лидерство. Люди настроены на одну эмоциональную волну, то есть чувствуют одно и то же.

Стиль лидерства	Как строится резонанс	Воздействие на климат в организации	Уместно использовать
Идеалистический	Лидер воодушевляет людей, рисуя им образ привлекательного будущего	Сильное позитивное	Чтобы иметь ясное направление движения
Обучающий	Лидер связывает желанию людей с целями организации	Весьма позитивное	Чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития способностей
Товарищеский	Лидер создает гармонию путем сближения людей	Позитивное	Чтобы устранить разлад в коллективе, мотивировать сотрудников
Демократический	Лидер оценивает вклад сотрудников в работу, вовлекая их в процесс	Позитивное	Чтобы добиться поддержки и единодушия сотрудников

Диссонирующее лидерство. Ощущение несогласованности, неприятное для слуха.
Два человека или группа людей ощущают эмоциональное неудобство и чувствуют себя постоянно неуютно.

Стиль лидерства	Как строится резонанс	Воздействие на климат в организации	Уместно использовать
Амбициозный	Лидер стремиться к достижению наиболее интересных задач	Часто негативное	Чтобы получить отличный результат от команды квалифицированных сотрудников
Авторитарный	Лидер рассеивает страхи, указывая направление движения в условиях неопределенности	Сильно негативное	В кризисной ситуации

Харизматический лидер

Профессором Вайзменом выделены «необычайные» способности, которые объединяют харизматических лидеров. Тем самым, была провозглашена charismatic leadership theory. В рамках это теории выявлены пять главных характеристик:

• видение (перспективное мышление); 
• склонность к риску; 
• чувствительность к ограничениям; 
• развитая эмпатия (чувствительность к окружению, к потребностям других людей); 
• нестандартное поведение. 

Харизматичный лидер не является гарантией создания высокой производительности в организации.

Памятка для руководителя

Мастер управления: памятка для руководителя
Николай Владимирович Панеев

Опубликовано на Элитариум

• Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

• Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», - т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.(прим. сомнительное по моему мнению утверждение)

• Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

• Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, - только тогда он научится управлять.

• Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

• Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

• Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

• Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

• Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

• Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время - нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

• При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

• С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

• Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

• Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

• Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

• Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

• Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

• Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником - далеко не лучший стиль работы.

• Отсутствие указаний «сверху» - это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

• Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

• Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

• Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

• Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

• Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

• Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

• Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

• Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

• Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

• Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

• ставить человека в глупое положение; 
• задевать чужие интимные или семейные дела; 
• выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то; 
• не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство; 
• смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других; 
• смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

• Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

• Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

• Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

• Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

• Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности - это далеко не одно и то же.

• Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

• Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

• Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

• Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

• Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

• Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

• Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

• Скромность - это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

• Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

• В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

• Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

• Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

• Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

• Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

• Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

• Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

• Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

• Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

• Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

• Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

• Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.